管理学原理名词解释l.docx
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管理学原理名词解释l
管理学原理名词解释
一、管理的历史发展
泰勒：
美国著名管理学家，科学管理理论奠基人，“科学管理之父”。
最根本的贡献，是在管理实践和管理问题研究中采用“观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法”。
代表作《科学管理原理》。
法约尔：
法国一家大型矿业联合企业的管理者，管理过程学派理论奠基人。
具有长期从事高层管理工作的经历，对全面管理工作有深刻的体会和了解，积累了丰富的经验和智慧。
代表作《工业管理与一般管理》，提出了一般管理理论对西方管理理论的发展产生了重大影响。
马克斯·韦伯：
德国著名社会学家、思想家，“组织理论之父”，提出了“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织”理论对工业化以来各种不同类型的组织产生了广泛而深远的影响，成为现代大型组织广泛采用的一种组织管理方式。
巴纳德：
美国著名管理学家，近代管理理论奠基人之一。
代表作：
1938《经理人员的职能》，开创组织管理理论研究，揭示了管理过程的基本原理，经后人进一步发展，形成管理学领域的组织管理流派，对当代管理学体系产生了重要影响。
梅奥：
原籍澳大利亚的美国行为科学家，行为科学研究的开创者。
梅奥负责主持著名的霍桑试验，即在西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列的实验，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。
官僚制：
著名德国社会学家马克斯*韦伯提出的通常所说的“官僚制”或“科层制”、“理想的行政组织”。
官僚制的实质在于以科学确定的“法定的”制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。
职能工长制：
泰勒制的一个重要方面，指由一个工长负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理。
这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。
霍桑试验：
1924年开始，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验。
最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。
后来梅奥参加该项试验，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。
1933年出版了《工业文明的人类问题》，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。
管理过程学派：
当代管理理论的主要流派之一，主要致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务。
开山鼻祖是法约尔，当代最著名的代表人物是孔茨。
管理过程流派吸收其他管理学家的思想和主张，不断丰富各项管理职能的内容，具有广泛的影响。
管理科学学派：
当代管理理论的主要流派之一，指管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中科学、理性的成分和可数量化的侧面。
管理科学的研究可以追溯到泰勒所从事的科学管理运动。
管理科学的突破性进展是二战后运筹学在工商管理中的应用。
特别是电子计算机技术突飞猛进的发展，为组织管理过程中运用定量方法和科学方法提供了广阔的空间。
组织管理流派：
当代管理理论的主要流派之一，通过揭示组织形成、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和管理方法的流派，主要致力于组织过程的研究。
巴纳德是组织管理流派的奠基人。
西蒙、马奇、赛尔特进一步发展和丰富了这方面的研究。
特别是西蒙关于决策问题的研究对管理理论作出了很大贡献。
在当代，组织管理已成为管理学中非常重要的研究领域。
行为科学流派：
当代管理理论主要流派之一，从心理学、社会学角度侧重研究个体需求和行为、团体行为、组织行为和激励、领导方式的流派。
继梅奥的开创性研究后，行为科学方面的研究长盛不衰，构成管理学一个重要方面。
经验管理流派：
当代管理理论主要流派之一，以大企业管理人员的管理经验为主要研究对象，重视经验和案例分析。
该流派的主要代表人物有德鲁克、戴尔等。
主张从企业管理实际出发，以大企业管理经验为主要研究对象，通过研究各种各样成功和失败的管理案例，了解和研究管理问题。
二、组织管理原理
经济人假设：
以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体。
人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段。
社会人假设：
以追求满足社会需要为主要目的而进行经济活动的主体。
个人不单纯为追求金钱收入，还追求友情、安全感、归属感等方面的心理欲望和社会需要。
管理人假设：
遵循令人满意准则进行经济活动的主体。
人的理性是有限的，不可能做出最优的决策，而只在可能的范围内作出相对令人满意的决策。
个体行为：
集体协作活动或组织生活中个体的基本方面、最基本的要素，是组织管理必须把握的对象。
个体学习：
个体在行为过程中和通过行为的结果，可以获得新的技能和知识。
其途径有：
直接的实践、他人经验的提示、理论知识的学习等。
它对于维护和促进协作系统整体发展有重要意义。
心理能量：
即心理力量，是促使人意识到自己的需求和主体性、驱使人采取适当行为的冲动、勇气、意志力及各种特征的情绪、感情等心理力量。
正式组织：
是两个或以上个人的有意识协调的行为或力的系统，包含协作意愿、共同目标、信息沟通三个基本要素。
非正式组织：
个人相互接触中无意识地带有体系化、类型化特征的多种心理因素的体系。
协作意愿：
正式组织包含的三个基本要素之一，是个体为组织贡献力量的愿望；它意味着个人自我克制，个体行为非个体化，凝聚的个人努力。
组织平衡：
内外平衡的统一，是正式组织与组织内外全部制约、影响因素的平衡。
包含组织内部平衡、组织与环境之间的平衡、组织动态平衡三方面的内容。
管理：
是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。
三、计划与控制
计划：
事先对未来应采取的行动所作的规划和安排，是组织管理工作的前导，为企业的发展提供前进的方向和步骤。
控制：
在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程。
计划与控制系统：
为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架。
直接控制：
从事具体操作者自己在工作过程中的直接控制，通过采取行动与环境取得平衡来决定工作的成果，是一边观察成果的反馈，一边采取恰当修正行动的控制方式。
间接控制：
即影响控制，由上级管理者对操作人员工作过程实施的控制。
目标变量：
是指用来测定控制对象（工作和人）工作成果的指标。
如利润、销售额、费用、利润率、增长率等。
反馈：
系统的输出信息反送到输入端，与输入信息进行比较，并利用二者的偏差进行控制的过程。
有正反馈和负反馈之分。
事前标准：
控制系统中考核业绩的一项指标。
可以表示为：
事前标准=理想的环境*事前计划*应有的控制努力和技巧。
四、组织
组织结构：
是指组织内部分工协作的基本形式或框架。
分工：
把不同类型的工作分别交给特定的个人或部门承担。
部门化：
组织协调的第一个方法，就是把组织的全体成员分别归属到若干个团体部门，并给每一个团体安排一个管理者，由其全权负责，统一协调团体内的所有工作。
管理幅度：
指在受认识和情报处理能力的制约下，管理者的有效协调人数的客观限度。
程序化：
指事前制定行动方案，以便在某些事件发生时及时处置。
直线制：
最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。
直线职能制：
以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
事业部制：
又称分权制结构。
遵循“集中决策，分散经营“的总原则，这种集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和客户等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。
总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。
矩阵制：
由横纵两个管理系列组成，一是职能部门系列，一是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。
子公司：
受集团公司或母公司控制，但在法律上是独立的法人企业。
它不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，有独立的法人财产并以此承担资产责任，以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
分公司：
母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
分公司可以在母公司授权下，以母公司的名义独立经营，独立核算。
集权与分权：
集权有助于统一指挥，统一行动；分权有助于发挥下级的主动性和创造性，二者各有其可取之处。
关键是要把握集权与分权的度，并在两者之间保持适当的平衡。
制度规范：
组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。
制度化管理：
以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。
管理制度：
对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。
五、人员配置
人员配置：
对企业各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，从而保证企业正常运转并实现预期目标的职能活动。
管理群体：
是企业各级各类管理人员在共同的管理活动中相互协作、相互配合组成的管理队伍，其中最主要的是以企业经理为首组成的领导群体。
职务轮换：
让管理人员依次分别担任同一层次不同管理职务或不同层次相应职务，全面培养管理人员能力的方法。
六、激励
激励：
指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之向预定目标作用。
需要：
指人对某种事物的渴求或欲望，是一切行为的最初原动力。
动机：
在需要基础上产生的，引起和维持着人的行为，并将其导向一定目标的心理机制，是引发行为的更为直接的原因和现实动力。
正强化：
又称积极强化，即利用强化物质刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重新出现的频率。
如表扬、奖励、提薪、提升等。
负强化：
又称消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性来运用管理手段。
如批评、惩罚、降职、降薪等。
激励因素：
满足需要的各种诱因中，那些通过改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用的诱因。
保健因素：
通过改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用的诱因。
工作丰富化：
通过改进工作设计，丰富工作内容，赋予更多的尝试机会，来增加工作本身的刺激性和挑战性，使职工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会，从而一方面提高工作效率，另一方面增进职工的满足感。
奖酬：
通过评价、鉴定职工的工作表现及其成果，并给予相应的报酬和奖励，来达到激励职工积极性的目的。
七、领导
权力：
个人所具有的并施加于别人的控制力。
影响：
人们自觉或不自觉地运用权力对别人施加作用的过程和结果。
职权：
企业组织中某一职位所赋有的权力。
领导权力：
领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。
外在影响：
以领导的外在性权力为基础，主要采取推动、强制等方式发生作用，对被领导者的影响带有强迫性和不可违抗性。
被领导者的心理和行为表现为消极被动的服从。
内在影响：
建立在领导者的内在性权力基础上，主要着眼于以领导者的良好素质和行为吸引、感化被领导者，通过激发内在动力，对职工心理和行为发生影响。
统御权：
因领导者的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力。
无差别圈：
被领导者忍受和服从命令的界限和范围。
在无差别圈内，下级可以不问原因和价值而服从上级的指令；超越这一界限，指令失效。
领导方式：
领导者在运用权力实施影响的过程中采取的行为方式。
八、模式转换与发展过程管理
体系惯性：
在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。
个人惯性：
指个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。
权变：
不存在一套任何时候、任何条件下都适用的管理体系和管理方法，管理过程中的一切都处于变化之中。
一切要从变化了的情况出发，用发展变化的眼光看待和把握问题，条件变了管理的体系方法也要相应调整。
模式：
也称范式、范型，是在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从工作程序到行为方式、管理方式、思维习惯到价值观念都成为某种内在一致的特定类型的状态。
成熟：
也可叫饱和，即企业在目标市场领域内达到了极高的市场占有率，主营项目推动发展潜力，需要考虑重新调整主营方针或经营战略的状况。
革新：
立足于原领域，原主营产品形成的经营体制、管理体系和思维方式、观念、视野，都需要根据新选择的发展战略经历一个变革和转换的过程。
摇摆：
企业的发展过程是一种围绕理想状态忽左忽右摇摆前进过程。
边缘企业：
在行业中处于次要和补充地位，产品是辅助或补充产品，市场占有率低的企业。
企业战略管理名词解释
一、导论
企业使命：
企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
企业目标：
企业目的的总框架中，为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。
竞争优势：
指企业通过其资源配置的模式和经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
协同作用：
指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。
经营单位战略：
即经营战略，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。
企业特殊能力：
指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，又称资源配置。
经营范围：
企业从事生产经营活动的领域，又称企业的定域。
二、企业战略态势分析
成功关键因素分：
在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。
通用矩阵：
行业吸引力矩阵或GE矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。
矩阵的横轴表示经营业务的竞争地位，纵轴表示行业吸引力，两者决定企业某项业务在矩阵上的位置，划分为九个区域，说明不同经营业务所处的地位和状态，使企业可以更为有效地分配其有限的资源。
矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正比；圈中扇形部分表示业务所占市场份额。
潜在进入者：
潜在的可能进入或加入某个行业的企业。
它会带来新的生产能力，新的物质资源，对已有的市场份额格局提出重要分配的要求，造成新的冲击，使行业内产品价格下跌或企业内在成本增加，获利能力下降。
价值链：
企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动所构成的创造价值的一个动态过程。
战略群体：
行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。
在行业中具有相同战略或相同地位的企业，有可能结合成战略群体。
在同一战略群体内，企业在生产规模和市场占有率等方面可能有所不同，但它们的性质相同，处于相同的竞争地位，因而环境变化的反应会有所相同。
行业吸引力：
企业各种经营业务所在的不同行业的吸引力的大小，主要受到以下一些因素的影响，如行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。
行业重要性曲线：
一种用来比较企业中某项业务与竞争对手同类业务在行业中的相对重要性程度的图表。
用某项业务占企业全部销售额或全部净收益的百分比作为标志，来评价企业股票高于行业中不同竞争对手的程度。
横坐标表示对本企业的行业重要性，纵坐标表示对竞争对手的行业重要性。
其假设条件是，企业对竞争对手的行动作出反应时，会使企业的股票升值。
经验曲线：
当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。
制定企业总体战略时，需要了解企业每项经营业务的经验曲线，特别是在企业以增长与份额矩阵作为制定战略的依据时。
在经营单位层次上，经验曲线优势是成本分析的关键。
企业在实施成本领先战略或制定以经验曲线为基础的定价政策时，确立经验曲线并且监视竞争对手的经验曲线更为至关重要。
产品生命周期：
包括引入期（介绍期）、成长期、成熟期、衰退期等几阶段。
在每个阶段，企业在市场、生产经营、财力、人事、研发等方面会有不同的安排，企业取得成功的关键因素也会变化。
进入障碍：
阻碍潜在进入者或新加入者进入某个行业的因素。
主要有规模经济、产品差别化、资金需求、转换成本、分销渠道、原材料与技术优势、政府政策等。
退出障碍：
那些迫使投资收益低，甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的因素。
主要有固定资产高度专业化、退出成本过高、协同关系密切程度、感情障碍、政府和社会的限制。
潜在优势矩阵：
根据行业竞争优势潜力划分行业的一种方法。
它根据能够取得竞争优势方法的数量来划分每个行业，以此反映对竞争者行之有效的战略的数量；还根据竞争优势的规模和变化划分每个行业，并由此反映各战略之间获利能力的差异。
波士顿矩阵：
把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
波特的行业结构分析模型：
根据美国著名的战略管理学者迈克尔*波特的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在加入者、替代品、购买者、供应者及行业中现有竞争者的抗衡。
在一个行业里，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发行业内在经济结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。
SWOT分析法：
一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
S，Strengths，企业内部的优势。
W，Weaknesses，企业内部的劣势。
O，Opportunity，企业外部环境的机会。
T，Threats，企业外部环境的威胁。
三、企业总体战略
内部创业战略：
企业在采用进入战略时，可以通过内部创新，以开发新产品进入新的市场，或者重塑市场，从而进入一个新的行业。
横向整合战略：
企业与处于同一经营领域的企业或经营单位进行整合的战略。
能扩大资源，增加技能，提高市场占有率。
同心型整合战略：
分处在不同行业的两个企业或经营单位在共同的经营主线支配下而进行的整合。
多种经营战略：
即多样化或多角化战略，企业在新产品领域和新市场领域形成的战略，即企业同时增加新产品种类和增加新市场战略。
为了长期稳定地经营和追求最大的经济效益。
专业比率=最大经营项目销售额/销售总额
关联比率=最大关联组销售额/销售总额
纵向整合比率=生产阶段的原材料、副产品、半成品及产成品的销售额/销售总额
企业重组：
企业为了适应外部环境的变化，如适应信息技术发展、缩减企业经营范围、保证企业主业活动或管理战略变革，而对企业的组织结构进行的战略性改组。
出发点是对企业流程重新设计，使其更灵活快速地反映顾客的需求。
撤退战略：
企业出让某个经营单位、子公司、事业部或某个产品系列。
四、经营单位战略
盈利战略：
最大限度地依靠现有资源和技能获得收益。
是企业处于产品—市场发展的成熟阶段时所需采取的战略。
由于追加投资的收益一般很差，经营注意力应从增长率转向获利能力，即从市场开发和资产联合转向市场细分化与利用资产上，最大限度地依靠现有的资源和技能获得收益。
增加份额战略：
为了大幅度且持续地增加企业的市场占有率。
一般要求企业改变原有的竞争地位。
增长战略：
在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位。
发生在产品—市场发展的初期阶段，一是企业能取得所需资源来保持住现有的竞争地位；二是进入整顿时开发新型竞争方式进行有效竞争。
收获战略：
尽可能地从经营单位收回现金，即削减经费和成本、减少资产与削减产品。
迅速放弃战略：
在衰退初期就把有关的经营单位卖掉，以便能最大限度地回收投资。
转变战略：
当某经营业务或整个企业处于衰退，但仍有挽救的价值时，尽可能阻止和扭转企业衰退的命运。
财产清算和撤退战略：
从竞争地位弱的经营业务或企业中撤退出来，尽可能多地获得一些资金。
五、企业战略的制定与实施
常规战略变化：
指企业为了吸引顾客或为自己产品确定位置，而在战略上采取的正常变化。
企业转向：
指企业转变自己的经营方向。
企业任务说明书：
企业哲学具体化，基本目的、特征与经营理念所形成的战略态势说明书。
战略聚类模型：
根据波士顿矩阵修改而成，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，供企业选择各种战略的一种模型。
在市场增长率快和企业竞争地位强的象限1中，企业处于最佳战略地位，适宜继续集中力量经营其现有业务，不宜轻易转移其既有竞争优势。
在市场增长率快和企业竞争地位弱的象限2中，必须认真审视其现有战略，找出效益不理想的原因，判断有无可能扭转局面，使竞争地位转弱为强。
在市场增长率慢和企业竞争地位弱的象限3中，通常是减少其对原有经营业务的资源投入。
在市场增长率慢和企业竞争地位强的象限4中，可能通过各种经营转向增长形势看好的领域。
战略控制：
监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期的计划的必要手段。
即企业根据战略决策的目标标准对战略实施的过程进行的控制。
广义的战略控制要求企业能够保证战略系统方向正确，并保证这个正确的方向能够得到有效地贯彻实施。
六、企业战略与组织结构
组织结构：
组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。
整合：
企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。
高长型结构：
具有一定规模的企业的内部有很多管理层次，控制幅度较窄。
扁平型结构：
具有一定规模的企业的内部管理层次较少，控制幅度较宽。
集权：
企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。
分权：
将权力分配给事业部、职能部门及较低层次的管理人员。
七、企业战略与企业文化
企业文化的概念：
主要指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象。
共同价值观：
企业组织成员或群体成员分享着同一价值观念。
行为规范：
企业群体所确立的行为标准。
八、企业国际化经营战略
战略联盟：
两个或以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
合资企业：
两个及以上的不同国家和地区的投资者共同投资组成的具有法人地位的企业。
间接出口：
企业通过设在本国的各种外贸机构或国外企业设在本国的分支机构出口自己的产品和服务。
直接出口：
企业把产品直接卖给国外客户或最终用户，不通过中间机构转卖给国外顾客。
国际战略：
企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。
非股权安排：
即非股权投资、合同安排，通过对股权投资控制有直接联系的技术、管理、销售渠道等各种资源，进行投资控制。
市场营销名词解释
一、市场营销导论
市场营销：
与市场有关的人类活动，即以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变潜在交换为现实交换的活动。
或是个人和集体通过创造并同别人交换产品和价值以获得其所需所欲之物的一种社会过程。
需要：
没有得到某些基本满足的感受状态。
欲望：
想得到基本需要的具体满足物的愿望。
需求：
对于有能力购买并且愿意购买的某个具体产品的欲望。
产品：
能够用以满足人类某种需要或欲望的任何东西。
市场营销近视：
不适当地把注意力放在产品上，而不是放在市场需要上，看不到市场需求在变化，致使企业经营陷入困境。
效用：
产品满足人们欲望的能力，实际上是一个人的自我心理感受，来自人的主观评价。
边际效用：
最后增加的那个产品所具有的效用，产品的价值取决于其边际效用。
交换：
通过提供某种东西作为回报，从别人那里取得所需物的行为。
交易：
是交换活动的基本单元，由双方之间的价值交换所构成的行为。
关系市场营销：
企业与顾客、分销商、经销商、供应商等相关组织或个人建立、保持并加强关系，通过互利交换及共同履行诺言，使有关各方实现各自目的。
市场营销网络：
企业及其与之建立起牢固的互相依赖的商业关系的其他企业所构成的网络。
市场：
具有特定需要和欲望且愿意并能通过交换来满足这种需要或欲望的全部潜在顾客。
市场营销者：
希望从别人那里取得资源并愿意以某种有价之物作为交换的人。
市场营销学：
以经济科学、行为科学和现代管理理论为基础，研究以满足消费者需求为中心的企业市场营销活动及其规律性的综合性应用科学。
顾客让渡价值：
顾客总价值与顾客总成本之间的差额。
顾客总价值：
顾客购买某一产品或服务所期望获得的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。
顾客
升级会员 