苏宁SWOT.docx

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苏宁SWOT

苏宁电器swot分析

一、宏观环境分析

（一）PEST分析

1、政治法律环境P

政治环境包括了一个国家的社会制度，执政党的性质,政府的方针、政策、法令等。

对政治环境的分析是企业经营管理活动的重要依据。

对于苏宁而言，家电下乡补贴政策是最为有利的政策。

为了贯彻落实国务院关于促进家电下乡的指示精神，财政部、商务部在反复调查研究的基础上，提出了财政补贴促进家电下乡的政策思路。

为稳妥推进，自2007年12月起在山东、河南、四川、青岛三省一市进行了家电下乡试点，对彩电、冰箱（含冰柜）、手机三大类产品给予产品销售价格13%的财政资金补贴。

而家电下乡这个政策推广的产品大都是苏宁电器中的产品，对苏宁电器中电器产品的销售是一个极大的促进。

苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而也很好的满足了农民的需求，家电下乡，是苏宁大卖场的一个绝好的机会。

2、经济环境E

影响家电卖场和苏宁电器的经济因素包括：

消费者的购买力、产品定价以及企业本身的经济实力等。

现在我国国民生产总值不断上升，收入不断增加，说明消费者的购买力也不断加强。

据国信证券关于家电市场价格调查报告显示，网上购买家电的价格优势较明显，均价排序为国美电器、苏宁旗舰店、苏宁精品店、苏宁易购、京东商城，其中，苏宁电器的冰箱和洗衣机较便宜。

由此可以看出，苏宁电器的定价策略稳健，其“价格协同”效用最大。

并且苏宁的经济实力很雄厚，其发展势头可谓是如日中天。

3、社会人文环境S

随着生活水平的提高，人们的消费心理发生了很大的变化，从过去的精打细算、满足温饱、追求简单实用的消费观念渐渐转向讲究生活质量的享受型生活发展。

随着消费者消费心理的变化，人们家电的要求也随之变革。

以往，人们的对家电的需求大多只停留在日常生活所需要的传统类家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机。

现在，消费者对家电的要求更多地投向以数码、通讯和个人电脑为代表和生活享受、娱乐相关的的新兴消费产品，如高素像摄像机、PSP等。

我国家庭生活质量的变化，使消费者从完全集中于价格开始转移到产品新兴消费产品需求的快速增长，家电连锁行业应及时调整和扩展商品结构，有效的把握家电商品品类变迁的趋势，应根据消费需求转换的特点，制定销售策略。

4、技术环境T

在日新月异的科技创新环境下，科学技术的发展为我们的商品市场带来了巨大的变化。

科技的进步，加快了企业的创新，给企业带来开发新产品、开拓新市场的机会。

电脑和平板、液晶、等离子电视的出现以及快速更新换代为苏宁等连锁家电卖场提供了广阔的产品选择空间，同时最尖端的技术型产品也越来越吸引消费者的眼球。

技术的创新为苏宁家电卖场提供了开拓新市场的机会；电子、通讯、互联网技术的发展使企业能够提高信息传输的速度，提供了产品营销的新渠道。

5s服务模式，先进的物流配置系统和网络、WMS、TMS等先进信息系统技术的发展，对苏宁的发展起到了很大的作用。

（二）波特五力模型分析

1.行业潜在新加入者的威胁

新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。

关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。

这方面主要受到规模经济、销售渠道等因素的影响。

①规模经济

对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。

大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润。

新进入者则很难在短时间内达到应有的规模。

采购的规模经济性造成了进入的障碍。

②销售渠道

和传统的家电产业链中的多级分销商不同，专业家电销售商和制造商及消费者的关系更为紧密，甚至可以说获得制造商和消费者的支持是在此行业中生存下去的关键。

2.现有企业之间的竞争

国美是苏宁电器的主要竞争对手。

对苏宁电器的威胁主要在于：

国美在地级市场由于入驻较早，目前仍处于强势位置，对手快速扩张和门店数量的增加带来的市场份额提高不上去；二级市场霸主地位动摇，失去部分市场；运营成本的提高；弱项大小家电产品的租赁经营发生变化。

3.替代品

中国加入WTO之后，国外综合市场的参和提高了替代品对现有专业商业企业的威胁。

例如，沃尔玛其连接供应商和销售点的信息系统、一体化的物流系统和以顾客为中心的独特服务管理理念等所构造的竞争优势，对现有企业是一种考验。

如果现有企业能发展相似的竞争优势的话，其替代效应将是比较小的。

因此从目前总体上来讲，替代品的威胁是中等的。

4.消费者讨价还价的能力

从理论上说，如果买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一分，那么，买方总不惜为获得优惠价格而耗费精力并且有选择的购买。

就家电销售业来说，它所提供的产品占消费者可支配收入的很大一部分。

此外家电产品的需求价格弹性较大加之由于近几年来通货紧缩，消费者购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较敏感。

家电产品市场供应充足，家电销售已进入买方市场，消费者很大的挑选余地。

并且随着通讯技术、网络技术的发达，购买者掌握充分的市场信息。

往往有机会有条件货比三家，为此购买者讨价还价的能力较强。

5.供应商讨价还价的能力

近年来，我国家电产业产销合作关系，曾发生两次转型。

一次是80年代中后期，厂家纷纷以直销的形式，自办流通。

进入90年代，以苏宁、国美为代表的新兴专业经销迅速崛起，“代理制”、“买断制”不断兴起。

过去家电厂家是分区域建立销售网络，并极力让每个区域内的价格求得一定平衡。

随着家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，这种平衡正渐渐被打破。

且厂家日渐依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐旁落，落到了那些有实力的专业家电销售商手中。

还有家电销售已进入买方市场。

虽然专业家电销售市场竞争激烈，但这一激烈是为了争夺消费者而引发。

鉴于我国家电的销售还是以低价来吸引消费者，因此供应商没有任何优势可以在价格谈判上占上风。

因此供应商砍价能力比较弱。

6.结论

行业当前竞争十分激烈、行业的进入壁垒较低但退出的障碍高。

购买者对其影响力大，供应商的影响力也较大，行业的替代品暂时没有。

（三）产业内的战略群组分析

苏宁和国美已经成为中国家电零售业的两大巨头，其规模迅速扩张，几乎是有国美就有苏宁。

三联家电基本只在山东境内发展，专营店较少，特许店较多。

但由于后来形式判断失误，导致其基本退出家电业的竞争，只退守在济南。

关于美的，近几年的发展势头不错，在区域内拥有一定的竞争力。

（四）生命周期分析

1.现金流量分类组合法

企业经营现金流、投资现金流和融资现金流对企业的经营状况、投资状况和筹资状况的反映,可以折射出企业现在及未来的盈利能力、投资机会和面临的风险,因此可据此来区分出企业生命周期的不同阶段。

现金流量情况

项目

2007年末

2008年末

2009年末

2010年末

2011年末

2012年末

2013年末

经营活动产生的现金流量净额

投资活动产生的现金流量净额

-1357593

-2450316

-1897078

-5663567

-5990447

-6136459

-10048428

筹资活动产生的现金流量净额

-141008

123450

679401

从图中可以看出，企业的各项现金流存在着波动情况，但整体趋势呈上升状态。

大致判断苏宁电器现在处于成长阶段。

2011年前，苏宁电器的经营现金流一直为正，而且存在不断上升的趋势，说明其边际利润在不断扩大，则可判断苏宁电器处于企业生命周期的中间时段即成长期或成熟期。

2012年后，虽然现金流仍然为正但却呈下降趋势，表明苏宁电器可能到了成熟期。

2.趋势法

在2007年以前，苏宁电器的销售收入都是以高于50%的增长率在提高，属于典型的成长期特征。

但在2008年出现了非常明显的下降，只有2007年的一半。

可能是由于2008年世界金融危机的影响，另一方面是企业发展到一定阶段，有

向成熟期过渡的可能。

总体来看，苏宁电器步入成熟期。

（五）小结

1.机会

苏宁电器在中国依然存在着扩张空间，依然有巨大的利润。

目前公司进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有的水平，随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。

还有政府出台的“家电下乡”从政策上为家电行业提供了一个业绩缓冲带。

苏宁电器不仅拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参和今后的国际竞争。

中国家电制造商的低成本，以及制造行业的产品日趋国际化，对于今后苏宁电器带着中国的产品参和国际竞争积累了一定资本。

2.威胁

随着中国经济的快速发展，中国这一巨大的市场不仅仅是苏宁电器及几家中国零售巨头独享的天地，外资巨头随时有可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将成为企业最大的威胁。

国外产品凭借技术优势在这两年中大举进攻，国有品牌面临着紧急和严峻的局面。

苏宁如何携手制造商改进技术，增强优势是很值得研究的问题。

随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。

苏宁电器的利润大部分来自和耐用家电的利润，不像国美电器的利润主要来自于小家电等生命周期较短的企业，也不像家乐福等兼营家电的企业，在家电行业饱和后依然能够从其他方面获取利润，以维持企业的可持续发展，因此苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。

家电消费市场成为买方市场，消费者可选择的余地非常大，这也就为家电连锁销售商提出了新的难题和挑战。

同时，供应商在这一买方市场中决定力不足，需要和家电销售上捆绑承担风险，但是供应商的还价能力以经营许可的选择仍是不可忽略的。

二、内部环境分析

（一）企业资源

1.有形资源

（1）财务资源

2001-2013年相关财务数据（万元）

年度

销售收入

总资产

股东权益

销售收入增长率（%）

总资产增长率（%）

净资产增长率（%）

2001

166,386

68,104

9,734

-

-

-

2002

352,556

42,522

15,068

111.89

-37.56

54.80

2003

603,372

75,522

25,505

71.14

77.61

69.27

2004

910,725

205,174

83,092

50.94

171.67

225.79

2005

1,593,639

432,721

116,905

74.99

110.90

40.69

2006

2,492,740

885,182

308,437

56.42

104.56

163.84

2007

4,015,237

1,622,965

462,356

61.08

83.35

49.90

2008

4,989,671

2,161,853

877,596

24.27

33.20

89.81

2009

5,830,015

3,583,983

1,454,035

16.84

65.78

65.68

2010

7,550,474

4,390,738

1,884,539

29.51

22.51

29.61

2011

9,388,858

5,978,647

2,303,054

24.35

36.16

22.21

2012

9,835,716

7,616,150

2,911,154

4.76

27.39

26.40

2013

10,529,223

8,225,167

2,870,291

7.05

8.00

-1.40

由此可见，苏宁的经济实力是无庸质疑的。

有了雄厚的经济实力做后盾，苏宁的发展势头可谓是如日中天。

（2）实物资源

截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。

品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

（3）人力资源

百年苏宁，人才为本。

苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励和发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，和苏宁一同成长。

秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。

1200工程是苏宁电器“自主培养人才，大胆任用年轻干部”的代表。

1993年，苏宁电器开始引进大学应届毕业生，为企业的快速发展积蓄了力量。

2003年，苏宁电器启动了专门面向大学毕业生的人才引进培养计划——1200工程。

目前已连续实施9期，共引进培养了2万多名高素质大学毕业生，公司为1200员工建立了完善的招聘、培训、轮岗、发展、激励和职业规划配套计划。

苏宁电器坚持打造学习型企业，建立了新员工、企业文化、业务能力和领导力等培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合、校企合作、外部机构合作多种形式的培训体系，并在南京、杭州、北京等地自建现代化培训中心和苏宁大学，培训范围覆盖企业各级干部和岗位员工，年培训人次达10多万。

2.无形资源

（1）技术资源

苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。

依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、CallCenter等信息使用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。

此外，苏宁电器先后携手和IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧型企业。

（2）声誉

为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。

其一年内捐赠善款1000万元。

此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。

他们中的大多数都是农民。

苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06年度全国就业和社会保障先进民营企业”。

（3）创新资源

苏宁电器物流仓储体系的重建紧密依靠信息化平台，试图通过物流和信息流的有效管理加快产品的采购、库存和销售速度，从而全方位降低整条供应链的成本。

重建物流方面，苏宁建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨和零售配送户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开。

预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。

通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。

同时，新的企业资源规划（ERP）系统把销售、物流和采购统一在一个平台上，这使POS机上的收款信息可实时传输到仓库和采购部门，由后者做出相应的调整。

过去，苏宁电器的仓库会在订单汇总后，于中午12点或下午4点开始装车；而在现有的实时信息平台下，仓库操作工人可以全天候工作，因此货车在中午12点或下午4点已经准时出发，比以前节省了两个小时。

另外，由于采购信息也是同步传送到物流部门的，物流部门就可以根据仓库情况让货物分批到达，这样仓库也不再需要空置部分空间，为随时到来的采购货物做出准备。

不仅如此，苏宁电器还在计划将射频识别（RFID）技术引入仓库管理。

物流仓储系统重新规划以后，现在苏宁电器使所需仓库的总面积下降了40%。

而且仓库操作工人可以全天候工作，效率大大提高，人力成本可减少50%～60%。

同时，苏宁电器的送货速度也比以前更为迅捷。

其物流成本比竞争对手低30%左右。

3.优势

苏宁的经济实力雄厚。

在物流管理上苏宁根据连锁经营规范化，标准化的模式在运作，有属于自己的一套采购、财务、销售、服务、配送等流程及运作体系。

扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。

苏宁电器的人才储备保障了苏宁在未来更好的和国内、国际家电博弈获胜的机率。

（一）企业能力

通过分析苏宁的财务报告可以得知苏宁的盈利能力较强，企业的净资产收益率呈快速成长趋势，随着企业规模的扩张，收入快速增加。

经分析苏宁拥有较好的短期偿债能力，资金回笼较快。

苏宁坚持以空调为主、名牌为主、服务为主、产品差异化的营销策略，在价格方面，苏宁的价格较灵活，虽然苏宁的产品定位在高端但是它的价格并不是很高，并且苏宁巧用心理价格，采用尾数定价法等战略让消费者感觉自己的消费比较合算，从而喜欢到苏宁购买电器，在小家电方面苏宁尽量压低价格，采取薄利多销的措施来吸引更多的消费者。

为了吸引更多的消费者苏宁展开一系列促销活动，比如家电知识的普及、促销让利活动、开通网上购物等，为此苏宁拥有较强的营销能力。

优势：

强大的资金基础，扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。

作为规模最大的家电连锁企业，全国1000多家的连锁规模决定了苏宁电器在家电生产厂家面前具有更强的议价能力。

价格灵活，吸引消费者。

劣势：

苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。

（二）企业核心能力

物流、信息化、人力资源以及客服是苏宁的核心竞争力，苏宁电器建立了区域配送中心，城市配送中心，转配点三级物流网络。

近年来苏宁一直注意改善和提高自己的物流系统，苏宁的物流效率大大高于国美，物流效率的提高大大节约了成本，从根本上上加强了苏宁的竞争力。

信息化是零售企业的核心竞争力，苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据，语音，视频，监控和一体化信息网络系统，技术信息的发展使得企业能够及时了解市场信息，制定不同的市场体制，而且高度信息化也有利于企业的组织管理。

百年苏宁，人才为本。

苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔，培训培养，考核激励和发展规划体系，秉承人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针。

苏宁电器提出了“至真至诚、苏宁服务”的宗旨，并把为消费者提供最优质的服务，以及赢得顾客、员工、社会的满意作为其前进的动力源泉。

苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。

苏宁对客户人员的电话应答时间也有严格的控制标准，简单的咨询必须在30秒内回答完毕，预约安装或送货控制在1分钟，报销控制在3分钟，这样可以减少别的顾客打电话时的等待。

输入员每输入一单6秒，准确率100%，客服受理员10秒钟查询一单，苏宁的客服回访制度也是一个亮点。

苏宁早就认识到苏宁的服务水平关系到苏宁的未来。

因此，从2003年起，每一个在苏宁购物、享受售后服务的客户都会收到苏宁的电话回访，让其评价和监督苏宁人员的服务水平。

2007年苏宁每天打出的对客户的服务回访电话就达5万个。

优势：

苏宁电器经历十八年的发展已经深入人心，为苏宁的未来能够吸引更多的消费者奠定基础。

在风格上苏宁体现的是温和和稳扎稳打，在管理上苏宁更倾向于和人分享机会。

和厂商的管需处理上苏宁对于厂家的压力一般都控制在可接受的范围内，并且时有妥协。

因此和厂商的关系处理比较融洽。

服务优势。

苏宁建立了自己的售后服务中心和服务队伍，统一着装，统一标准。

这是国美等其他竞争对手不具备的。

这也是近几年苏宁依然能够保持相对高毛利的原因。

以及上面提到的信息化优势、人才储备优势。

（三）价值链

苏宁过去的价值链：

苏宁现在的价值链：

苏宁电器提出了“至真至诚、苏宁服务”的宗旨，并把为消费者提供最优质的服务，以及赢得顾客、员工、社会的满意作为其前进的动力源泉。

（四）成功关键因素分析

和分销相关的成功关键因素：

苏宁整合社会资源、合作共赢。

满足顾客需要、至真至诚。

苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，和全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。

按照城市人口、面积、人均GDP等标准，苏宁把全国市场划分为A、B、C、D、E五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道。

（五）小结

优势：

1.苏宁电器历经十八年的发展，这一品牌已经深入人心，盛赞颇多，这对于苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。

2.拥有成熟的供应链管理和完善的物流系统，店面覆盖范围更广，提供本地化的仓储、配送和自提服务。

而京东、新蛋等B2C网站在大型3C商品的配送方面多要依靠第三方物流，且目前仍在对物流系统进行长期的投入和建设。

3.售后更完善，可依靠其遍布全国的门店、卖场实现本地化的售后解决。

4.强大的资金基础，扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。

5.大规模采购更具议价能力和成本优势

6.政府的大力支持可以让苏宁电器中国本土茁壮成长。

7.苏宁电器相对于国美等中国的零售巨头利润率相对较高。

8.苏宁电器多年来的供应链资源积累可谓是其差异化的竞争优势。

苏宁和家电制造商及供应商一直保持着相对融洽的合作关系。

劣势：

1.苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。

2.企业内部管理和总体战略发展的矛盾。

一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏；另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺。

3.企业内部创新和发展的矛盾。

苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其和国际巨头的创新理念上相差甚远。

三、SWOT分析

机会（O）

1.政府支持

2.发展空间（中国，海外）

3.B2C业务处于蓬勃发展时期

4.苏宁小额贷款公司的设立

5.家电化战略

威胁（T）

1.某些城市家电饱和

2.通货膨胀

3.竞争激烈

优势（S）

1、品牌优势

2、成本优势

3、仓储配送优势

4、供应链优势

5、人才储备优势

6、销售模式优势

7、技术优势

SO战略

1.依托强大的品牌优势，开拓市场。

2.合作共赢，充分发挥苏宁“老品牌信得过”及“实体店起步”的优势。

3.充分利用社会化媒体，开找互动营销。

4.吸取创新型人才。

ST战略

苏宁电器只有依靠自身优势，结合市场特点，在顾客普遍关注的价格，品质，服务，物流等方面做得更好，同时推陈出新。

劣势（W）

1.线上线下冲突

2.电子商务起步晚

3.区域竞争中处于相对劣势

4.高级电子商务人才的缺乏

WO战略

1.开展线上线下平衡发展，坚持现在的道路。

2.全是新的营销理念“体验和众不同，彰显个性自我”。

和市场文化相结合。

3.完善B2C网上商城的不足。

4.针对消费群体不同的个性特点设计网站网页，完善论坛，加强顾客体验感。

WT战略

着力于自身优势发展，逐渐将问题优化。

同时开拓创新，做其对手所为做，结合不同市场和不同顾客