最新企业管人十大难题胡八一.docx
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最新企业管人十大难题胡八一
企业管人十大难题胡八一
破解企业管人十大难题
✪ 课程提纲
第一讲 明争暗斗（上）
第二讲 明争暗斗（下）
第三讲 打工心态
第四讲 各自为政
第五讲 互相推诿（上）
第六讲 互相推诿（下）
第七讲 新老难融（上）
第八讲 新老难融（下）
第九讲 骨干难留
第十讲 假公济私
第十一讲 集体跳槽
第十二讲 不再进取和我要加薪
第一讲明争暗斗（上）
前言
中国人力资源最大的浪费并不是很多人认为的能力没有得到发挥，而是面对同样问题，大家分开去探索原因，去总结结果。
同样的问题，每个企业都在探索，这就是最大的浪费。
尽管各个行业的公司数不胜数，但存在的问题几乎都是一样的，问题的表象和产生的根源以及解决之道的大道理都是一样的。
那为什么在不同企业中会有不同的效果呢？
最关键的是行为方式不一样，比如人浮于事，很多企业都有这种现象。
面对同样的问题，财务部门在思考，销售部门在思考，人力资源部门也在思考，这是完全没必要的，这就是最大的浪费。
我们抽样调查了不同行业的219家企业，得到73个问题，最后提炼出10个。
◆第一个明争暗斗
◆第二个打工心态
◆第三个各自为政
◆第四个相互推诿
◆第五个新老难融
◆第六个骨干难留
◆第七个假公济私
◆第八个集体跳槽
◆第九个不再进取
◆第十个我要加薪
一、明争暗斗的具体表象
1.明争暗斗的冲突表象——帮派
表1-1帮派表现和存在的问题
帮派争斗
问题表象
地域帮派
来自同一地区、同一单位、同一学校、同一方言等，基层班组与操作工较多，若非该地域管理者则不服从。
亲属帮派
来自同一村落、同一家庭、同一姓氏、同一宗亲等，相互介绍入职者居多，动一人而牵连整体。
嫡庶帮派
来自同一领导、同一上司、同一入职、同一培养等，中高层干部或连环操作者，与最高者亲近，排除异类。
经济帮派
来自同一部门、同一职类、同一作业、同一经济等，销售－督导、采购－仓库等类居多，相互包庇。
表1-2帮派解决之道与行为方式
解决之道
行为方式
招聘回避
招聘时尽量回避来自同一地域、同一亲属、同一嫡庶、同一经济，实在困难则可以分隔时段招聘。
目标共同
给冲突双方一个更高的共同目标，使他们不得不停止内战，否则双方受损。
内部分化
在帮派内部扶持另一人担任同级干部，使得原来互抱、对外变成各自寻求第三方支持。
隔离关联
从组织架构上、汇报关系上各自独立，由各自的上司进行协调。
2.明争暗斗的具体表象－部门
表1-3各部门的要求及之间存在的问题
表1-4部门解决之道与行为方式
解决之道
行为方式
强调流程
淡化部门
以提供价值为终点设计流程，强调各部门只是该价值流程的一部分，淡化部门壁垒。
多培训它！
强调服务
淡化本位
强调内、外部供应链与价值链的关系，把每个部门、每个岗位、每个人的服务对象列出来！
强调输出
淡化索取
明确各个部门、各个岗位的最终输出的工作成果以及为达成成果自己可以努力创造的条件！
强调整体
淡化个体
以整体利益作为考核出发点，分解到各部门、各岗位，强调个体做好了而整体没做好是无收益的！
3.明争暗斗的具体表象——多头
图1-1多头表现漫画图
表1-5多头的解决之道及行为方式
解决之道
行为方式
明确从属
明确每个人承担不同职责时的指挥与报告关系，如甲工作向A报告、乙工作向B报告，以减少混乱。
资源配置
在现实中一个人同时接受几个上司的指挥是正常的，但必需配置足够的资源，如工具、信息披露、时间。
各自完成
如果只是不同的工作任务，作为部属应该区分或请示轻重缓急后加以完成。
冲突请示
对同一工作接到意见相左的指令或在资源、时间占用方面有冲出时，应请示部门上司，必要时由他协调。
第二讲 明争暗斗（下）
二、明争暗斗的产生根源
表1-6 明争暗斗的产生根源汇总表
判断差异
员工：
我的能力已超过职务要求，希望从事更具挑战性的工作！
上级：
既然做得不错就好好保持吧，人尽其才，继续留任。
默契差异
人力经理：
老板，国庆放假七天的通知已经拟好等您批准。
总办主任：
老板，国庆加班安排的通知已经拟好等您批准。
个体差异
老员工：
加强人情味，缓慢变革，扩大规模求利润，注重现实利益。
空降兵：
加强法治，快速变革，提高单位利润，注重长期利益。
本位主义
上司：
他没经验、能力不足，做不好还是我承担，不如自己辛苦一点。
部属：
他自己想表现，担心我超过他，所以不想给我机会。
地位争斗
张三：
我和他同时进来的为什么提拔他？
李四：
我的能力不比他差，这么好的差事为什么给他？
强调自我
销售部：
这些家伙不做实事只会邀功。
市场部：
没有我们推广，他们一文不值！
权限模糊
人力部：
老板，我与工程部面试了一位工程师，请问你要复试一下？
总经理：
我这么忙，工程师也要我面试？
你们干什么用的？
……
总经理：
谁给你们这么大权力的？
进来我也不知道？
工资那么高？
人力部：
……！
！
！
？
？
？
资源有限
华东客户优质…生产部总优先安排他的订单…研发部只针对他的客户。
三、明争暗斗的改善方法
1.明争暗斗的改善方法——职权法
释义：
当内部发生冲突时，管理者运用职权对冲突双方进行裁决或协调，从而改善冲突。
事例：
图2-1
2.明争暗斗的改善方法——隔离法
释义：
当甲需要乙配合时（无论何种动机），甲找到自己的上司，由上司找乙的上司协调，乙的上司再找乙。
事例：
图2-2
3.明争暗斗的改善方法——缓冲法
释义：
在容易发生冲突又不得不相互依赖的双方之间设置一定的缓冲空间，减少单方对资源的控制。
事例：
图2-3
4.明争暗斗的改善方法——拖延法
释义：
若双方的冲突并不十分严重，且是基于认识的冲突,对工作没有太大影响，则用拖延法，随着时间的推移和环境的变化，冲突可能自动消失。
事例：
5.改善方法的重点讲解－合作法
释义：
给冲突双方更高的共同目标，必须最大限度地合作才能达成利益最大化，以此改善冲突。
事例：
第三讲 打工心态
一、打工心态的具体表象
→计划：
根据自己的擅长而非组织的需要来做或干脆不做；
→组织：
不主动组织资源，喜欢向上请求资源或等待被使用；
→领导：
领导象征地位和利益而不是责任，不愿意培养部属；
→控制：
不愿检验和被检验，不愿被控制却喜欢控制；
→协调：
横向协调极弱，只等上级发话，单边主义严重；
→执行：
不理解的不执行、无利益的不执行，自由主义；
→团队：
能维持无利益冲突的人际，却不是共同目标的团队；
→权力：
只为体现个人意志，而不是达成责任和目标的资源；
→结局：
天塌下来有老板顶着，实在不行就三十六计走为上计。
二、打工心态的产生根源
打工心态的产生有历史原因、当代原因，有员工的个人原因，也有组织上的客观外在原因。
因为中国有三千多年的农业文明，所以打工心态不容易形成一个整体，而且中国人在历史上很难体现主人意志，“率土之滨，莫非王臣”就是一个体现，释义为是君王的事，与我有何关系。
另外，也有员工个人原因，各自打扫门前雪，《增广贤文》中有传统理论来教导大家，“逢人且说三分话、未可全抛一片心，”从小受的教育就是这样，事不关己、高高挂起。
还有一些客观原因，外部机会太多，随时都可以离开。
图3-1 打工心态产生根源的分析图
三、打工心态的改善方法
尽可能满足员工不同阶段的利益，赋予员工们一定的权利，如果越没有权利，越就容易造成打工心态，在可控的前提下，满足员工的“利”，包括员工的能力提升、经济提升、名利提升和平稳的工作环境，赋予他们一定的权力，履行职责、达成绩效，英国有句名言“若想你的仆人忠实于主人，就让他说了算。
”要想提升能力，就给于他们培训的机会。
图3-2 打工心态的改善方法分析图
四、改善方法的重点讲解
表3-1授权不当的具体表象
授权不当的具体表象
事前
1.动机不当：
往往是因为太忙太累不懂而不得不放手
2.认识不足：
不知有哪些权限？
通知何种方式授予
3.系统不够：
仅是行为习惯，下属知道了，而无书面明确
事中
1.监督不足：
放手有余而监督不足，误认为监督是怀疑
2.授而不予：
虽说授权却处处直接干预（可能是无心的）
3.时断时续：
一会放一会收，一点风险都不能承受
事后
1.当马后炮：
我早说过了……
2.重操故业：
一脚踢开，重上井冈山
3.永不放权：
不检讨得失而是觉得“天下没有可信之人”
第四讲 各自为政
一、各自为政的具体表象
各自为政指各按自己的主张办事，不互相配合。
比喻不考虑全局，各搞一套。
【案例】
销售经理：
赶紧！
我要借差旅费，广西客户的产品出了安全问题！
财务经理：
你上次的借支至今未还，财务政策是前款不清后款不借！
……
工程经理：
我面试过了，他有同行经验，请人力部办入职手续！
财务经理：
不行！
他的学历不符合要求，况且老板说过XX省的不要！
……
生产经理：
这怎么不能出货？
一点点瑕疵根本就看不出来！
质量经理：
不能出！
我们是根据质量标准来检验和判断的！
……
客户经理：
客户急着要货，赶紧派部专车送过去吧！
行政经理：
不行！
这样成本太高，不符合我们的装车要求！
表4-1 各自为政的具体表象
各自为政
具体表象
目标计划
制订目标计划时不是自上而下的分解，而是从各自的职能、职责出发，导致成平行线而非三角形闭环系统。
资源整合
不愿将自己的“全部”整合成整体的“部分”，宁可维持“全部”的小，不愿意有“部分”的大，认为这是失去。
职能职责
强调自己的职能职责甚至是职权，意识不到自我的存在是以相互依赖为前提的，自扫门前雪的心理严重。
流程节点
到我这我会做好，没到是上游的责任，交付了是下游的责任，他们的好坏与我无关。
总经理不在就无法开会。
利益分配
关心我该得到的，整体有没有收益那不是我的问题。
而且我们的贡献最大，没有我们的全力工作大家什么都没有
二、各自为政的产生根源
1.文化背景
→农业文明而非是海洋文明，人与天感应而非人与人相应；
→没有共和，只有“三纲”，受不了了就用暴力翻身作主；
→唯一能表达个人意志的就是当头，那怕是鸡头；
→鸡犬相闻，老死不相往来；达则兼济天下，穷则独善其身。
2.企业机制
→没有上帝也没有灵魂：
愿景与战略,意识缺乏高度统一；
→考核与奖罚主要跟个人关联，甚至不求有功但求无过；
→宁可纵向小而全，不可横向大而专；有宗族无民族；
→领导喜欢接受纵向报告，未形成横向沟通协商的氛围。
3.个人心理
→英雄主义，生怕被埋没；只给老板看，别人看见没用；
→贡献是我做的，凭什么他也得好处？
宁可大家都没有；
→明哲保身，我没错就行。
如果大家都错，法不责众；
→现世主义，多做不见得有好处，做错了就我个人该死。
三、各自为政的改善方法
表4-2 各自为政的改善方法汇总表
对象
方法说明或列举
战略
1.共同制订使命——愿景——战略，大力宣传与培训，使之深入人心；
2.绘制战略分解图，让每个部门、核心人员明白我是机器不是零件；
3.塑造企业文化，明确是非价值观，编制故事性的员工行为准则；
组织
1.淡化行政区域与行政级别，强调以客户为终点的项目管理、流程管理；
2.经常抽调各部门人员组织各种委员会，而不是将某事交给某个部门；
3.目标分解后，强调在分工的基础上合作，而不是在合作的基础上分工；
机制
1.以目标达成与否作为奖罚的起点，而不是个人在其中的表现；
2.形成利益的对立统一体，如研发与销售、质量与数量、投入与收益；
3.多开项目会议，少开行政会议。
以行政级别参照项目级别而不是相反；
人员
1.筛选与企业价值观一致的人员，基本认可后赋予大量的培训；
2.先奖集体再奖个人，先罚上级再罚个人；
3.鼓励员工选择上级或岗位（其本人移动），尽可能安排轮岗，换位思考。
第五讲 相互推诿（上）
一、相互推诿的具体表象
1.事后推诿之一：
为什么不能交货？
总经理：
客户已经投诉到我这啦！
3个月了，为什么还不能交货？
计划部：
我们已经排好了计划，生产部做不出来我们也没办法呀！
生产部：
不是做不出来，采购部来料不及时，巧妇难为无米之炊呀！
采购部：
不是采购不及时，财务部不付款，根本拿不到原材料呀！
财务部：
不是不付款，货款都没回笼，拿什么去支付呀！
销售部：
不是货款不能回笼，我们的质量确实有问题，客户拒付呀！
品管部：
原材料就不合格，我说过不能用，这不，真出问题了吧？
采购部：
我们的价格低，又经常拖欠货款，一分钱一分货呀！
总经理：
……
2.事后推诿之二：
客户为什么会退货？
总经理：
客户为什么会退货30%？
销售部，你说说！
销售部：
明摆嘛……还用说？
当然是质量问题啦，老总！
生产部：
可能吗？
我们是通过品管部检验才出货的呀？
品管部：
你这是什么话？
质量是制造出来的又不是检验出来的！
再说我们是100%按技术部提供的方法和标准检验的呀！
技术部：
我们是100%按销售部提供的图纸与样品设计的，而且最终得到销售部的认可了呀！
销售部：
不是销售部认可的，是客户认可的呀！
总经理：
……
3.事前推诿之一：
绩效考核怎么还没推行？
印老板：
都三月了！
你应聘时不是说两个月就可以推行绩效考核的？
游经理：
是呀，指标是要层层分解的，公司战略与年度目标没出来呀
印老板：
都三月了！
战略与年度目标不是给你了，怎么还没推行？
游经理：
我们职能职责不清晰呀，干什么事都不清晰怎么考呀？
印老板：
都三月了！
岗位说明书不是已经讨论几次都说清晰了？
游经理：
职责是清晰了，可我们的历史数据太缺乏了，不好定指标呀
印老板：
都三月了！
数据不都是有了吗？
没有的也可以先假设呀？
游经理：
数据是有了，但大家有点抵触考核，我先培训他们的观念。
赵文员：
都三月了！
……
4.事前推诿之二：
需要购买炭粉
赵文员：
经理，炭粉不足，复印质量不好，老总都骂过，买点吧？
行政部：
当然要买啊，你直接对采购部讲一下吧，这么点小事。
采购部：
买吧，没问题，这是行政费用，你直接向财务借款出来吧！
财务部：
借款？
这个季度的行政费用已经超出预算，要老总批才行。
钱秘书：
总经理要到下个月才从国外回来，如果急你就找副总看看。
孙副总：
超过预算了我不能批，你看看财务部能否先借支计入下季。
财务部：
这不符合预算控制，你看看采购部能否让外面先送货？
采购部：
人家不肯！
都是现款现货的。
你自己看有没有其它办法？
赵文员：
……
二、相互推诿的产生根源
1.来自员工
→缺乏责任感：
天生的懒贪痞坏或早期教育不良；被公司环境感染，因为大家都打太极，谁接招谁倒霉。
→角色认知不足：
死认职责范围，孰不知职责是点而人是面、是体；只有人才能将点连起来，形成整体。
2.来自领导
→过于严厉的处罚：
不是追究改善的责任而是追究失败的责任；多做多错少做少错，不讲贡献多而讲过失少。
→任务指派错误：
职责不清，今天张三做明天李四做；本该自己做的却派下去；部属错了，和上司一起来骂。
3.来自制度
→责任界定不清：
职责模糊、交叉、空白；等待上级的指令才能做；
→权责体系有漏洞：
责任大却无权，权力大却不负责；权力掌握在最高层，却经常出尔反尔、朝令夕改。
第六讲 相互推诿（下）
三、相互推诿的改善方法
1.培养责任感
→管理者要敢于承担责任：
从自己背包开始；规定先找内因；放下面子。
→培养员工责任心：
少听为什么没做好，多听紧急对策与永久对策。
→建立连带责任：
奖励团队、处罚上司、自我认罚。
→明确团队的共同目标：
推无可推、推无益受无损（要损一起损）。
2.提高执行力
→明确责任者的主次：
领导者、管理者、直接责任者、参与者、支持者。
→下达有效命令：
目标明确、正式发布、资源准备、各就各位。
→过程监控：
计划表－进度表－预算表，监控到位则少犯错，消灭推诿。
→自我克服困难：
万事不易，等、靠只能作为你失败的最好推诿。
3.规范责权利
→流程梳理：
以终为始，尽量借助软件。
→职责划分：
基于流程，重在横向的输入与输出。
→相应权限：
根据目标、绩效、流程来赋予权限。
→加强协调：
业务类必须自我横向协调；权力类方可请求上级。
四、改善方法的重点讲解
新员工的业绩一般不是很明显，但他们经常会出现一些行为上不吻合公司的文化和公司价值观的现象，比如上班不打领带、在公司吃东西等等，虽然这些都是小事情，和业绩没有关系，但是这些行为如果不及时指出纠正，以后就会出问题。
如果督导无效，该处罚要处罚，不要放弃处罚的权力，到目前为止，全世界的任何组织无为就不治。
没有说无为能治的，那是一个永远追求但永远不可达到的境界。
图6-1 如何督导部属提升业绩之关联图
以下这六步是每一个环节里都必须要遵守的。
表6-1 五个阶段均需以上类似的六步
步骤
名称
要点
第六步
确定再次检验的日期
安排日期、时间、地点
第五步
双方采取具体行动
必须有你的部分，部属承担改善的责任
第四步
找出解决问题的办法
先请部属提出，然后你补充
第三步
讨论问题产生的原因
开放式提问，征询部属意见，归纳原因
第二步
请求部属协助解决问题
当成是自己的过错，以请求的态度
第一步
以友善的态度提出问题
清楚明确（5W2H），对事不对人
第七讲 新老难融（上）
一、新老难融的具体表象
老员工甲：
以前就一个业务部，如今却搞出销售部、市场部、售后部。
老员工乙：
是呀，有必要吗？
硬让客户提月销售计划，可能吗？
……
老员工丙：
我们做了五年，凭什么他一来就当副总成为我们的头？
老员工丁：
是呀，他既然工资那么高，就让他一个人去干好了。
……
新员工甲：
操作标准书都没有，我真不知道他们以前是怎么生产的！
新员工乙：
是呀，进货多少居然是采购部说了算，计划部干什么的？
……
新员工丙：
必须把销售费用与销售量关联起来，以前成本太高了。
新员工丁：
是，而且AM广告公司必须换掉，那个设计师根本不能胜任。
……
表7-1 新老员工比较
表7-2 新老员工群体特征比较
老员工群体特征
新员工群体特征
人
际
难
融
背景
高经验、低学历、文化认同、跟随
少经验、高学历、新文化、独立
观念
守旧、不易接受新事物
新颖、希望带入新思维
性向
谨慎、举轻若重、好歹守着
张扬、举重若轻、容易跳槽
工
作
难
融
行为
保守、持续效应、灵活、人情
激进、快速见效、规范、制度
权力
模糊、减弱中、让出部分出责权
口授、增强中、切得部分责权
利益
收入较低，绩效平稳
收入较高，绩效难料
二、新老难融的产生根源
表7-3 新老难融的产生根源
老员工
1.地位受到冲击；2.名誉受到冲击；3.利益受到冲击；
4.权力受到冲击；5.观念受到冲击；6.习惯受到冲击
新员工
1.急于变革，引来众怒。
●准备不充分；●目标不明确；
●变革时间过短或过长；●困难评估不足；●信息不透明
2.人际不和，横冲直撞。
●不了解领导、同级、部属的期望
●老板与员工的期望存在差异；●自我期望过高；
●过于对事不对人（关健人物、前任等）。
3.专能与复合，潜力与经验不一。
●因专能而提拔，新职却需复合；●文化不相融；●发现问题、寻找原因不彻底；
●找不到可利用的资源；●想法是对的，方式不适合。
第八讲 新老难融（下）
三、新老难融的改善方法
1.老员工怎么办？
表8-1 老员工行为方式
解决之道
行为方式
明升暗降
让老员工担任正职、新员工担任副职或助理，老员工总揽全局，新员工真正执行。
专司监督
让老员工担任总监之类的高级职务，只让他指点、挑剔别人，不用做实事，新员工可以不向他报告
岗位轮换
调研发、设计、生产、销售、工程等一线部门，担任顾问、培训师、督导等支持性职务
鼓励离职
给老员工创造学习机会、对新员工进行感恩与团队培训；股份与工资分开；多次消耗不如一次赔偿。
2.新员工怎么办？
表8-2 新员工行为方式
解决之道
行为方式
掌握期望
掌握各方期望并采用对立统一的方式适当平衡。
和谐人际
失望与潜在的竞争者；关健同事；上司与前任；
平安引渡
熟悉企业文化；信息分类；了解现状；发现可用资源；
三思后行
描绘愿景；制订目标；分解任务；掌控进程与调整
消除猜疑
帮助而非命令老员工；恢复老员工的光荣；
推动变革
舆论先行；让老员工发出变革请求；组织推进；
四、改善方法的重点讲解
表8-3 空降兵落地生根锦囊
对象
心理期望
应对措施
上司
1.融入进来，不要捣弄后由我来收拾
2.原来太好就没你，少说多做看实效
3.经验加现状，长短利益兼顾
1.问清三大目标，为何以前没完成
2.请教关健人物、资源、环节
3.多请示勤汇报，适当赞扬老人老事
同级
1.别自以为是，你可表现不要贬人
2.尊重过去的成绩，不要批判一切
3.不要用与上司的关系来压倒我们
1.了解过去的做法，了解其成因
2.听听他们最期望的是什么
3.了解他们在上级心目中的地位
部属
1.既能很好工作又不增加工作量
2.你也并非什么都行，尊重我们意见
3.关心我们的发展、福利待遇
1.增加工作量时与他们一道进行
2.尊重他们，经常询问他们的想法
3.尽量满足其期望，不能时需要解释
第九讲 骨干难留
一、骨干难留的具体表象
1.骨干核心员工的判断标准
与岗位所需价值充分契合的人才，其作用短期内具有不可替代性。
2.骨干核心员工离职
骨干核心员工的输入、培养、产出需较长时间，其离职损失较大。
3.骨干核心员工绩效下降
迟到、请假；找借口不完成任务；不愉快接受任务；质量下降；保守。
4.骨干核心员工动摇军心
抱怨公司；不规劝员工对公司不正确的看法；扬言离职。
二、骨干难留的产生根源
1.个人
→定位不清晰：
不知自己应该做什么；自我评价过高。
→不认同组织：
规范——死板；节约——小气；稳健——消极。
→人际不和谐：
与上司；部属被上司宠；个性、自尊与自卑。
2.组织
→机制体制：
能力＜资历；绩效＜人际；好多＜错少；突出＜平均。
→组织制度：
指挥紊乱、分工不明、关系复杂、无章可循。
→福利待遇：
待遇偏低、收入无预见性、调薪随机、无晋升。
→企业绩效：
市场走下坡、订单不足、获利不足。
3.外因
→自己创业。
→高薪诱惑。
三、骨干难留的改善方法
1.个人
→定位不清晰：
入职测评以认识自我、职业规划以实现自我。
→不认同组织：
价值观书面化、反复培训讲解、招应届生。
→人际不和谐：
入职时注意搭配、及时谈话消除小怨。
2.组织
→组织体系：
提出愿景与战略；明确组织架构、指挥与从属链。
→岗位体系：
定岗定编、职责与流程明确、建立任职资格体系。
→人员体系：
能力素质模型、培训体系、沟通机制、晋升体系
升级会员 