中小企业人才管理策略.docx

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中小企业人才管理策略

引言（前言）……………………………………………………………………1

第一章中小企业人才管理现状及主要存在的问题…………………………2

……　第一节中小企业人才管理存在的现状………………………….2

第二节中小企业人才管理存在的问题………………………….2

第二章中小企业在吸引人才机制的建立

　　第一节建立正确的人才观…………………………………4

第二节创造吸引人才的各种条件………………………5

第三节吸引人才所采取的形式……………………………8

第四节树立起良好的企业文化……………………………8

总　结………………………………………………………………………….10

致谢…………………………………………………………………………11

参考文献……………………………………………………………………１2

前言

随着社会的不断的发展，市场竞争日益的激烈，中小企业在我国国民经济中具有重要的重用.统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了99％，其产值和利润分别约占60％和40％；而且中小企业还提供了75％的城镇就业机会，2003年在1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60％的份额。

此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。

中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。

发展中小企业是一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。

中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。

虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人才战略是整个企业发展战略的核心。

由于中小企业自身的特点和各种原因，中小企业在吸引人才方面困难重重，而这些困难大多是由于中小企业自身的特点所决定的。

本论文主要通过科学理论的管理理论知识结合社会及企业实际情况相结合阐述了如何

吸引中小企业人才策略.本论文在编写的过程中，参阅了大量的参考文献进行全面整理引用，希望能够通过本文可以给中小企业提供帮助；由于本人可能在写作中存在不足和疏漏之处，敬请各位专家、给予以宝贵意见！

以便进一步完善.。

第一章中小企业人才管理现状及主要存在的问题

我国对中小企业的发展的程度重视越来越高，2003年1月1日《中小企业促进法》也正式颁布实施，但这仅在外部环境中起了支持作用，并由于其数量规模大、发展迅速，使其政策范围覆盖还不全面，更由于中小企业自身的客观、主观因素制约，使得其持久发展还面临严峻考验。

第一节中小企业人才管理存在的现状

就整个大环境来说，人们的传统观念仍旧是向往大企业、国有企业或者外资企业，这样相比下来，因此中小企业招人极为困难。

而中小企业对于人才资源的管理，先如今还存在很大的偏差，它们希望选拨出来的人才全面并高品质，并没有讲究人才的适用性，往往只看到学历的高低，对于人才的管理制度并不完善，存在管理制度的制定与实施不合理，在管理中过分依赖企业主个人能力、经验、魅力和威望，常借助于传统的家族式、命令式、随意性管理。

存在人力资源存量不合理，许多中小企业都是劳动密集型的企业，吸纳了大量的劳动资源，数量多，但素质却不高。

在用人机制上，普遍存在“任人唯亲”、“任人唯近”的现象，种种因素又致使中小企业更难留住人才。

第二节中小企业人才管理存在的问题

（一）.企业规模小。

不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。

这使得大部分中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。

而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差。

不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响要比对大企业的影响大得多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。

（二）行业分布广、地域性强影响人才流动。

中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。

所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。

中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。

有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。

（三）.中小企业对个体依赖。

无论是经营者，还是每一个职工，对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。

大企业持续正常的运作依靠的是完善的制度，而中小企业往往对个体的力量依赖性更大。

也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于中小企业有针对性、有计划的引进人才。

（四）．资金运转紧张，外聘高端人才成本受限。

与大企业、外企相比,招人才难,留人才更难,人才问题严重制约了中小企业的正常发展。

许多企业经营管理者仍然心存“三条腿的蛤蟆不好找,两条腿的人好找”这样的观念。

存在人才理念与人力资本投资理念的误区，许多中小企业选拔人才过于求“全”求“高”，不讲究人才的适用性,招聘管理人员倾向学历高低,而实际上许多岗位需要有实践经验就可以胜任。

存在管理制度的制定与实施不合理，在管理中过分依赖企业主个人能力、经验、魅力和威望,常借助于传统的家族式、命令式、随意性管理。

存在人力资源存量不合理，许多中小企业都是劳动密集型的企业，吸纳了大量的劳动力资源，数量多，但素质却不高。

在用人机制上，普遍存在“任人唯亲”、“任人唯近”的现象,致使中小企业很难留住人才。

大多高级人才也将被薪资报酬的限定吸纳不进来..

第二章中小企业在吸引人才机制的建立

虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的，但与大企业相比，中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点，人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力，也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。

所以，中小企业应扬长避短，建立一个有效地吸引人才的机制，具体可以从以下几方面着手：

第一节建立正确的人才观

1.从狭义的人才观到全面的人才观，既从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。

由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。

这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。

技术人才对企业经营的成败当然很关键，我们也确实看到这样的情况：

一个技术上的突破，使企业面貌焕然一新。

但这种情况是有条件的，它并不发生在大多数企业中。

多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新。

技术人才也只是企业经营中的一个重要的方面。

建立全面的人才观是中小企业吸引人才的基本前提，中小企业应建立如下人才观：

企业人才是多样性的：

除技术人才外，还有管理、市场营销、公关人才等等。

应该说一切可以为企业发展所用均为企业的人才.

企业人才还是多层次性的：

可以是高层的管理者，也可以是一线的员工，可以是高级的技

术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。

全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业能全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。

2.从”人才完美”到”人才不完美”

由于各种原因，中小企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。

如前所述，对企业而言，人才就是具有能为企业所用的有一技之长的人。

他也许在某些方面能力突出，在其他方面表现平平，他也会有他的弱点.只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，有助于企业形成系统管理的观念。

3.转变片面的“人才需求”观

很多中小企业认为人才追求的是成功的事业，他们不在乎物质需求。

在计划经济体制下，这或许是正确的，因为一切均在计划安排中，追求是没有用处的。

然而，市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面。

在这种情况下，“要事业，也要生活”成为人才的普遍需要。

由于社会观念的偏见和企业财力有限，在中小企业吸引人才的难度本来就很大的情况下，企业如何采用有效的方式，吸引适用的人才具特别的意义。

正确地认识人才的需要，有助于中小企业制定正确地引进人才的战略和政策。

4.转变使用人才的观念

虽然一直以来，社会广泛批评的“任人唯亲”，在不少企业中仍然存在。

“唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”使企业发展受到严重的制约。

这种情况必须纠正，但也不能矫枉过正，走向另一个误区——“亲者不任”；现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。

真正的“任人唯贤”是不论亲疏的。

内部选拔人才也是一条行之有效的、便捷的用人途径。

内部选拔的人才对本企业发展战略、企业文化、产品特性等比较了解；个人的价值观念和企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。

而且，企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。

第二节创造吸引人才的各种条件

中小企业要善于发挥自己的优势，抓住新一轮企业改革的时机，有效的利用企业有限的资源，以各种方式努力创造吸引人才的条件。

1.运用薪资、福利

考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪十奖金”的模式；“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。

采取这种模式主要从以下两方面来考虑：

首先，这种模式可以满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。

这样既有利于增加中小企业对人才的吸引力，也符合中小企业的能力和条件。

其次，中小企业的特点决定了企业内部人与人之间密切的配合对企业的生存和发展至关重要。

所以在吸引人才的同时，企业也应重视协调新老员工的关系。

而这种模式由于采取了和原有**制度基本一致的“底薪”，可以保护原有职工的工作积极性，而且由于制度和观念的变化，大部分人也都可以接受“人才为企业做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。

这样企业在引进新人才后不会引起组织内部的不稳定，甚至引起原有人才的流失。

针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。

（1）对于从事技术工作的人才：

可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给予奖励。

对于一般的技术员工和工人可以采取一次性奖金鼓励他们在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。

（2）对于对于从事管理工作的人才：

可以采取“目标管理”的方式，制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。

对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。

（3）对于从事市场方面工作的人才：

可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。

另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保证制度，并尽可能的为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、于女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。

2.运用职位

人是有各种各样的需求的，根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。

因此，创造恰当的非物质条件，也是吸引人才的一种重要的手段，而使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。

根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。

在一些企业中，特别是那些规模快速增长或进入二次创业的中小企业，存在着如何使参与创业、但目前已经不适合企业发展需要的经营者让职，以便给更有能力、更有经验的新引进的人才提供职位的问题。

要解决这个问题，关键是要在企业内部形成一种良好的人才竞争机制，可以依据“能者上，庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法；或者，为了避免因组织剧烈变动而挫伤员工的积极性，采取让原有经营者进行再次创业，开发新项目、新市场，而让新引进的人才经营管理原有的产业。

另外，还可以通过给原来的经营者配备助手并赋予助手以实权，具体行使管理职能，而原有的经营者主要起顾问或指导作用等方法实现新老交替。

3.运用股权

在吸引人才方面企业还可以顺应企业改革的潮流，以建立现代企业制度为契机，在“产权明晰”上下功夫，制定多样的、具有吸引力的股权政策。

通过将个体的利益和企业的利益统一起来的办法，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性。

激励力。

宜与期股权配合使用。

每个企业都有自己的特点，引用股权的形式必然各不相同，企业可以根据自身的实际情况灵活运用。

4.创造其他条件吸引人才

现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以中小企业出做好以上几方面的工作外，还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对人才的吸引力。

（1）做好日常管理，创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的企业形象。

（2）由于社会的压力，人们在择业上越来越慎重，人们不仅看中企业的当前状况更注重企业的未来前景及自己身在其中的发展（这种发展本身具有对未来社会的适应性）机会，因此企业不仅要做好当前管理，还必须有一个长远的发展规划与方略。

通俗的讲企业要有一个“企业的梦”，同时企业还应有一个系统的人才培养与选拔的体系，他给进入企业的每一个人一个“个人的梦”也就是个人职业生涯规划。

除了采用、落实签署各种吸引人才的措施外，还必须有其他相应的方法，以保证人才始终处于被激励的状态，从而长久的为企业作为贡献。

对此，企业主要是要建立起一套开放的人才流动的机制。

激烈的市场竞争中,更快地适应新环境、掌握新技术,从而使企业永远立于不败之地,并不断发展壮大。

第三节吸引人才所采取的形式

１.从企业内部选拔

从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。

其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。

中小企业由于自身条件的限制，他的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也就相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。

２.外部选聘

外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。

外部选聘的方式和来源也很多，主要有：

（１）通过人才市场选聘：

中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才。

（２）加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。

（３）从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。

中小企业由于影响力较小，在使用以上这些做法时，应特别注意企业与人才的直接沟通，以加深人才和企业双方的相互了解。

３.其他方式

考虑到中小企业的条件，为降低人才利用的成本，还应不拘形式聘用各种人才。

——临时聘用：

比如通过私人关系，按照必要的法定程序短期聘用技术攻关、顾问等人才。

—钟点雇用：

比如按小时付费的各种管理经营咨询等。

随着宏观经济环境的改善，中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。

同时，随着经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也迅速加剧。

人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键，可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。

但从接受一个观念到将观念转化为有效的行为，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。

在这个过程中，有效的发发是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的人才策略，并在实际中不断改进、完善。

第四节树立起良好的企业文化

企业文化的核心是企业全体员工共同拥有的价格观，这种价格观对人们的思想意识和行为产生一种导向作用。

发出无声的命令，要求全体员工按照共同的价值观以其为核心的企业文化要求去行动。

例如：

Yahoo中国的企业以“客户第一－客户是衣食父母”为经营理念，微软企业以“人是微软真正的最大的财产”来引导员工，激励员工。

通过企业文化将其基本信念，基本价值观灌输给他员工，形成上下一致的企业文化，促进广大员工为自己的信念而工作。

优秀的企业文化不仅能够规范企业员工的行为，而且可以凝聚员工共同奋斗，激励员工努力工作，实现企业经营目标：

可以把企业各个层次，各个层面的人聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力，让职工对企业产生一种归属感；同时还具有人才培养功能。

而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响。

我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设重要性的认识。

其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效，因而，企业文化对于中小企业而言，其影响效果尤为明显。

总结

随着宏观经济环境的改善，中小企业面临着新一轮的巨大发展机遇。

同时随着经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也迅速加剧。

人才已成为确立企业竞争优势，把握发展机遇的观念.可以说＂重视人才，以人为本“的观念已被广泛接受。

但从接受一个观念到将观念转变为一个有效的行动，还需要一定的过程，而且是一个比较艰难的过程。

在这个过程中，有效的方法是根据内外在环境的实际情况，因地制宜制定相应的人才策略，并在实践中不断改进、完善，才能确实有效的吸纳企业所需要的人才。

致谢

本论文在编写过程中得到昆山电大自考培训机构中心企业管理专科各科老师的大力支持与帮助，其中也参考、借鉴了许多国人关于管理学方面的书籍，特此说明，并在此表示由衷的感谢。

参考文献：

1.秦志华　主编，《人力资源管理》

2.王凯　主编，《管理学基础》

3.叶国标，《中小企业乘风破浪正有时》，今日上海，１９９９.８

４.全景网，《中小企业要完善其治理审慎其策略》

５.余凯成，《人力资源开发与管理》

６.魏杰，《企业前沿问题——现代企业管理方案》

7.刘昕译，《人力资源管理—赢得竞争优势》

8.万瑞嘉，《中小企业人力资源战略》