国际企业管理.docx
《国际企业管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国际企业管理.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
国际企业管理
厦门大学网络教育2016-2017学年第一学期
《国际企业管理》课程复习题
一、单选题
1．以下不是推动企业结构变革的基本经济要素是（）
D、文化冲突
2.对全球产业理解正确的是（）
C、根据消费者偏好生产产品
3.跨国公司的战略挑战是（）
A、利用规模经济、国别差异和范围经济，实现全球效率、多国适应和全球学习
4.下面对全球公司、多国公司和国际公司的表述，其中错误的是（）
D、全球公司通过差别化战略建立成本优势
5.为实现保护已有优势和建立新的优势间的复杂平衡，公司需要遵循的原则是（A、集中至少与开发新资产和能力一样多资源来保护和加强其已有资产和能力
6.以下关于跨国公司的组织特征的认识，不正确的是（）
D、发展了一种强大而又灵活的内部整合流程
7.下列哪一项不属于跨国公司存在的必要条件（）
B、跨国公司必须具有足够强大的经济实力
8.以下不是影响跨国产业发展的重要因素的是（）
D、管理制度
9.某公司的研发与开发活动在印度进行，劳动密集型的零部件在中国生产，该公司这种获取竞争优势的方法属于以下哪种（）
A、利用不同国家资源供应和市场潜力的差异
10.以下对区域性公司成长为全球范围内主要竞争者的实践描述正确的是（）
A、首先在市场上找到个立足点，重点开拓狭小空白市场，并建立强大的竞争地位
11.以下关于协调联合体情况下公司战略能力的认识，正确的是（）
B、追求母国创新全球转移
12.下面对四种创新模式理解正确的是（）
A、全球中心创新模式是通过母国感知新机遇，将资源和能力集中起来以创造新产品或工艺，子公司将创新引入当地市场
13.跨国公司是指（）
D、其各个实体能够对跨国公司内其它实体的经营活动施加有效影响
14.在全球竞争中立于不败之地的公司是（）
C、有效开发、扩张和生产新产品与采用新工艺的公司
15.跨国公司为了获得可持续竞争优势，必须发展梯级的竞争优势，下面哪个不属于梯级竞争优势的构成（）
C、多元化经营管理
16.下面对全球战略理解错误的是（）
D、对国别差异的反应能力强
17.下面对协调联合体的特征认识，不正确的是（）
D、知识在每个单位开发并保留
18.对“不离本行”认识不正确的是（）
C、战略联盟是建立三地竞争地位的唯一可行方法
19.典型的美国公司倾向于采用下面哪种结构（b）
B、分散联合体
20.被看作“社交风尚”的社交网络，正在发展成为互联网的内在组成部分。
遍布全球的网民都在使用Facebook和MySpace等网站，满足自身的交流需求。
这表明（d）
D、不同产业之间可以融合
21.为了能在当前的国际经营环境中获胜，经理人员必须（）
D、以上都是
22.根据微笑曲线，最不应提倡的价值环节是（）
B、价值链中游
23.下列关于“一体化——响应性框架”的分析，正确的是（）
D、以上都正确
24.下面对国别差异这一获取竞争优势的方法理解正确的是（）
A、收益来源于成本、工资和资本成本差异
25.典型的欧洲公司倾向于采用下面哪种结构（）
B、分散联合体
26.在战略因素多样化而又易变的环境中经营，跨国公司需要发展的能力是（）
D、以上三种
27.战略联盟中的成员企业获取规模经济和学习效益的方式有（）
D、以上都是
28.下列说法错误的是（）
A、以民族为中心的做法可能会为了谋求当地的发展而牺牲全球的发展
B、以民族为中心的做法可能会造成政治的社会反响，无法对当地变化作出灵活反应
C、多中心的倾向重复性强，太浪费
D、多中心的倾向积极开发当地市场、销售情况较好
29.国际扩张模型是由谁提出来的（）
A、约翰逊等人（Johanson）
B、邓宁（Dunning）
C、梅耶（Mayer）
D、萨隆夫（Sarnoff）
30.为了获得全球竞争优势，公司必须实现三个战略目标，下面哪一个不是（）
A、必须建立全球学习能力，并在全球范围内利用所获得的知识的能力
B、必须在其所有活动中建立全球规模效率
C、必须对产品进行标准化
D、必须发展多国适应能力来处理不同国家的特殊风险和机遇
二、名词解释
1．I-R分析框架（全球一体化——国家响应性分析框架）
2．产品生命周期理论
3．规模经济与范围经济
4．文化对管理有哪些影响？
5．经济全球化的动力是什么？
6．“全球思考，地区行动”的战略含义与内容是什么？
7．中国国际管理者在从事跨文化谈判中应注意哪些问题？
8．简述文化差异性对心理契约设计的影响有哪些？
9．结合实际，简要说明中国企业在国际化进程中存在哪些障碍？
三、论述题
1．请分析全球中心式（Center-for-Global）、地区-地区式（Local-for-Local）、地区杠杆式（Locallyleveraged）和全球纽带式（Globallylinked）创新模式的差异和风险，以及促使跨国创新模式可行的管理要求。
2．请比较分析下图1所列出的四种不同的跨国公司组织架构在关键资产控制、母子公司关系和价值流控制方面的差异。
图1组织结构模型（OrganizationalConfigurationModels）
3．根据企业构建全球竞争优势的目标和方法，填写下表1中的A1-A9：
表1世界范围的竞争优势：
目标和方法（WorldwideAdvantage:
GoalsandMeans）
战略目标：
StrategicObjectives（Goals）
竞争优势来源：
SourcesofCompetitiveAdvantage（Means）
国别差异
NationalDifferences
规模经济
ScaleEconomies
范围经济
ScopeEconomies
从当前业务中获取全球效率
Achievingglobalefficiencyincurrentoperations
A1
A2
A3
通过多国灵活性管理风险
Managingrisksthroughmultinationalflexibility
A4
A5
A6
实施全球创新、学习和调整
Performingworldwideinnovation,learning&adaptation
A7
A8
A9
4.请运用价值观取向文化模型论述中国和美国在文化上的差异？
5.有人认为，“在多元文化工作团队中，由于文化差异常常给其有效运作带来困难、冲突，误解并影响工作绩效，因此在工作中应尽量采用同质性的工作团队”。
你赞同这种观念吗？
为什么？
6.请运用文化权变理论论述在跨国公司实际的领导过程中，民主领导方式是否一定优于专制领导方式，参与制是否必胜于家长制？
7.试论述价值观取向文化模型与霍夫斯蒂德（Hofstede）国家文化模型的异同点？
四、案例分析
1、美国在线与时代华纳合并引发的文化冲突？
2000年1月，美国在线与时代华纳宣布合并组建成世界最大的跨媒体集团。
有人说，美国在线为时代华纳安上了腾飞的翅膀，时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。
但事实上，二者的合并并不成功。
原因很多，其中合并引发企业文化冲突是一个重要的因素。
美国在线是现代媒体的代表，时代华纳是传统媒体的老将，两家企业的经营方式与企业文化存在较大差异。
再加上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在着隔阂与冲突。
合并之初，美国在线的股东持有新集团55%的股份，其管理人员在新集团中占据了主要领导位置，就好像美国在线吞并了时代华纳。
时代华纳的员工痛恨美国在线的同事，美国在线的人开始时还能反唇相讥，但随着美国在线亏损越来越大，他们也越来越抬不起头来。
此外，美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。
特别是前首席运营官、美国在线首席官皮特曼辞职后，集团调整为媒体传播和娱乐广播两部分。
美国在线事实上成为集团下属的媒体传播分部下的一家子公司。
在这种情况下，许多皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员也因为觉得没前途而辞职。
内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响。
美国在线时代华纳本来把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，但其实他们最大的广告客户就是自己，美国在线只是充当了时代华纳各种产品的在线市场的推广机器。
而对外部客户，各个媒体各自的广告部门却根本不能从大局出发而合作，只知道为本部门的利益而争斗，结果效率低下，广告效果也不好，客户在合同到期时自然不愿续约，或者只和各部门单独签订合同，或者大幅度缩减合同金额。
另外，美国在线的网络服务与内容服务未能有机结合，盈利模式单一。
网络公司需要通过开展多样化的业务，收取多种服务费用。
然而，美国在线的收入来源仍以网络介入为主。
虽然旗下有网景、即时信息系统等知名的软件，但这些软件大都是免费发放的。
统计数字显示，美国在线锐减的同时，时代华纳的业绩却不断改善。
这表明，网络服务正日渐隐于幕后，而内容服务则突出于前台成为主角。
但是受到网络宽带、传输等技术方面的限制，美国在线即使有了像时代华纳这样强大的内容资源也难以将其转化为高额的收入。
问题：
1.分析美国在线与时代华纳合并并不成功的原因？
2.购并之前应该如何考察双方的文化兼容性？
3.购并之后应该如何进行文化整合以缩短磨合期？
2、一个文化翻译的故事
在西方人与日本人的合资公司中，经常会出现一些引起沟通问题，这些有时会导致严重的情感化的争执，这主要是由于文化的原因造成的。
冈纳·比斯（GunnarBeeth）是一家在日本经营的日本和美国的合资公司国际业务部的经理。
他认为，他的公司之所以解决了这些问题，还应当感谢当时的雇员们。
冈纳·比斯将乔治·施赖伯（GeorgeBchreiber）称为美国总部与在日本的合资公司之间的“文化翻译”。
在总公司，乔治是一位设备工程师，负责公司的各种设备的安装。
公司需要派遣一个人对日本的新雇员进行特殊技术的培训，于是，乔治与总公司签署了两年的作为临时翻译的合同，到日本去工作。
他到日本后，首先被送去参加一些强化课程的培训。
乔治并不是美国公司的管理群体中的一员，但他精通技术产品的特征、安装及使用过程，所以，对培训日本的工程师来说，他具有充分的资格。
他是所有日本雇员都能接受的人物。
日本管理者感到，乔治·施赖伯对他们的管理职位没有威胁，尽管他是美国老板的代表。
所以，他们毫不犹豫地向乔治询问一些事情，希望得到他的忠告，尽管有些问题超出了乔治的知识范围，但他都能向日本管理者提供一些基本的常识。
整个公司的工程师们都非常高兴乔治常能给予他们一些帮助，当他们有问题的时候，就去向乔治讨教，这已经成了一种习惯。
在乔治的第一个两年的合同结束的时候，他学到了许多日本的习惯，他的日语已经非常流利，总是喝日本的绿茶，吃米饭，喜欢睡日本的榻榻米，他甚至成了一个榻榻米迷。
这时，美国的公司总部与乔治又签了两年继续在日本工作的合同。
日本的合资公司发展得非常快，雇佣了100多名日本的雇员，而且工程师的数量也在增加。
由于机器设备的更新速度很快，而且新的设备越来越精密，乔治已经没有什么可以教给日本工程师的了，那么，乔治在这个合资公司中还能做什么呢？
他成了一个“文化翻译”。
当来自美国总部的信息使非常有能力的合资公司的日籍总裁感到不快时，这位日本的总裁就会带着自己的不满到乔治的小办公室，将这些信息告诉乔治，并且当着乔治发泄自己的不满。
乔治会先读这些信息，然后以心平气和的方式对这些信息进行解释。
从沟通的角度来看，日本秘书的英语写作水平还是可以的，但是，有时所需要的并不是好的英语，而是好的解释。
在这种情况下，这些秘书人员就会要求乔治帮助他们起草英文文件。
他会将文件修改成美国人更能接受的表达形式，虽然这并不是一件容易做到的事情。
有时，乔治也不能够做到使这些文件更符合美国文化所能够接受的方式，这时他就会在文件上签署自己的名字，并且在文件中写上这样一段话：
“这在美国人听起来的愚蠢的，但无论如何你必须接受它，因为……”当西方的管理者来到日本的时候，乔治会陪伴着他们，以便保证不做任何从日本人观点来看是愚蠢的事情。
如果有时他们这种做了，乔治就会马上纠正他们。
由此，他避免了许多导致冲突的事情，并且在这些冲突中成为严重的情感性、具有代价的冲突之前，将这引起冲突化解。
对国际业务的动作来说，特别是在日本、中国、印度这些国家和阿拉伯地我进行商业活动的时候，西方国家的公司对文化翻译者的需要，更甚至于对语言翻译者的需要。
案例分析问题：
（1）日本人和美国人在沟通风格上具有什么样的差异性？
请详细地罗列出这些不同点，并根据高情景文化与低情景文化的理论分析模式，说明这些不同点产生的文化原因。
（2）为了与日本人进行不效的沟通，乔治·施赖伯试图在哪些方面改善自己的沟通能力和技巧？
请至少列出三个方面的内容。
（3）在跨文化的沟通过程中，如何理解“对文化翻译者的需要，更基于对语言翻译者的需要”？
并请举例说明。
3、福特的Focus
福特公司目前已经建立了新世纪的全球化发展战略规划。
根据这个战略规划，福特汽车公司推向市场的第一个产品是福特的Focus，这是一款四缸节油型中型房车。
福特公司开发Focus是为了取代已具有30年历史并销售了2000万辆的Escort。
福特Fous的目标是在世界市场上使该车型成为销售量的领先者。
正像以前希望Contour和Mondeo成为全球世界的汽车一样，福特公司希望Focus也成为世界性的汽车。
目前，Focus在欧洲和世界的其他地方的销售非常理想。
事实上。
在2000年，福特在全球大约销售了100万辆Focus。
由这种销售量所带来的规模经济使福特公司可以以非常低的价格销售福特Focus。
福特Focus在2001年获得了《汽车与驾驶员》杂志第19届“十佳房车”评选大奖。
高级舒适的座椅，宽敞的内部空间、漂亮的抛光漆，使福特Focus在市场非常具有吸引力。
福特Focus是在四个不同的国家进行生产和组装的。
这四个生产地点是德国的萨尔路易斯、西班牙的瓦伦西亚、墨西哥的埃米希洛（Hermisillo）和美国的密歇根的韦恩市。
福特计划每年将生产超过100万辆的Focus，并在全球100多个国家销售。
福特Focus的设计与以前的车型完全不同的。
在设计过程中，福特公司所采用的关键战略是开发一种全球化平台，汽车的85%的外壳金属设计仍然保留着全球标准化，但15%则根据当地消费者需要和口味进行调整，使Focus的风格与外形经过调整与修改后，适应当地市场的特殊的需要和特征。
其他关键性设计特征是使用智能空间。
这种设计的一个主要目的是为驾驶员提供更多的空间。
福特公司认为，Focus车型的设计是从内部开始的，其结果是，福特Focus比其他中型房车提供了更多的内部空间。
思考题：
（1）是什么原因导致福特公司将生产基地设置在四个不同的国家中？
（2）请解释福特的Focus战略是怎样体现出“全球思考，地区行动”的。
（3）福特保持其汽车产品的85%的统一标准的好处是什么？
（4）如果福特保持其100的统一标准，为什么会降低其战略的有效性？
升级会员 