关于渠道盈利模式分类.docx
《关于渠道盈利模式分类.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关于渠道盈利模式分类.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
关于渠道盈利模式分类
渠道盈利模式理论类型与案例
在一般的销售作业中,当我们从价值链细分或者组合的角度,来审视每一个业务步骤的时候,一些是可以经过要素匹配和盈利模式思维转变为盈利模式的.
渠道和产品其实就是我们销售过程中的价值链的一部分,但是经过盈利思维和动作匹配之后,就成为有特色的盈利模式,充分发挥企业的特长.
深度分销类型案例说明
深度分销又叫深度协销模式，是基于企业战略发展的必然选择，是建立市场竞争壁垒，构造企业未来核心竞争力，实现企业价值愿景的有效载体。
说明
深度分销是目前正在广泛推广的一种渠道经营模式，但是作为盈利模式的深度分销和一般的营销模式是存在区别的，深度分销不是万能的，这里重点说明一下。
深度分销又叫深度协销模式，是基于企业战略发展的必然选择，是建立市场竞争壁垒，构造企业未来核心竞争力，实现企业价值愿景的有效载体。
深度分销是一个系统的变革体系，下面从要素角度简单说明之。
四大系统
A. 预警
B. 分销
C. 推广
D. 执行力提升
五大步骤
A. 准备阶段
B. 导入阶段
C. 过渡阶段
D. 完成阶段
E. 管理与优化阶段
六大指标
A. BSI指数，也称品牌销售指数，是某产品在某地区市场质量的综合衡量数据。
B. 铺货率
C. 占有率
D. 库存率
E. 动态市场信息
F. 生意顾问模式普及率
适用条件
市场条件相对封闭，而且市场容量相对较大，己方在当地具有明显空间距离（短途运输与配送）优势的市场。
深度分销类型案例
企业靠深度分销得到的信息数据建立了全面及时的市场控制信息系统，随时监控每个片区的整体情况，能够对异常即使反应，真正做到精确打击。
案例
（1）
漓泉啤酒和三得利啤酒
深度分销做的成功的，有两个企业：
漓泉啤酒厂和三得利啤酒。
这么多的企业都做深度分销，但是失败的很多，深度分销和其他一般的模式一样，都是为了解决某一类特殊问题存在的。
深度分销是一种深度控制的盈利模式，所以市场质量和市场战略地位是关键，一般进攻型的开放型的市场不主张做，深度分销意味着大成本，没有一定的市场空间支持是不能做长久的。
漓泉啤酒在南宁市场牢牢的占据第一的位置，珠江、青岛等中外啤酒巨头都屡次进攻失利，特别是青岛啤酒，尽管兼并了一个本地企业投入巨资花费几年时间仍然处于极低的占有率。
漓泉啤酒导入深度分销模式已经很多年了，从原来的几百个经销商纷乱竞价的状态通过摸底排查，确定了各自的生意往来关系，划定各自的市场范围，并且分步骤对数量进行裁减，重点扶持几十个经销商，这样，经销商从原来10家一年赚100万到现在一家一年赚100万，其忠诚度是根本不一样的，无论哪个品牌的啤酒在当地都无法与之抗衡，经销商是积极推广漓泉的，现在整个市场是基本封闭的，建立了自己的市场阵地之后就逐步靠专卖箱和专卖瓶等排挤其他品牌的市场空间。
企业靠深度分销得到的信息数据建立了全面及时的市场控制信息系统，随时监控每个片区的整体情况，能够对异常即使反应，真正做到精确打击。
现在，漓泉啤酒的价格甚至比青岛啤酒还高，2004年漓泉啤酒不到40万吨的产销量的利润占燕京集团总利润的30%以上（数据来源：
中国酒业）。
三得利是另外一家深度分销的榜样企业，在上海，三得利在中小餐饮通路一直占据着第一的位置，而在社区直供方面也基本覆盖整个上海市区，其供应和回收系统目前尚无人能敌，那么多中外大品牌无论怎么进攻都无法撼动其市场半分，即使在SARS肆虐的时期，三得利的销售也没有受到大的影响。
三得利靠深度分销策略打败了先于自己建立起来销售优势的力波啤酒，至今牢牢占据老大的地位。
直销类型案例说明
直销其实就是产品从厂家出来直接交给独立的人，在人与人之间进行产品传递并发生买卖关系的经营方式，这种直线或者传递性，决定了直销能够有效的降低渠道成本，因此具备一般模式所不具备的盈利优势。
说明
直销是一种很宽泛的经营模式，做的好的如安利雅芳等，一些非法传销也是利用直销的原理来害人，所以一般人把直销看成是天使和魔鬼的双重身份，无法客观的对这种模式进行认识。
直销其实就是产品从厂家出来直接交给独立的人，在人与人之间进行产品传递并发生买卖关系的经营方式，这种直线或者传递性，决定了直销能够有效的降低渠道成本，因此具备一般模式所不具备的盈利优势。
推销其实也可以归纳到直销里面。
适用条件
适用于低成本直接控制的经营类型，一般和边打工边创业模式联合使用。
直销类型案例
传统通路的有效性遇到挑战，读者的针对性和书的有效性中间缺少必要的连接环节。
于是特殊读者群体所需的书籍直销就应运而生。
直销作为一种渠道盈利模式，主要体现在它的中间功能上，直销可以很简单，就是生产者直接组织面向最终购买者的渠道，一对一指导和服务。
其特点是利益直接兑现，具有很强的针对性，是低成本精确打击的方式。
案例课堂
（1）
知识顾问——特色读者群体的书籍直销
● 适合人群：
营销人员、学生、普通职员、经销商
● 盈利模式：
边打工边创业、边学习边创业、边学习边打工
● 条件：
要有可独立支配的时间，最好是创业者的活动空间覆盖读者群体的活动场所。
此外还要有一个有效的《图书销售指导手册》，规范书籍的提成、销售渠道、以及相关注意事项的说明等。
● 相关说明：
因为不同行业生活背景的人可能针对的读者群体不同，所以这里仅以销售人员为例说明，读者群体是经销商。
这个特定群体的图书直销可以纳入日常工作内容之中，解决兼职问题对本职工作的影响问题，作到公私双赢。
以经销商为主要目标的图书直销正好可以纳入经销商生意顾问的课题来统领，是谓知识顾问。
知识经济时代，学习是保持持续竞争力的主要方式，知识的承载体—书报的竞争强度就逐步上升。
目前书报盈利主要在内容盈利——内容差异化层面上，集中体现在书报的读者定位上，比如按照年龄段分层、按照性别分层、按照职业特征分层、按照行业背景分层、按照阅读习惯分层等等，不一而足，除了一些主流的泛读者群的书报靠规模、品牌等影响力盈利以外，那些小的、新生的杂志比较容易受到这些大媒体的排挤，因为大媒体对零售渠道及终端的利润贡献很大，而一些小的、新的、针对特定消费群体的书籍杂志如果单纯依靠传统渠道推广99%会折戟沉沙。
而要在短时间内将一本新书炒起来成本必定很高，一般人承担不起，就是花了大把的银子也未必真就能够把书炒起来，出书赔的叮当响的大有人在。
每年新书何指万千，这里面有很多是在信息不对称情况下给读者造成了金钱和时间的浪费-广告作的好，可是内容并不好。
但这并不是说没有针对性的书，问题的关键呈现出来，一边是苦于无有效之书，一边是痛在好书无处可卖。
寂寞的人满大街，寂寞的受冷落的书也是满书架。
传统通路的有效性遇到挑战，读者的针对性和书的有效性中间缺少必要的连接环节。
于是特殊读者群体所需的书籍直销就应运而生。
这种模式最适合营销人兼职创业。
比如专门的经销商的指导书籍，经销商目前处于一个转型的痛苦过程中，怎么看自己的行业趋势，怎么持续盈利，是转型还是坚持，如何识别商机和陷阱，别人是怎么发家或者失败的原因是怎样的以及内部的关系处理、产品管理等等，涉及的层面很多，很多经销商求知若渴，但限于自己能力和时间有限，买不到有效的书，与其浪费干脆不看。
那些看这些书的反而不是经销商，而是研究经销商的人。
这样这类书籍其实就有了两大群体：
经销商和市场研究者。
这是一个相当大的需求市场，倘若每一本书出来都跟着做直销员的专线服务，就非常有效。
这需要从经销商的需求进行分析，有三个障碍需要克服：
一是书的内容是不是经销商喜闻乐见的形式。
经销商天生不喜欢学院派的拖沓风格，喜欢具体和感性，篇幅要简练，文字要活泼，而且要作者真正讲出一些实际问题，有一些写经销商的书籍纯粹是为了科学研究的目的，不是为了给目标读者服务，真正从经销商中来到经销商中去的工具书籍还是稀缺，而且这种图书最好是一个系列。
二是书的销售模式是不是适合经销商和其他读者的活动规律。
经销商是以生意为主的，活动范围主要是批发市场，而批发市场或者没有书摊或者有书摊不卖这种书，如果把卖书当成一种便利店的形式进行推广，可以把所有的批发市场都覆盖。
书籍是一种相对比较特殊的商品形式，通路及消费价值变化的不是很充分，落后于一般的消费品的消费现状，随着竞争激烈以及通路的同质化的压力加剧，书的价格战还会发展下去，书的竞争模式也会变的更加丰富，比如现在比较常用的盈利模式主要有名家专家模式、消费者互动模式、产业互动模式、社会思潮模式，那么以后渠道模式的重要程度也会加大，但不管怎样，最终都是要落到读者身上，这个过程就是读者价值管理的逐步深化的过程。
三是你有没有经营才能。
一般业务会接触很多经销商的，这是一笔无形的财富资源。
作为营销人完全有能力逐渐承当经销商知识顾问的角色，知识顾问是生意顾问的一个方面，时间长了，人数多了，可以建立数据库，对这些经销商进行需求管理和引导。
这样，就可以把自己的网络资源变成真正赚钱的黄金通道，以后还可以向上游渗透，把你收集到的经销商问题、难题，罗列出来，反过来找写手为你写书，回答这些问题，你不自然就可以转型做职业书商了。
厂商联盟类型案例说明
在厂家增值的方面上是指给厂商提供他们自己不能或者没有的咨询服务，从而获取厂商来购买自己的产品，形成特殊的但是别人无法替代的合作方式。
说明
也称战略联盟盈利模式——在产品通路上是指渠道和企业订立长期合约的形式形成排他性战略联盟伙伴，双方互相利用对方的优势资源，相互之间争取长期、稳定的支持而获利，如案例课堂1；
在厂家增值的方面上是指给厂商提供他们自己不能或者没有的咨询服务，从而获取厂商来购买自己的产品，形成特殊的但是别人无法替代的合作方式。
适用条件
中小企业找大经销商，或者企业市场拓展和维护能力差，或者企业所在行业属于资本集中度高的行业，企业需要从经销商处融资。
双方形成战略性互补。
商家以自身独特价值向厂商提供服务，形成一定买卖关系。
厂商联盟类型案例
实践证明这些近身战术总能让这些经销商得到自己想要得到的东西。
这种关系的建立对于一些集中市场运营商效果最大，目前的城市型企业多存在这样的盈利机会。
案例课堂
（1）
经销商应当与厂家保持紧密联系
很多经销商特别是做快速消费品的经销商一年到头是不会轻易到分公司拜访的，要适当改变这种孤傲态度。
在一些啤酒厂家，经常能够看到一些经销商在各个科室之间溜达，问什么事吧，也没有，反正就是偷空聊天，外人进去还以为是厂家的人呢。
这样做，不但能够知道厂家的第一手市场资料，而且厂家的人脉关系自己一清二楚甚至自己的对手是怎样的情况也在有意无意间获得了。
实践证明这些近身战术总能让这些经销商得到自己想要得到的东西。
这种关系的建立对于一些集中市场运营商效果最大，目前的城市型企业多存在这样的盈利机会。
这样商家不必从新产品中刻意去设计要求利益了，事实上很多利益都是自己水到渠成的结果。
这种思路进一步是培养在厂家中的第五纵队，实施无间道战术。
一般一个产品上市之后，其核心市场如果出现异常滞胀那么作为欠发达地区就要十分警惕。
信息流畅与否很关键。
一般业务为了指标是不会轻易透漏这些信息的，经销商一定要善于处理厂家分公司的各级人员的关系。
要知道跟厂家的分公司的销售管理以及总监、经理及其助理搞好关系，这就意味着一旦出现事情之后，这些人是可以站在私人立场是帮助你处理问题的，这些人站在不同的角度所担当的职责是不一样的，但是有一点是肯定的，他们是打工的，当通过打工拿到的报酬比通过其他渠道拿到的报酬更高或者更有吸引力的时候，这时候，作为经济人的人的认知天平就要倾斜。
比如山东某市场存在几大经销商，长期与在当地经营的企业合作，签定包销协议。
这几个经销商具体渠道运作功能很弱，除现金外要什么没什么，甚至连仓库都没有。
但是几乎所有想进入这个市场的企业都几乎要经过这几个客户，充当厂家的现金周转环节，每次来了好产品这几个经销商就联合起来开会讨论具体怎么操作，他们就是吃厂家的折扣政策，然后把这个政策在渠道中分配。
厂商联盟类型案例
央视从来不直接说自己重要，开口就说你快来投吧，而是请专家提供调研报告，让企业真正了解投放广告的重要性，这种重要性是你真正了解的，要客户认可后决策。
这是价值呈现，央视一直秉承这样的理念，央视和企业之间是合作的而不是单纯买卖关系，一直都认为客户是最聪明的。
案例
（2）
央视逆向策略激发投标热情
2004年11月18日21点，央视第11届黄金段位广告招标会结束，央视获得52.48亿的收入（数据来源：
经济观察报）。
事实上这个结果早就在央视的意料之中了，因为企业参与投标是企业发展、行业竞争的要求，每个行业都有想拔尖的企业，双方找到利益切合点，进行深入交流，共同讨论战略与合作问题之后，投放是自然而然的事情。
在招标会召开之前，央视从9月开始，就会在全国各地举办20多场路演，寻找、锁定重点客户群，04年重点在青岛、上海、浙江等经济发达的省市单独召开广告招标会，召开了近60次的专家听众会，甚至在民营企业发达的浙江、福建，派驻专门的班子蹲点一个多月，举办营销讲坛、论坛之类的活动。
这样大张旗鼓的全面撒网，有利于激发行业老大产生危机感、和竞争心，同时把国内和国际巨头们刺激起来。
这样央视其实是从一个单纯的时段提供者变成了提供多方面服务的咨询机构，从坐商变成行商了。
央视从来不直接说自己重要，开口就说你快来投吧，而是请专家提供调研报告，让企业真正了解投放广告的重要性，这种重要性是你真正了解的，要客户认可后决策。
这是价值呈现，央视一直秉承这样的理念，央视和企业之间是合作的而不是单纯买卖关系，一直都认为客户是最聪明的。
案例
（2）评析
顺口溜：
两个“研究员”
你研究你的事，
我研究我的人；
研究人的不管事，
研究事的不管人。
研究事的找到了事的症结，
研究人的发现了人的毛病；
研究事的把事办好了，
研究人的把人整跨了......
央视不是一般的衙门作风，买卖不成人情在，不管怎样，我给你看你投放的价值所在，对于签约的客户更是提供一系列的咨询服务：
告诉你别人的经验、你凭什么投，怎么投、效果分析报告、如何修正投放计划等。
企业与央视的合作关系是谁也代替不了的。
央视是把自身传媒平台的功能发挥真正当成一件事情来做的。
所有资源配置都进行了协同。
市场集中运营商类型案例说明
同样的，作为经销商，自己就是经营产品通路的，正如飞机场一样，产品就是飞机，飞机场是独立的，不受飞机制造公司制约的，而经销商也可以是这样，可以供不同的飞机起降，靠自己的机场服务不断的吸引很多的飞机来，象上海、北京等这些大的航空公司就可以看成是经营不同产品的经销商。
这样实际上飞机越多机场的营收就越多。
说明
一些经销商或者生产者充分利用当地的资源，深耕当地市场，从市场到各种深层次的战略资源都保持很透彻的把握，出了这个区域以外什么都不经营，这样经销商能够充分进行资源的全价值匹配，使自己的资源达到最大使用效果，在一个区域内深度控制，达到成本的最小化，这类经销商或者是全面覆盖区域市场或者精深某一通路形式。
同样的，作为经销商，自己就是经营产品通路的，正如飞机场一样，产品就是飞机，飞机场是独立的，不受飞机制造公司制约的，而经销商也可以是这样，可以供不同的飞机起降，靠自己的机场服务不断的吸引很多的飞机来，象上海、北京等这些大的航空公司就可以看成是经营不同产品的经销商。
这样实际上飞机越多机场的营收就越多。
市场集中运营商就是要做到“小而全”，在一定的区域内融合产品盈利模式、服务盈利模式、厂商联盟盈利模式、价值平台盈利模式四种模式中的一种或几种。
适用条件
企业或者商业在当地市场具备深入全面的活动与维护能力，并且具备一般小经销商不具备的能力。
凡是具备在一个封闭市场内具备全面营运能力的商家或者企业都适用。
厂商联盟类型案例
以不可替代的专长、功能、成本等资源形成某个区域或者渠道类别的霸主，成为“飞机场”式的盈利能力，不管谁的什么产品都可以在我的平台上起落，但是要符合我的规则，接受我的条件。
在这个区域之内我就是老大，我的地盘我说了算，出了这个区域你爱咋地咋地与我一点关系都没有。
案例
（1）
许老板建成了高盈利的“飞机场”
“经销商办飞机场？
！
”这是很多经销商不敢想象的事情，事实上，所谓的飞机场是一种盈利模式的形象说明。
以不可替代的专长、功能、成本等资源形成某个区域或者渠道类别的霸主，成为“飞机场”式的盈利能力，不管谁的什么产品都可以在我的平台上起落，但是要符合我的规则，接受我的条件。
在这个区域之内我就是老大，我的地盘我说了算，出了这个区域你爱咋地咋地与我一点关系都没有。
最近东北有人建立了第一个私人飞机场，但是最终以成本太高，无法承受而处于尴尬境地，而同时国内的私人飞机航空公司却成立了几家了，而且有的已经运行了，私人飞机场之所以失败，跟其经营模式是紧密相连的，目前国内机场公司相当多处于亏损边缘，主要是因为机场营收的主要来源是停机费，而因为飞机班次很少，所以亏损。
同样的，作为经销商，自己就是经营产品通路的，正如飞机场一样，产品就是飞机，飞机场是独立的，不受飞机制造公司制约的，而经销商也可以是这样，可以供不同的飞机起降，靠自己的机场服务不断的吸引很多的飞机来，象上海、北京等这些大的航空公司就可以看成是经营不同产品的经销商。
这样实际上飞机越多机场的营收就越多。
许先生的行销公司是嘉兴保健品行业中最早进行会议营销的，其规模在当地也算是大的，已经做10多年了，公司挂靠在上海一家知名制药企业，主要经营这个企业的一种比较知名的保健品，在当地销售情况相当不错，这么多年来已经形成了一大批忠诚消费者。
公司这些年来一直平稳发展着，在当地也是有些影响力。
当地的一些公司也开始跟进，一时间服务营销风烟四起。
但是这些还是没有改变忠诚消费者的消费方向，很多人主动到公司反映某某公司引诱自己去参加他们的聚餐的事情。
但是从2004年下半年开始，许先生明显感到经营好象遇到了莫名的阻力一样，怎么使劲就是找不到出路，无论营业额还是盈利都变的很困难。
许老板就是很纳闷：
自己以前就是这么做起来的，怎么现在没有效果了呢？
仔细梳理下来该做的都做了，而且自己认为在当地来说已经具备相当水准：
A. 产品广告策划做的也可以，公司在当地确实具备一定的知名度；
B. 增加业务业务能力，比如经验交流会，比如培训机会，比如产品卖点的现场演示等等这些都搞过；
C. 人员激励措施也搞过，产品进行类别承包制度而且一直是这样的：
收入和销量挂钩，完不成的相应处罚；
D. 销售服务这块按照行业现状提供，在这个圈内大家都这么做的，程序就是那么多，而且聚餐、旅游、看电影、听音乐等搞过，没有多少花头；
E. 为了摆脱困境，胡老板向周边几个区域扩张，并进行了区域划分，设立区域主管之类，增加了人手；
F. ……
看起来都作到了，但是就是没有什么效果。
许老板认为自己已经将这个产品做到极限了，如果再这么耗下去也不会有多少成长，顶多是80分和85分的差距，绝对不是50分到90分的巨大成长空间。
许老板的这种困境不是个案，原因是没有充分认识到自己的资源和能力。
事实上，他已经具备了成就飞机场的基本条件。
经销商的长处就是做渠道。
做渠道没有错，问题是出在产品上，一个产品太少，一个行业的产品也少，达不到充分利用资源的效果，其实用会议营销这个飞机场可以让很多产品“飞机”起降啊。
于是从2005年开始，许老板充分利用自己在当地的这种影响力，开始代理不同的适合做会议营销的产品，行业也从保健品一下子扩展到其他三个相关行业，从最初的1支产品到现在的10几支产品，同样的渠道状况、同样的人员组织、同样的推广费用、同样的市场空间，许老板却在第一季度实现了150%的业绩成长率，而且盈利率也大幅上升。
现在许老板已经不是卖药的了，他可以专心把自己十几年来的服务营销继续做精做大了，正准备从上到下全面开花覆盖嘉兴后再往外扩张，现在许老板是真的知道了：
用渠道赚钱意味着比单纯挂靠厂家赚打工钱轻松多了。
不管是什么牌子的产品，只要交给我一定能够快速的在自己现有的渠道中渗透下去。
这样自己的收益是以前的十几倍了。
很多企业争着来找许老板洽谈合作事宜。
许老板从一个为厂家打工的经销商变成了整合厂家资源的飞机场了，让更多的飞机来这里起落。
价值平台类型案例说明
除了作为产品通路之外，价值平台模式还具备其他增值功能。
相比传统的渠道形式，网络所具备的渠道价值正在把传统渠道不可能产生的盈利效果变成现实。
说明
如果把市场营运商当成是封闭的渠道模式，那么，价值平台模式就是开放的渠道模式。
如果说市场集中运营商是全能选手、限于区域、比较封闭的话，那么价值平台则更加开放，不限地域、可以单点突进，足够容纳更多的外部资源的进入。
市场集中营运商和价值平台类型都具备“飞机场”的盈利功能，就是自己建立了产品通道，不管哪个厂家的什么产品，只要消费者消费习惯相近都可以利用这个通道，客观上使固定资源的使用效率提高了。
除了作为产品通路之外，价值平台模式还具备其他增值功能。
相比传统的渠道形式，网络所具备的渠道价值正在把传统渠道不可能产生的盈利效果变成现实。
适用条件
具备一定策划、执行能力，并且在终端市场有广泛且长期稳定的网络关系。
执行替代与市场运营商的主要区别是自己必须有一项能够代替厂家的功能的就可以。
价值平台类型案例
虽然同样是媒体，但陈天桥并没有把盛大看成是单纯的网游公司，公司提供大众的是具备价值的“互动娱乐”平台。
案例
（1）
盛大互动娱乐和阿里巴巴的直接交易
2004年5月13日，盛大成功在美国纳斯达克上市，开始了新的财富旅程，陈天桥个人的身价一下子超过5亿人民币了。
2004年，中国的互联网经济始终上演着变化莫测的淘汰之局，大众门户已经贬值，三大门户快速缩水。
虽然同样是媒体，但陈天桥并没有把盛大看成是单纯的网游公司，公司提供大众的是具备价值的“互动娱乐”平台。
现在所有在线的终端都必须有娱乐的内容，而且这种趋势在不断膨胀。
而一般的门户网站在转型过程中并没有盛大这么专业和快速，消费者的认知上对这些网站还不能轻易转变，但是说到网络游戏大家都知道盛大，这样很多人是直接到盛大，而不是到门户网站去排队或者到处搜索。
阿里巴巴的盈利靠在线交易成为众所周知的专业网站，实质上是提供大家一个市场空间，让大家减少决策和购买成本，在线交易还有一个类型，就是EBUY，不过前者是以中小企业为主的商业交易为多，而后者更多是个人与个人之间的直接交易为多，实际上，两者的消费者是存在重叠的。
以上两种盈利模式都是给客户提供了有价值的平台，让客户实现自己的预期目的，不管是娱乐还是交易行为，总之比单纯的资讯浏览进步多了，以后这种模式也是会面临重新定位的问题，这里的关键因素是你提供的价值是什么
升级会员 