最新人大人力考研专业课14分章节真题及答案汇总.docx
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最新人大人力考研专业课14分章节真题及答案汇总
图1-1大学生月生活费分布
营销调研课题
（一）上海的经济环境对饰品消费的影响
ｂｅａｄｏｒｋｓ公司成功地创造了这样一种气氛：
商店和顾客不再是单纯的买卖关系，营业员只是起着参谋的作用，顾客成为商品或者说是作品的作参与者，营业员和顾客互相交流切磋，成为一个共同的创作体
随着社会经济、文化的飞跃发展，人们正从温饱型步入小康型，崇尚人性和时尚，不断塑造个性和魅力的现代文化价值观念，已成为人们的追求目标。
因此，顺应时代的饰品文化显示出强大的发展势头和越来越广的市场，从事饰品销售是有着广阔的市场空间。
可见“体验化消费”广受大学生的欢迎、喜欢，这是我们创业项目是否成功的关键，必须引起足够的注意。
大学生购买力有限，即决定了要求商品能价廉物美，但更注重的还是在购买过程中对精神文化爱好的追求，满足心理需求。
（二）上海的人口环境对饰品消费的影响
5、你认为一件DIY手工艺制品在什么价位可以接受？
Ｂｅａｄｗｒｋｓ公司还组织各国的“芝自制饰品店”定期进行作品交流，体现东方女性聪慧的作品曾在其他国家大受欢迎；同样，自各国作品也曾无数次启发过中国姑娘们的灵感，这里更是创作的源泉。
第一章人力资源管理与企业核心能力
1.（2005名五）核心人力资源企业的核心人力资源是指为公司价值创造和竞争优势形
成起到关键性作用的人员。
这个群体一般具有以下特征：
创造、发展企业的核心技术；建
立和推动企业的技术和管理升级；扩大企业的市场占有和提高企业的经营绩效；务实、忠
诚、积极和有牺牲精神。
一般包括具有专业诀窍，或者具有广泛外部关系以及具有创新精
神和人格魅力的人员。
2.（2005简一）简要说明人力资源管理部门的角色定位。
P34-P36
3.（2005简三）简要说明ScottASnell教授的薪酬战略模型的主要内容。
P19-P22战略-核
心能力-核心人力资本模型P20-P21不同人才管理模式（表）薪酬
4.（2005论一）试论企业核心竞争力与人力资源管理。
P8-P17人力资源与企业核心能力
P22-P25通过人力资源管理实践获取竞争优势的模型
5.（2006简二）简述人力资源战略管理者的角色。
P35战略伙伴角色
6.（2008简一）简述组织中的一线（直线）经理的人力资源管理职责。
P37表各层各类人
员对人力资源管理的责任分担
7.（2009简一）简述组织中的一线（直线）经理的人力资源管理职责。
P37表各层各类人
员对人力资源管理的责任分担
8.（2009论二）人力资源管理获取企业竞争优势的思维方法和技术。
P7-P17企业核心能力
来源是智力资本形成企业核心能力的根本源泉是人力资源P17-P25通过人力资源管理建
立模型来形成企业的核心能力与竞争优势
9.（2011名一）战略性人力资源管理P52人力资源管理以企业战略与竞争优势原理为基
础、以人力资源管理如何系统支持企业的战略成功和竞争优势为核心命题。
人力资源管理
不仅仅是一个专业职能，并且已经开始成为企业的战略合作伙伴，和企业的战略完成系统
整合。
即人力资源管理不简单是一个人与事的有效配置，它要完成跟企业整个战略的配
置。
10.（2014论述）企业常见的竞争战略有哪些，为了适应不同战略需要，HRM体系在不同
战略下如何设计。
第二章人力资源管理的系统设计与构建
1.（2008论二）试述组织文化与人力资源管理的关系P101最高境界文化管理知识型员
工特点人力资源管理趋势
2.（2013论二）试述战略导向的人力资源管理系统的构成要素和重要性P90-P96
第三章人力资源战略规划
1.（2007名二）人力资源规划P109人力资源战略规划是通过战略性人力资源管理职能活
动及战略性制度安排实现组织人力资源的有效获取、开发和优化配置，并支撑企业战略目
标实现的系统解决方案和管理过程。
人力资源战略规划是使企业的人力资源管理进入战略
状态并提高组织的人力资源战略准备度及战略管理能力。
它是企业人力资源开发与管理活
动的依据，它决定着企业人力资源各项职能管理活动的方向。
2.（2009名一）人力资源管理规划P109人力资源战略规划是通过战略性人力资源管理职
能活动及战略性制度安排实现组织人力资源的有效获取、开发和优化配置，并支撑企业战
略目标实现的系统解决方案和管理过程。
人力资源战略规划是使企业的人力资源管理进入
战略状态并提高组织的人力资源战略准备度及战略管理能力。
它是企业人力资源开发与管
理活动的依据，它决定着企业人力资源各项职能管理活动的方向。
3.（2013简三）简述人力资源战略规划中人员需求预测的主要技术方法P137-P140定性
定量两种
第四章职位分析与职位评价
1.（2005名三）任职资格P172指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。
具体包
括：
为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需具备的知识、技能、能力以及个
性特征要求。
2.（2006名四）岗位（职位）P152是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织
位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。
3.（2006简三）简述工作分析的几个关键步骤。
P175职位分析的组织与实施职位分析过
程模型
4.（2007名一）工作分析（职位分析）P151是人力资源管理的一项核心基础职能，它是
一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、
工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
主要成果是形成职位说明书及职位分
析报告。
已组织中的职位以及任职者为研究对象，它所收集、分析、形成的信息技术局势
有效联系人力资源管理各职能模块的纽带，从而为整个人力资源管理体系的建设提供了理
性基础。
5.（2007简二）海氏职位评价方法的基本步骤和基本逻辑。
P200-P204知识解决问题责
任性
6.（2008名五）职位P152是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它
是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。
7.（2011论一）职位分类法、职位分级法、要素计点法、因素比较法方法及步骤。
P180-
P190（职位评价方法的比较）P190表汇总优缺点比较
8.（2011论二）职位信息收集的几种方法和要点。
P158-P166（职位分析方法的比较）通
用职位信息收集方法：
访谈法观察法问卷法工作日志法等；以人为基础的系统性质为分
析方法：
工作元素分析、职位分析问卷法等；以工作为基础；传统工业企业
9.（2013简一）简述职位分析问卷法的优点。
P161问卷调查法收集信息完整、系统，操作
简单、经济，可在事先建立的分析模型的指导下展开，因此几乎所有的结构化职位分析方
法在信息收集阶段均采用问卷调查的形式。
定量结构化问卷和非结构化问卷。
第五章胜任力模型的建立与运用
1.（2005名一）素质模型（胜任力模型）P227是为了完成某项工作，达成某一绩效目
标，要求任职者具备的一系列不同胜任力要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与
品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。
形式非常简单易懂通常由4-
6项胜任力要素构成，并且是那些与工作绩效最密切相关的内容。
2.（2006名二）素质或能力（胜任力）P215是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测、
可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱
力等。
胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人
特征。
3.（2006论一）论述基于能力人力资源管理体系的特点。
P256-P260基于胜任力的人力资
源管理系统
4.（2012论二）什么是员工胜任力模型？
轮胜任力模型的构建。
P215胜任力概念P227胜
任力模型的概念含义P216-P221冰山模型和洋葱模型P228-P254胜任力模型建立的流程、
技术和方法。
第六章人力资源的获取与再配置
1.（2005名二）工作轮换P321是企业内部有组织、有计划。
定期进行的人员职位调整。
2.（2006名五）评价中心P305管理评价中心是近来新兴的一种选拔高级管理人员和专业
人才的人才甄选方法，它采用情境性的测评方法对被试者的特定行为进行观察和评价。
测
试人员根据职位需求设置各种不同的模拟工作场景，让候选人参与并考察他们的实际行为
表现，以此作为人员甄选的依据。
3.（2007名三）压力面试P303压力面试的目标是确定求职者将如何对工作上承受的压力
做出反应。
主考官提出一系列直率（甚至是不礼貌）的问题，让求职者明显感到压力的存
在，甚至陷入较为尴尬的境地。
主考官通常寻找求职者在回答问题时候的破绽，在找到破
绽后，针对这一薄弱环节进行追问，希望借此使应试者失去镇定。
4.（2008名四）情景模拟P302根据面试内容对面试进行分类，情景面试是结构化面试的
一种特殊形式，它的面试题目主要有一系列假设的情景构成，通过评价求职者在这些情境
下的反应情况，对面试者进行评价。
情景面试的题目多来源于工作，或是工作所需的某种
胜任力的体现，通过模拟实际工作场景，反映应试者是否具备工作要求的胜任力。
5.（2008简三）简述校园招聘的操作要点。
P279-P280校园招聘大学生特点实际要注意
的问题
6.（2009名四）招聘金字塔企业在招聘过程各个筛选环节中，应征者的人数变得越来越
少，就象金字塔一样。
它是根据过去的经验数据，来确定的为招聘到某种岗位上足够数量
的合格员工应该付出多大的努力一种经验分析工具。
招募吸引来的求职者（6:
1）；接到面
试通知者（4:
3）；实际接收面试者（3:
2）；接到录用通知者（2:
1）；新招聘人员
（1）。
7.（2010名一）管理评价中心P305管理评价中心是近来新兴的一种选拔高级管理人员和
专业人才的人才甄选方法，它采用情境性的测评方法对被试者的特定行为进行观察和评
价。
测试人员根据职位需求设置各种不同的模拟工作场景，让候选人参与并考察他们的实
际行为表现，以此作为人员甄选的依据。
8.（2010名三）人员甄选P294人员甄选是指组织通过一定的手段，对应聘者进行区分、
评估，并最终选择哪些人将被允许加入组织、哪些将被淘汰的过程。
人员甄选包括两方面
的内容：
一是甄选的客观标准和依据；二是人员甄选技术的选择和使用。
9.（2010名四）（2015简一）信度和效度P300信度指一种测试手段不受随机误差干扰
的程度。
测试信度越高，我们越有可能依据测试结果所揭示出的差异性来做出决策。
效度
只测试绩效与实际工作绩效之间的相关程度，也就是预测的有效性的问题。
10.（2011简一）面试中常见的错误和误区。
P303第一印象强调负面信息不熟悉工作
面试次序差异非语言行为刻板效应类我效应
11.（2011简二）霍兰德职业性向的基本观点。
P314职业性向等概念六种类型及基本特
点简述
12.（2012简三）无领导小组讨论与公文筐测试的异同P305-P307都属于管理评价中心各
自要点
13.（2014简一）结构化情景面试步骤
第七章企业绩效管理体系
1.（2005名四）不良事故考核法（关键事件法）P402考核者将每一位被考核者在工作活
动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非同寻常的不良行为（或事故）记录下来，然后
在每隔一段时间，如一个季度或半年，考核者和被考核者根据所记录的特殊事件来讨论后
者的工作绩效。
2.（2005简二）简要说明绩效考核和绩效管理的区别P399绩效管理绩效考核绩效管理
是循环往复的过程绩效考核是绩效管理中的一个环节
3.（2005论二）试论如何建立KPI考核指标体系P361KPI指标与标准设计P382-P386关
键绩效指标体系构建方法
4.（2006名一）平衡计分卡BSCP364这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补
充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时
也在定量与定性评价之间、客观与主观评价之间、指标的前馈知道和后馈控制之间、组织
的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效
管理与战略实施过程。
将战略置于中心地位，从四个方面对绩效进行考核：
财务角度，内
部流程角度，学习与发展角度及客户角度。
5.（2006简一）简述绩效管理的操作流程。
P389-P409
6.（2006论二）论述绩效管理效果评估的原则与方法。
7.（2007名四）行为锚定法P402行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等
级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯（P.C.Smith）和德尔（L.Kendall）于六十年
代提出。
行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度
量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办
法。
行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与图尺度量表法结合起来，兼具两者之
长。
行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。
它将关键事件和等级评价有
效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的
行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，
可以使考评的结果更有效，更公平。
8.（2008论一）试述至少三种（含三种）绩效评价方法并比较其优缺点。
P400-P404图尺
度评价法关键事件法交替排序法配对比较法强制比例法
9.（2009名二）360度考核P372360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同事
甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：
沟通技巧、人际关系、领导能力、行政
能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾
客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需
求，使以后的职业发展更为顺畅。
10.（2009简三）招聘的功能。
P274招募的目的甄选的目的
11.（2010名二）比较图尺度法P400也可以称为等级评价法，先给出不同等级的定义和描
述，然后考核者针对每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总
的评估。
关键在于评价等级说明。
（优良中可差等分级方式）
12.（2010简一）简述绩效考核中常见的问题和对策。
P407标准模糊不清晕轮效应居中
趋势偏松或偏紧倾向考核者个人偏见两点努力
13.（2012简二）如何构建关键绩效指标体系。
P361KPI指标与标准设计P382-P386关键
绩效指标体系构建方法
14.（2013论一）论述绩效考核方法中的关键事件法、行为锚等级评价法、目标管理法的
操作要点和特点。
P402目标管理法P389-P391
15.（2014简二）绩效评估过程中常见问题有哪些
第八章薪酬设计及管理
1.（2005论三）试论能力薪酬体系建立的过程与关键环节。
P453-P460
2.（2006名三）纯绩薪计划
3.（2006论三）简述总体薪酬体系的构成与设计要点P414-P416五个板块P427-P431十大
要点
4.（2007名五）总体薪酬P414总体薪酬是指员工从组织中获得的可感知的、有价值的所
有货币性报酬与非货币性报酬的总和，也是组织吸引、保留或激励员工的策略工具之总
和。
5.（2007论一）论述收益分享制计划的产生背景、基本理念、操作要点和应用价值。
P467-P468收益分享计划（gainsharingplan）是20世纪30年代兴起于国外的一种团队激励薪
酬计划（teamincentiveplan）.近年来,伴随着组织变革和薪酬实践的发展,收益分享成为一种典
型的团队绩效薪酬形式.这是一种组织和员工共同分享生产率收益的手段，它不同于利润分
享计划将标志组织绩效水平的利润作为分享对象，而是鼓励员工努力达到组织的生产率目
标，包括提高既定时间的产量或是减少单位产品的生产时间，或节约完成全部工作的总体
时间等。
收益分享计划的设计和实施的成功与否很大程度上取决于员工的参与程度。
收益
分享计划（GainsharingPlan）属于奖励计划（IncentivePlan），它鼓励大多数或者全体员
工通过共同努力来达到公司的生产率目标，并且是员工和公司能够共同分享由于这种努力
所产生的成本节约收益，最终起到了增强员工主人翁意识和忠诚度的作用。
收益分享计划
的主旨就是通过让员工参与从而提高公司的绩效，它可以被看成是一种管理系统或者是一
种管理哲学。
因为通过参与，员工可以更了解公司的实际情况，正所谓“离实际越近的人，
越清楚问题所在”，这样就可以找出解决方案，使员工自身和公司都获得利益。
6.（2008名三）弹性福利计划P475-P477弹性福利计划就是员工可以从企业所提供的各种
福利项目菜单中选择其所需要的一套福利方案的福利管理模式。
它有别于传统固定福利，
具有一定的灵活性，使员工更有自主权。
也称自助餐式福利计划、菜单式福利模式等。
在实践中通常是由企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”，然后由员工依照自己的
需求从中选择其需要的项目，组合成属于自己的一套福利“套餐”。
这种制度非常强调“员工
参与”的过程。
当然员工的选择不是完全自由的，有一些项目，例如法定福利就是每位员工
的必选项。
此外企业通常都会根据员工的薪水、年资或家庭背景等因素来设定每一个员工
所拥有的福利限额，同时福利清单的每项福利项目都会附一个金额，员工只能在自己的限
额内购买喜欢的福利。
7.（2008简二）简述职位薪酬设计的操作要点。
P438-P453
8.（2009名三）宽带薪酬P451宽带工资结构是相对于传统的职位等级工资结构所提出来
的，是指将传统职位等级结构中的几个相邻等级合并为一个等级，从而使每一等级的工资
范围变得更大。
9.（2009简二）简述能力薪酬设计的操作要点。
P453-P460
10.（2010论述）试述以职位为基础的薪酬制度设计所包含的主要内容与步骤。
P438-P453
11.（2011简三）收益分享计划和利润分享计划的内容。
P467-P468
12.（2012论一）试论述薪酬结构和薪酬水平的影响因素。
P433-P434薪酬结构和薪酬水平
P427-P431薪酬设计操作要点
第九章人力资源培训与开发系统
1.（2007简一）培训需求分析方法。
P516表
2.（2008名一）接任人计划P546是指确认和持续追踪高潜能雇员的过程。
3.（2009名五）HRD人力资源开发，简称HRD。
人力资源开发是指由组织设计的，旨在
给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规
划性的活动。
4.（2010简二）简述人力资源培训效果的四个层次。
P523-P525柯克帕特里克反应学习
行为结果
5.（2011名二）行动学习P532指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们
合作解决并制定出一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方式。
6.（2012简一）简述培训效果评估的方法。
P520-P526P532培训评估信息收集方法
7.（2013简二）简述培训需求分析中的任务分析法和工作绩效分析法的主要步骤。
P515表
8.（2014简三）管理人员脱产培训或者培训的计划或方法有哪些
第十章人力资源外包
1.（2008名二）人力资源外包P561指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包
括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的
方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
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