中国女鞋市场调研报告精华版汇编.docx
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中国女鞋市场调研报告精华版汇编
2008-2009年中国女鞋市场调研报告
正文目录
图表目录
第一章2008-2009年女鞋行业结构分析
1.1女鞋行业竞争格局
1.1.1女鞋行业主要企业和主要品牌
1.1.1.1百丽国际控股有限公司
一、百丽简介
百丽国际控股有限公司及其子公司（以下简称“本集团”）是中国大陆最大的女装鞋零售商。
目前，本集团拥有的自有鞋类品牌包括：
Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）、FATO（伐拓）、Senda（森达）、好人缘、BASTO（百思图）、MILLIE’S（妙丽）、Jipijapa、Joy&Peace（真美诗）等。
公司代理的鞋类品牌包括：
Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell、Caterpillar、Sebago等。
2007年，按销售额计国内皮鞋市场排名前10名中，有5个品牌属于本集团，他们分别是Belle百丽（第一），Teenmix天美意（第二），Tata他她（第四），Staccato思加图（第七），Senda森达（第八）。
其中，Belle百丽品牌连续12年栄居中国女装鞋销售榜首。
除经营鞋类业务外，本集团亦是中国体育用品最大零售商之一，代理销售的运动服饰品牌产品包括：
Nike、Adidas、Reebok、Puma、Mizuno、LiNing、Kappa、Converse；亦代理销售休闲牛仔名牌Levi's。
此外，集团拥有时尚运动品牌FILA大中华商标的使用权。
2007年5月23日，百丽国际在香港成功上市。
目前，百丽国际是香港股票市场市值最大的内地消费零售股。
截至2008年3月25日，总市值608.6亿港元。
截至到2007年12月31日，本集团在中国大陆拥有6,090间自营零售店（该店铺数量不包括新并购的妙丽与森达的零售店）。
同时，本集团在香港、澳门亦拥有53间自营零售店。
2007年，本集团实现营业额116.72亿元人民币，同比增长87%，净利润为19.79亿元人民币，同比增长102.7%。
本集团核心品牌Belle（百丽）为中国鞋类最知名的品牌之一，荣获“中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国真皮鞋王”、“中国真皮标志名牌”等多项殊荣。
图标、百丽国际品牌展示
品牌组合/名称
品牌数量
2007年在总销售额中所占比例
自属品牌
Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）、FATO（伐拓）、Senda（森达）、好人缘、BASTO（百思图）、MILLIE’S（妙丽）、Jipijapa、Joy&Peace（真美诗）等
11个
54．6%
代理品牌
Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell、Caterpillar、Sebago等。
9个
自建渠道品牌
“滔博体育”全国性体育用品连锁卖场，代理销售的运动服饰品牌产品包括：
Nike、Adidas、Reebok、Puma、Mizuno、LiNing、Kappa、Converse等
*网点数量达到1000多家
45.4%
二、组织架构
三、注册资本：
深圳市百丽投资有限公司是百丽鞋业集团总部,注册资金8000多万元。
四、管理构架：
百丽的组织结构由总部、全国10个销售区域、零售店这3层架构组成。
其管理是矩阵式管理，主要力量在中间一层，即10个区域的分公司这一块，最大的一个分公司有900多人，最小的一个有100多人。
总部与分公司的职能分配
百丽总部负责策略性业务发展、全国性营销及品牌管理、财务管理、高级人员的招聘和培训等工作，这样总部可以用更多精力进行支持和服务，并且寻找未来的战略方向。
百丽把主要权力放给分公司总经理，他们还往往兼着总公司的副总裁，不仅可以进行合理的资源调配，向总部拿到更多的资源，还可以协调分公司的事务。
其仓库管理、行政服务等方面是共享的，而品牌运作又是分开的。
百丽总部具备向分公司的建议权，而决定权交给分公司。
定价权、利润、费用、库存指标全部下放，权责对等。
这样可以最大限度调动区域负责人的积极性，因为他们最懂当地市场。
在这样的管理架构下，百丽的高端产品都是统一定价，而低端产品则是总部给一个统一的出厂价，对零售价只给出一个指导范围，由当地自己去订。
因为全球富人都一样，对价格不敏感，而中低端产品必须紧跟当地市场，其消费能力有着非常大的差异。
五、发展历程
1992-1993年加工贸易阶段
*1991年11月，由香港丽华鞋业有限公司投资的百丽第一家工厂——深圳百丽鞋业有限公司注册成立。
*1992年3月8日，深圳百丽鞋业有限公司正式投产，中国大陆第一双百丽牌女皮鞋诞生；3月8日也被百丽人定为百丽集团的诞生日。
1993-1995年国内批发阶段
考虑到国内市场逐步增长的消费需求,开始建立区域客户网络，批发销售鞋类产品。
*1992年8月，公司首选黑龙江哈尔滨市开展女式皮鞋的内销批发业务。
*1994年，百丽第二家工厂——丽港鞋业（深圳）有限公司注册成立。
1995-2001年建立品牌零售网络
品牌商（丽华）立足于长远发展的需要，开始选择有共同经营理念的经销商成为当地的独家零售代理，专一销售品牌商旗下系列产品。
品牌商与经销商在产品推广、宣传、研发、设计等多方面紧密沟通、相互协作，极大的促进了品牌零售网络的发展。
*1995年，率先在中国大陆鞋业界实行以生产企业为龙头，以各大商场及区域经销商为依托，产、供、销联合一条龙式的直线连锁经营方式，并提出了“优质产品+优质服务+统一品牌形象”的市场战略，快速占领商业通道。
*1998年，BELLE（百丽）全国销售市场布局基本完成，集团正式引入第二个皮鞋品牌——香港著名品牌STACCATO（思加图）。
*2001年，BELLE（百丽）女皮鞋夺得全国同类产品销量、销售额双项冠军。
2002-2005年零售网络资源整合及相关多元化
为进一步适应市场快速发展的需要，通过品牌商的协助，各地经销商以股权为纽带整合为一体，独家经营品牌商系列产品，资源整合促使品牌销售规模迅速增长。
进一步明确“同一市场同一类产品不同客户群，同一市场同一品牌不同产品，同一品牌同一产品不同市场”的产品与市场细分策略，做大做强鞋类品牌，大力开拓国际市场。
*2003年，成立百丽美国公司（BELlEUSA）。
2005-2006年快速规模增长
鞋类业务多品牌经营进一步增强，形成了多个自有品牌系列（Belle、Staccato、Teenmix、TaTa、Fato）和代理品牌（Joy&Peace、Bata）。
各鞋类品牌销售规模及利润增长均大幅度提升，成为中国最大的女装鞋零售商。
顺应中国市场日益蓬勃的体育消费潮流，成为全球两大运动品牌NIKE（耐克）与ADIDAS（阿迪达斯）中国最大代理商，成为中国体育用品最大零售商。
*2006年，取得运动服饰品牌：
NIKE（耐克）、ADIDAS（阿迪达斯）中国全国代理（不含港澳台）资格，成为全球顶尖运动品牌中国最大合作伙伴。
六、2007年企业经营状况
2007年上半年，百丽集团销售收入增加148.9%，主要原因是鞋类业务销售收入继续保持稳健快速的增长，以及同比去年上半年增加的运动服饰业务销售收入贡献增加。
图表282007年百丽集团业务构成情况
主营业务名称
主营业务收入
主营业务利润
金额（元）
收入比例（%）
金额（元）
利润比例（%）
鞋类及鞋类产品
2802841000
54.6235
627586000
81.0023
运动服饰产品
2328363000
45.3765
147190000
18.9977
数据来源：
公司中期报、中商情报网
图表292004-2007年百丽集团损益表
（单位：
百万港元）
2007年H
2006年
2005年
2004年
营业额
5131204
6238560
1731833
870508
经营溢利
--
1023239
292288
99486
除税前溢利
1031302
1003345
284358
87765
除税后溢利
1002402
976569
234865
75056
股东应占溢利
1002402
976569
234865
75056
每股盈利-基本（元）
0.1361
0.1475
0.0856
0.06
数据来源：
公司年报、中商情报网
14.1.42007年公司香港上市
图表302004-2007年百丽集团现金流量表
（单位：
百万港元）
2007年H
2006年
2005年
2004年
经营活动之现金流入净额
584394
-36315
11212
1125
投资活动之现金流入净额
-737490
-418789
-151500
-43045
融资活动之现金流入净额
7420063
524859
317999
66867
现金及现金等价物增加
7266967
69755
177711
24947
会计年初之现金及现金等价物
302095
235904
55453
30577
会计年末之现金及现金等价物
7536932
302095
235904
55453
数据来源：
公司年报、中商情报网
图表312004-2007年百丽集团资产负债表
（单位：
百万港元）
2007年H
2006年
2005年
2004年
非流动资产
2002351
1544453
273718
147289
流动资产
10342655
2900719
1326923
489262
流动负债
976658
1618235
747428
341641
流动资产净值
9365997
1282484
579495
147621
总资产减流动负债
11368348
2826937
853213
294910
非流动负债
116886
192973
26041
3481
资产净值
11251462
2633964
827172
291429
股东权益
11251462
2633964
827172
291429
数据来源：
公司年报、中商情报网
七、品牌经营策略
女鞋行业的特性决定了高效的快速反应是成败的关键。
百丽采取纵向一体化的模式，也就是说从生产、设计到销售都是自己做，在加上极强的执行力，使得百丽在下面几方面体现出了相对同行的优势：
1. 订货周期提前。
行业的平均水平要半年，但百丽定货只提前两个月。
时间越长，不确定性就越多，对销售的影响就越难把握。
2. 首批订货只需50%
行业的一半水平要70%，而百丽只需50%。
订货是靠眼光的，是会出现失误的，如果首批订货多，一旦销售不好，只有靠大幅的减价处理，这会大大影响利润率。
3. 补货周期快速
这是衡量一个女鞋品牌竞争力的很重要的指标。
百丽的首批订货量小，重点放在补货上，对于销售好的品种，通过快速的补货，使得销售额和销售利润率都有保证。
百丽的补货周期是7天左右。
4、毛利润率最高
一般品牌的最终实现销售价是定价的6-7折，而百丽的产品能达到8折；百丽的销售价并不是市场上最高的，但产品的毛利润率却是行业中最高的。
八、品牌多元化特征
国际品牌类：
这个领域未来在中国有快速的增长，是百丽将来要重点发展的领域之一，以代理国际品牌的销售为主，类似现在的代理NIKE和ADIDAS的业务。
阿迪达斯在中国的销售占了其在全球的8%。
中高档品牌类：
目前百丽旗下的思加图就属于这个范畴，在中国市场的销售额是8.5亿。
中档品牌类：
百丽是这个产品范围内的行业领先者。
中国女鞋市场前五位中就有三位是属于百丽，其中百丽品牌位于第一，天美意第三，他她第五。
百丽收购森达是为了补充这个领域没有男鞋的状况。
品牌组合战略：
集中在这五类市场的中间三类发展。
其中国际品牌类以代理销售为主，这是百丽收购妙丽的原因。
中高档品牌和中档品牌以发展自有品牌为主，以多品牌战略提高市场的占有率。
九、渠道网点分布
上市前
百丽集团拥有中国鞋业最大的自营连锁销售网络，覆盖中国150多个主要城市，零售网点超过3000余个。
其中专卖店占37%，商场专柜占25%，直销店占29%。
上市后
百丽2007年至今已宣布多项收购，当中妙丽、江苏森达及美丽宝的项目，合共支付金额至少逾40亿元。
百丽去年增加了2,280个零售网点，如包括并购项目，其网点数目将高达9,000个，除可藉收购扩大品牌组合，降低营运风险外，同时，也为扩展男装鞋及便服鞋铺路，进一步攻占中高档鞋类市场。
分销渠道模式说明
与温州多数鞋业品牌代理商加盟制的传统分销渠道不同，百丽通过建立自营分公司，以及在区域市场建立自营网点来掌控终端，销售网络完全自我掌握，营销指令从上到下贯彻执行力度强大。
温州多数鞋业品牌只是赚取了分销渠道过程中的利润，而百丽直接掌控终端赚取的是渠道与零售的利润。
十、运营模式与成功之处
大城市多开店，小城市开大店
百丽历来奉行渠道精耕策略，盛百椒分析，大城市开店成本高，且进入的品牌多，竞争激烈，一个品牌无法以压倒性的优势占领市场，只有多开店，让品牌逐渐深入人心；而在小城市，房价和人工都便宜，在较好的位置开一个大店，形成旗舰店的架势。
终端管理为王，多品牌运营策略
百丽的核心优势在于超强的市场把握能力和高效的零售网络。
这一点从百丽与众多品牌的关系中可显示出来，如百丽不与任何品牌签排他性代理协议，百丽同时代理经营同为竞争对手的NIKE和ADIDAS，并同时做到是这两家在中国的最大的经销商。
百丽的增长主要来自两个方面，一是现有业务的扩大，比如代理品牌NIKE和ADIDAS等在中国销售的增长，自有中档品牌百丽、天美意、他他等、中高端品牌斯加图等，这一部分增长既有所处市场的总规模的增长，也有百丽旗下品牌的市场份额的增长。
另一个方面是百丽利用零售网络和运营效率的优势，对其它细分领域的不断开拓，比如利用运动鞋和服装的销售经验，收购了FILO品牌，收购森达，丰富了产品线，不断代理国际品牌，阔充了产品的覆盖范围。
百丽有一个激情、专业的团队，并且有适当的激励，主要管理层都有持股。
CEO盛百椒50多岁，其他人员更年轻，10年内这个团队的稳定性没有问题。
零售网点众多，多品牌策略，纵向一体化是百丽业务上的三大特点，这其中高效的零售网络是核心。
由于销售网点的众多，单个店的规模小及分散，决定了百丽在管理上不能采取中央集权式的方式。
1.1.1.2永恩集团
一、公司简介
永恩集团于1987年创立，于1990年自创达芙妮女鞋品牌，并自1996年开始发展连锁专卖，迄今已在全国建立了2586家连锁专卖。
集团目前拥有达芙妮（DAPHNE）、鞋柜（SHOEBOX）两个自主品牌；是adidas三叶草、adidas、nike等品牌的分销商。
2008年初，集团取得nike运动服饰产品在中国大陆的分销权。
作为永恩集团于中国推出国际性女鞋品牌的第一步，2008年4月，集团获得AREZZO产品在中国大陆的独家代理销售权，同时，集团亦与国际鞋类产品公司（H. H. Brown）订下协议，在中国大陆独家代理销售旗下国际知名高档品牌SOFFT及BORN系列产品。
二、组织架构
三、注册资本：
公司注册地在上海，注册资本人民币700万。
四、管理构架：
永恩公司在全国目前设有5个区域总部，23家分公司，其中华北总部设在北京分公司。
达芙妮在中国经营的组织架构为：
总公司——分公司——专卖店。
其中，总公司制定达芙妮在全中国拓展策略的制定、制定公司年度工作计划、成本控制、分公司事务管理；分公司负责执行总公司的战略，对专卖店、专卖店人员实施管理；专卖店由店长负责管理，负责专卖店销售指标的达成、专卖店店长监督、店员管理。
五、发展历程
1、1987年永恩集团在香港创立。
集团创立初期，主要业务以OEM为主；
2、 1990年以自创「达芙妮」品牌进入大陆内销市场；
3、1995年永恩集团整合内地业务，以“永恩国际集团有限公司”成功地在香港的联交所上市。
从此，集团规模扩充更加快速，鞋类外销与内销成为集团的两大重心。
4、集团于2003年初取得与世界著名运动品牌adidas经典系列在中国地区的合作，全权负责该产品在中国大陆地区的零售拓展业务。
5、自2003年起，公司以每年在中国大陆开设150家专卖店的速度进行全面性的扩张;2005年，鞋类量贩店SHOEBOX鞋柜应运而生；达芙妮并重新设计店铺形象将区分为达芙妮D18青春店及达芙妮D28经典店，品牌定位更加明确及具体。
6、2006年进军台湾市场。
六、竞争力分析（SWOT）
（一）、优势：
（Strength）
1.适时切入大陆市场：
永恩集团早在1988年就进入大陆市场，取得先占优势，遍布各地的零售网使达芙妮产品迅速占领市场，并将品牌深植消费者心中，成为中国女性鞋类的第一品牌。
2.零售网遍及全国：
达芙妮自1996年开始，在全国建立了十二家分公司和全新的、统一的专卖店。
到目前为止，全国已有专卖店、专柜近1500家。
3.自创品牌：
20世纪90年代初期，永恩集团力求在品牌个性与形象风格上与竞争对手有所区别，走品牌路线和大陆日益增多的低价鞋进行有力的竞争。
因此，“达芙妮”品牌应运而生，并提出了三个品牌建设的战略思想，即：
建立品牌概念、建立品牌开发宪章；规范品牌开发；建立专卖店形象国际化。
4.多重副品牌：
除了达芙妮品牌之外，永恩乘势推出派拉玛（PRIMATE）及红粉知己（LITTLEPINK）价位较低的品牌产品，这恰巧与大陆当时消费者摒弃老套的本土产品，追求名牌的心态刚好吻合，又可把消费客层扩大至学生族群，希望能够照顾到所有的市场需求。
5.产品种类多元化，产品线既宽又深：
达芙妮女鞋分四大系列：
LADIES粉领系列、SOFT舒软系列、YOUNG青春派对系列、COOL酷溜系列、SANDALS凉鞋系列，展现了女性不同场合，四季迥异的时尚风格。
6.产品设计、研发能力佳：
2001年，集团特聘意大利鞋匠RENATOBALLIN作为公司的制鞋顾问，提高制鞋工艺，提升质量。
达芙妮女鞋的设计，非常重视每个省份女人脚型的调查。
7.三包服务，深得人心：
永恩别树一格地提供为期三个月的三包（包修﹑包换﹑包退）售后服务，博得了消费者的信任。
（二）、劣势：
（Weakness）
1、鞋类市场发展有一定地域性：
在北京，皮鞋品牌众多，达芙妮排名第一，温洲品牌紧跟其后，市场占有率高达15.86%；在上海，达芙妮的优势更加明显，市场占有率接近30%。
但在广州鞋类市场，全国排名前几位的品牌在此地发展均不太好，譬如达芙妮的市占率仅有3.33%。
2、网络单价竞标危机：
随着工厂厮杀，贸商相对得利，因为下次即以这次得标价为基础，使得行情易跌难涨，即网络单价竞标危机，这是2002年才有的。
3、经营困境：
大陆劳工素质良莠不齐、大陆国营及私营厂低价抢单，大陆的税费不安定性。
（三）、机会：
（Opportunity）
1、大陆市场广大，拓销机会无穷：
大陆市场为全世界最大的市场，人口众多，对外商具有很大的吸引力。
2、中国大陆进入ＷＴＯ，大陆将会逐渐取消多种限制，并进一步开放内需市场，进口鞋比例会逐渐增加，内销鞋业市场将从制造转型为兼具营销与服务，具备很好的投资机会。
3、生产条件优越：
中国大陆资源充足丰富，中国大陆又极积开发西北地区，人力低廉，生产成本得以降低，利润空间较大。
4、中国人民的生活水平逐步提升，对产品质量的要求也相对提高，并逐渐达到讲求个性化层面，这趋势使得随着时尚流行走的女鞋产业开发顾客群的机会变大。
（四）、威胁：
（Threat）
1、加入WTO后，大陆市场开放，竞争者增加；来自于市场经济的挑战将日益显化。
2、先进的制鞋国家领导国际流行趋势，且国际主要鞋类品牌主导研发方向，造成业者不易掌握鞋样流行及鞋品研发方向而疲于奔命。
3、两岸鞋业生产技术已经逐渐失去垂直分工之功能，双方技术制造与研发水平日益拉近，将形成直、间接竞争的局面。
4、中国市场广大，各阶层消费者考虑购买因素复杂：
大陆幅员广大，产品线较复杂，纵使台商在台湾已有完善的经营制度，但并不能完全移植大陆，不论是在人员、文化背景等因素的影响下，台商的经营都深感吃力。
5、经营成本不易控制的风险：
台商在大陆面对的最大问题，即是高经营成本和低生产力的悬殊对比，而且大陆的生产不易控制，在大陆要负担的经营成本有二种：
一种是看得见的成本如工资、水电费用、厂租、交通费、通讯费、关税等，另一种是看不到，不可预测的成本如什么统筹设施费、占地费、灭害虫费、防洪造林费、联防费及其锩管理费。
6、中国大陆及第三世界新兴制鞋国家兴起：
以中国大陆、塞内加尔、印度、越南…这些以低价来抢攻中国大陆市场上约八亿的低收入阶级的市场。
7、大陆政策不甚明确，两岸关系摇摆不定，徒增鞋业营运困扰。
七、进入市场方式与障碍
永恩集团当初进入中国大陆市场，只是想解决台湾劳力不足的问题，没想到越做越顺，鞋厂一家接着一家开，成为大陆规模最大的台商之一。
在大陆公布的五百大外资企业排行榜中，永恩集团自创的达芙妮（DAPHNE）品牌，高居大陆女鞋的第一品牌。
永恩比别家企业更幸运的是，内销市场竟在无意间拓展开来。
当初为了解决库存料的问题，永恩将库存料做成一些鞋子在大陆试卖，没想到特殊新颖的造型竟获得当地消费者的青睐，结果成为大陆最受欢迎的品牌之一。
外销的订单每一年的淡旺季非常明显，每年的3、4月和9、10月是外销工厂的淡季，还多出了36%，很好赚。
此后内销市场愈做愈大，大有一发不可收拾之势。
淡季时无事可做，人员和设备闲置，这很不划算。
当时中国鞋业的内销市场都是中国业者的天下，但是鞋子的质量很差，恰巧此时一张美国订单临时取消，而皮料已经从台湾运载到大陆工厂，如果不做，这些皮料就会浪费，加上平时做外销鞋还剩下一些余料。
因此，永恩决定做一些内销鞋，并可填补生产线的空缺。
永恩采用合资的方式设厂，中方持股15％，自己保有85％的股份。
八、国际策略联盟
目前「达芙妮女鞋」的策略联盟有：
为稳坐中国一流女鞋品牌的龙头地位，2002年8月，达芙妮和世界知名运动鞋品牌NIKE签订合约，NIKE在中国的展开业务全权交由达芙妮来处理。
永恩集团年销售各类女鞋450万双，销售额7.5亿元，在全国建立了1000多个专营店和专销点。
NIKE正是看重了达芙妮的这一实力，欲通过与达芙妮的合作，向运动鞋以外的领域拓展。
而永恩集团也想借助NIKE的品牌优势及其在营销手段上的特殊办法，进一步扩大自己的市场份额。
永恩签下Adidas经典系列之中国地区之独家代理权，并于2002年9月在上海第一百货设立专柜，正式进入中国运动品牌市场。
九、STP分析
一、市场区隔：
市场区隔的定义乃是以市场需求面的发展为基础，将市场上的顾客分为几个需求类似的群体，每一群体或区隔（Segment）可采用一种营销组合（Marketingmix）来满足。
综合来说，市场区隔的原理可以归纳如下：
「各分层之间的差异尽量扩大，各分层之内的差异尽量减小。
」各种市场区隔的标准如下：
（1）地理特征（Geographic）、居住地人口数、居住地人口密度...
（2）人口统计特征（Demographic）：
性别、年龄、家族
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