绩效考核面谈程序.docx

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绩效考核面谈程序

XX公司绩效考核面谈程序

为公平、公正做好绩效考核工作，客观的评价员工工作表现，特制定此绩效考核面谈程序。

（一）绩效考核流程

一个典型的绩效考核流程如图1所示：

图1绩效考核流程

（1）召开会议，正式宣布绩效考核开始

绩效考核开始时，一般要召开绩效考核会议，由公司高层领导和各部门负责

人参加，会上将山人力资源部向有关人员发放绩效考核表单，同时讲明绩效考核的注意事项。

公司总经理一般应在会上发言，强调绩效考核工作的重要性，并要求各部门给予高度重视。

（2）相关部门搜集、整理绩效考核数据资料

相关部门应及时搜集、整理相关考核数据资料，涉及其他部门的考核数据，一定要全面、公正，涉及自己部门的考核数据，一定要公正、客观，同时提供证明资料。

要将各相关数据资料及时提交给人力资源部，人力资源部汇总各方面资料，并将相关绩效计划提交给各有关绩效考核者。

（3）绩效考核者根据绩效考核数据对被考核者进行初步评价

绩效考核者应熟练掌握绩效考核有关工具和技巧，熟练掌握有关考核表单，逐项对照被考核者的工作绩效，对各考核指标进行初步打分。

（4）绩效考核者和被考核者进行绩效考核沟通

初步打分后，绩效考核者应和被考核者进行沟通，对存在不同见解的地方取得一致意见，对存在的问题分析原因；绩效考核者应充分听取员工的意见，听取员丄的解释。

不过，考核不是讨价还价，最终的绩效考核分数由绩效考核者确定,不一定非要取得被考核者的同意，但要让被考核者知晓绩效考核高或低的原因。

（5）绩效考核者确定被考核者相关指标得分

考核者和被考核者经过充分沟通后，如果对某些指标存在重大分歧，那么考核者可以根据情况决定是否向上一级请示处理结果，也可以自己决定评价结果。

只要做到考核结果的公正、公平，被考核者一时的不理解不会影响绩效管理的最终成效。

（6）人力资源部统计、分析考核结果

人力资源部要及时统计、分析绩效考核结果，对明显不重视绩效考核或打分明显不合理的地方，人力资源部应责令相关人员改正。

人力资源部应对绩效考核结果做出初步分析后，将考核结果提交给上级领导，为领导的决策提供依据。

（7）上级领导调整、平衡绩效考核结果

上级领导首先应该平衡各部门之间的分数，如果某些部门领导打分标准太高或者太低,那么可以和相关绩效考核者进行沟通，重新对相关指标进行考核评价。

如果绩效考核有明显不合理之处，上级领导应详细分析原因，与绩效考核者进行充分沟通，必要时可以对考核结果进行修改，但不能修改原始考核记录。

（8）绩效考核分数统计处理

人力资源部负责对绩效考核分数进行统计处理，确定最终的绩效考核结果。

人力资源部负责绩效考核结果的合理应用，包括绩效工资及奖金计算、岗位工资晋级调整、培训计划制定、绩效改进计划制定等。

（9）公布绩效考核结果

公司应将绩效考核结果在公司局域网或以其他适当方式公布，对绩效考核存在疑义的员工，可以在规定期限内对考核结果提出上诉；超过规定期限不上诉的,视为员工接受绩效考核结果。

（二）绩效考核面谈的意义

很多企业视绩效考核为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资后绩效管理就结束了。

其实，这是不全面的。

绩效管理的Ll的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者也应将对员工的期望明确表达给员工，因此，在绩效管理中还必须有绩效考核面谈这个环节，其意义在于：

1.有助于正确评估员工的绩效

现实中，对同样的行为表现往往会有不同的评价；即使对行为表现的评价一致，但对于行为背后的深层次原因也会有不同的认识。

管理人员对员工的评估只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同见解；如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，那么无论评价正确与否，都会影响员工的积极性。

因此，管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致评价，是非常重要的。

2.有助于员工正确认识自己的优缺点

每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识自己。

当一个人做出成就时，希望获得管理者的肯定，而绩效考核面谈的一个重要作用就是肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。

有效的绩效反馈就可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。

人无完人，绩效提升亦无止境。

作为一个称职的管理者，应能及时发现员工LI前绩效的不足之处，给员工的工作提出意见和建议。

在绩效考核面谈时，促使员工的绩效进一步提升就是其中一项重要内容。

一般来讲，员工不只想听到肯定和表扬的话，他们也需要管理者明确指出工作中有待改进的方面，并提出建设性的意见和建议。

3.有助于绩效考核的公正公平性

绩效考核面谈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。

反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核。

4.有助于绩效改进计划的制定

在双方对绩效评定结果达成一致意见后，管理者可以协助员工制定绩效改进计划。

员工可以提出自己的绩效改进计划，并向管理者提出需要的资源支持；管理者和员工应该充分讨论改进计划的可行性，并协助员工制定具体的行动计划。

绩效管理是一个循环往复的过程，绩效反馈环节的顺利结束也意味着下一个新的绩效计划制定阶段的开始。

因此，上一周期的绩效考核面谈经常和下一周期的绩效计划制定面谈同时进行，可以根据上一绩效期间的绩效结果，结合绩效改进计划来制定下一绩效期间的绩效目标。

（3）绩效考核面谈的准备

绩效考核面谈是绩效管理的重要一环，也是提升绩效的重要手段，因此管理者和员工都应充分做好准备。

1.管理者反馈面谈准备

管理者根据员工的绩效考核结果，可以预料到员工会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工做特别解释说明。

只有对每项考核内容进行仔细思考，才能更好地驾驭整个面谈的局面，使之朝着积极的方向发展，而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。

（I）收集并填写好有关绩效考核资料

通常，管理者需要收集并填写好如下绩效考核资料：

绩效计划表及绩效讣划变动表：

绩效讣划表和绩效讣划变动表是整个绩效管理的基础文件，应该妥善保管，在和员工进行绩效面谈时，应将这些资料准备充分，以便需要核对时可随时与员工一同查看。

员工绩效信息记录：

绩效信息的来源可以是员工本人自述，也可以山其他相关部门提供，或者是管理者在员工绩效辅导沟通阶段收集和记录的内容。

这些资料是做出绩效考核的重要依据，但往往也成为某些管理者忽视的薄弱环节，应在工作中引起足够的重视。

绩效考核表：

根据与员工绩效信息反馈面谈结果，最终确定员工的绩效考核得分。

岗位说明书：

岗位说明书是人力资源管理的基础文件，绩效计划的制定要参考岗位说明书，因此，绩效考核面谈也需要这方面的资料。

员工的历史绩效档案：

在和员工进行绩效考核面谈时，不可避免地会谈到历史绩效信息。

无论是对当期绩效的评价，还是制定绩效改进计划，都不能脱离员工的历史绩效水平，因此，管理者应将员工最近半年内的绩效考核结果等资料准备充分。

（2）针对不同员工制定面谈程序

针对不同的员工，应制定不同的面谈程序。

面谈程序包括：

面谈的过程、面谈的内容、这些内容的先后顺序安排以及各部分所花费的时间等。

1）开场白

绩效考核面谈的开场Cl应根据谈话对象及情景，做出不同的安排。

有的员工对绩效考核面谈比较紧张，管理者不妨先聊一些轻松的话题缓和一下气氛；如果员工对绩效考核面谈的U的比较理解，并且能够心平气和地接受绩效考核结果，那么不妨开门见山地切入主题。

2）绩效考核面谈过程

绩效考核面谈中先谈什么、后谈什么没有固定的模式，应根据具体情景来判断。

以下做法可供参考：

首先与员工沟通本次绩效评估的Ll的、绩效Ll标、评估标准，在这些方面达成共识后，再讨论员工的具体评估分数。

先让员工叙述自己的工作表现，对自己做初步评估，管理者再表达自己的看法，并和员工逐项取得一致意见。

直接就评估表格中的内容逐项与员丄进行沟通。

管理者首先就每项工作Ll标的达成情况谈谈自己的意见，对成绩加以肯定，并指出不足之处；然后请员工谈谈是否有不同的看法。

对于实在无法达成一致意见的，可以暂时搁置，以后再做沟通，或必要时请示上级裁定。

3）结束面谈

管理者需要掌握什么时候结束面谈以及如何结束面谈的技巧。

一般来说，对绩效评估中各项内容基本达成一致意见后，就可以结束面谈了。

如果双方就某一问题争执不下，管理者可以先回避这一问题，待以后再进行沟通。

结束面谈时，一定要鼓励员工，增加员工的自信心，以利于绩效水平的提高。

2.员工绩效考核面谈准备

绩效考核面谈是管理者和员工互动的过程，只有双方都做了充分准备，面谈才有可能成功。

因此应提前将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分准备。

（1）准备证明自己绩效的资料或证据

在很多情况下，管理者会让员工根据关键业绩指标逐项简单陈述绩效状况，因此员工应该充分准备表明自己绩效状况的一些事实依据。

对于业绩优异事项，应找出有利的事实依据；对于业绩不理想事项，应用事实依据来说明理山。

如果需要填写自我评估表格，一定要认真填写。

（2）准备需要向管理者提岀的问题和要求

绩效考核面谈是双向交流沟通的过程，员工可以向主管提出自己所关心的问题，也可以向主管提出一些工作上的要求。

提问的问题可以涉及公司的发展战略、公司绩效Ll标、部门绩效IJ标以及工作中的困惑，也可以包括要求主管提供业务上的辅导支持以及其他资源的支持等。

（3）准备好个人发展计划

绩效管理的LI的是提高绩效，制定切实、合理的个人发展计划是绩效管理得以成功的重要一环。

员工应针对工作中的不足之处，提出有待发展的项目、发展这些项Ll的意义和可行性、这些项LlLI前的绩效水平及预期达到的水平、发展这些项Ll的方式、途径以及需要的资源支持、完成这些项IJ的时间期限等方面的内容。

主管对员工提出的个人发展讣划做岀审核后，管理人员应为员工提供资源上的支持，并督促员工完成个人发展计划。

（四）绩效考核面谈的原则

1.相互信任原则

绩效考核面谈是管理者和员工双向沟通的过程，U的是要对绩效结果达成一致性意见，因此相互信任是沟通能够顺利进行的前提。

没有信任就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。

管理者应多倾听员工的想法与观点，尊重对方，向员工解释清楚绩效考核坚持的原则和事实依据，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员丄承认自己的错误与过失，努力赢得员工的理解与信任。

2.鼓励员工说话

面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，管理者应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点，借助绩效考核面谈的机会，一定要让员工将自己的真实想法说出来。

对于比较害羞或不善言谈的员工，管理者可以鼓励员工主动发表看法；对于比较健谈的员工，管理者也不能轻易打断和压制他们，但应及时将话题引导回绩效考核的主题上来。

3.评价的是工作绩效，而不能评价员工的性格特征

绩效考核面谈所涉及的是工作绩效,是工作的事实表现，如员工是怎么做的、釆取了哪些行动与措施、效果如何等等，面谈过程中不应过多讨论员工的个人性格特征。

员工的优点与不足都是在工作中体现出来的，性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据。

对于关键性的、影响绩效的性格特征，可以岀于真诚关注员工发展的角度提出来，但不能以此做为评价的对象，更不能成为指责的理由。

4.避免对立和冲突

在绩效考核面谈中，管理者和员工难免会有不同观点，管理者应避免和员工造成对立与争吵的局面。

要想达到充分沟通、消除分歧、达成一致见解的口的，管理者首先不能伤害员工的自尊心，要就事说事，而且谈论考核期内的工作绩效时不能用“你总是怎么样”这类语言。

另外，要适度表扬员工，在评估面谈开始时对员工进行表扬，对于面谈的顺利进行是非常有益的。

当管理者和员工对某方面存在较大分歧时，可以换个思路，着重探讨解决问题的方式、方法。

（五）绩效考核面谈的技巧

1.倾听的技巧

在绩效考核面谈中，一定要给员工讲话的机会，多让员工表达自己的观点，因此管理者的倾听技巧很重要。

以下是影响倾听效果的儿个障碍：

（1）身体不适：

太冷、太热的环境以及疲倦和头痛，都会影响一个人的听力和他对说话者的注意程度。

（2）外界干扰：

电话铃声等外界声音会打断沟通进程，影响沟通效果。

（3）心不在焉：

心中想着其他事或惦记着其他会议、文件和报告，都会影响倾听效果。

（4）有选择的听：

对别人提出的问题，自己已经有了答案，或者对不感兴趣的方面缺乏耐心，这样都会影响倾听效果。

以上儿个影响倾听效果的方面是很普遍的，作为管理者，应尽量避免这些问题的出现。

2.表达的技巧

管理者在和员工进行反馈沟通时，要善于运用各种表达技巧：

（1）在适当的时候问一些开放性问题

管理者应该给员工一个表达思想的机会，对于不善言谈的员工，应尽量少问那些用"是”或"不是”就能简单回答的问题；通过对开放性问题的回答，可以得到员工的真正观点，同时这种方式也能使员工感觉受到尊重，易于拉近管理者和员工的距离。

（2）对员工的发言及时做岀反应

仔细倾听对方的发言之后，应及时反馈已经准确理解对方的意思：

如果不确信是否真正理解表达者的意思，应该用自己的语言重新表述一下，询问理解是否正确。

（3）善于使用肢体语言

和人谈话沟通时，要注视对方，一方面表示对对方的尊重，另外也能及时觉察对方的思想变化，捕捉对方内心的真实想法。

另外，适当运用手势、Ll光等肢体语言，对沟通会有很好的促进作用。

（六）如何与不同类型的员工进行绩效考核面谈沟通

1.绩效优秀的员工

优秀的员工在职责范围内的工作一定做的非常好，因此要及时对员工的优异表现加以肯定，同时总结优秀员工的典型行为，以便推广到其他员工身上。

优秀员工一般具有比较强的个人发展欲望，因此绩效考核面谈时应多了解员工对未来的发展设想，这样可以为优秀员工创造更好的发展空间。

对于优秀员工的加薪问题一定要慎重对待，一般而言，优秀员工相对薪酬高些，因此不能轻易许诺加薪;可以在职业发展上给优秀员丄更大的发展空间，给予优秀员工更多的晋升机会和空间。

2.绩效低下的员工

与绩效低下的员工进行绩效考核面谈是一件令人头疼的事情。

绩效低下的员丄可能不愿意接受绩效低下这个事实，容易和管理者产生冲突。

对待绩效差的员工，一定要帮助其分析绩效差的原因，帮助制定绩效改进计划。

另外，对绩效差的员工应进行适度的鼓励，哪怕是微小的进步，都值得管理者去表扬。

但是，也应该对长期绩效无起色的员工进行批评说明，暗示如果还不能及时扭转这种局面，员工可能会被团队所淘汰。

3.一直无明显进步的员工

对于绩效一直无明显进步的员工，应该和员工一起分析原因在哪里：

是因为

个人的态度问题，对工作要求比较低；还是因为能力问题，员工的能力素质不符

合该岗位的要求；亦或是因为个人的工作方法有问题，需要管理者给予辅导帮助

等。

对于绩效一直无明显进步的员工，管理者应开诚布公地和员工进行交流，找

岀停滞不前的原因，然后根据不同情况给予不同的解决方案。