龙湖员工发展解读.docx
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龙湖员工发展解读
龙湖员工发展解读
（一）：
简单直接拒绝形式主义
龙湖员工发展解读
（一）：
简单直接拒绝形式主义
龙湖地产在2006年间开始实行员工的分级分类管理。
作为人力资源管理的基础平
台，
恰到好处的分级分类
管理能使员工的发展方向变得清晰，组织
人才的选育用留变得科学与
公正，组织的执行力
与向心力会得到增强。
那么，什么是“恰
到好处”的分级分类管理呢？
我们可以借鉴龙湖
2006年的分级分类管理系统，做一次剖析。
本文将结合企业的现状从
“操作”的角度来进
行思考。
首先，我们需要交代清楚龙湖在2006年的发展背景。
龙湖是在
2005年开始改建适用
于全国化业务运作的
人力资源基础体系的。
2006年初，龙湖引进了职业等级体系（即本次
专题讨论的对象）及
基于职业等级体系的薪酬体系。
2007年，是龙湖的集中爆发点
，业绩
从06年的36亿骤然上升至2007年的100亿。
从这个发展的过程我们可以看到，龙湖2005-2006年之间，主要是人才及人员能力的
蓄积时期。
由此可以判断，此时龙湖的分级分类管理系统，实现的主要管理目的是牵引员
工将主要的精力放在能力的增长上面，同时牵引管理者实现培养管理者的能力，在这两者
的基础上，还必须保证新增的管理成本不会过多的占用员工的精力与时间，从而导致企业整体绩效降低，或者是管理流于形式，不能真正应用。
总结为一句话：
龙湖2006年的人力资源管理体系，必须符合企
要，同时还必须具备简单适用的特性。
业业绩快速增长的需
那么，龙湖的HR经理们在员工发展体系的设计上，是如何满足上述要求的呢？
我们
可以从龙湖当时整个员工发展体系的设计过程来逐一进行学习。
分级分类管理系统的搭建，首先遇到的就是如何分类与如何分
级的问题，或者说是到
底该分成几类几级的
问题。
通常情况下，企业管理者会通过价
值流程分析来确定岗位的类
别。
到底该分成几类
人员，其实是没有固定的招式的。
没有最
好的，只有最适合的。
前面
已经提到，2006年的龙湖正处于高速扩张的时期，开
拓市场与培养能力是员工的首要任务，
内部管理流程就不能
占用太多的时间。
此时的龙湖，也还没有
上升到讨论“营销为先或是
品牌为先或是工程管
理为先”的高度。
所以我们看到，龙湖当
时只是将所有的岗位分成了
三类：
管理人员、行
政人员与专业技术人员。
类别的减少，所
对应的管理工作的就会减少，
这就意味着管理成本
的降低，操作起来自然也会变得简单。
在级别区分上，管理类分成了6个等级，专业技术类分成了6个等级，而行政类是
4
个等级。
为什么基层
的员工级别很少，而管理类的层级会很多
呢？
我们还是重复一下前面
提到的观点：
龙湖
2005年与2006年是扩张时期。
处于扩张期
的企业，必须要为业务的爆
发式增长做好准备。
而业务爆发式增长过程中，企业最为需要
的正是中高层的管理者。
拉
长管理类人员的职业
通道，一方面可以储备更多的管理人才，
另一方面可以刺激员工不断
的进取。
由此，分级
管理的目的才能够达到。
在实现了分级分类之后，龙湖的HR们需要对每一个层级进行描述，为层级晋升建立
简单易用的标准。
说
到标准，大家可能都会想到能力素质模型
。
作为评价员工是否符合公
司以及岗位要求的工
具，素质模型的建立是十分必要的。
但是
，大多数企业的
HR们在建立
素质模型的时候，容
易陷入技术的细节，一个模型，既想涵盖
专业知识与经验，还想包括
个人能力，而价值观
也不可或缺。
如此一来，素质模型所包含
的内容就非常丰富，而对一
个员工进行考察的时
候，考察的要项也会非常多。
这样的模型
，或许能够选拔出优秀的员
工，或许能够指导员
工不断的改进，但是它带来的管理成本应
该是不小的，同时对于
HR、
部门管理者和员工来
说，评价的过程将会耗费大量的精力。
要
项过多，还不能保证大家评
价的时候都能够完全
按照标准去执行。
那么，龙湖又是怎么做的呢？
在龙湖的职业等级绩效责任能力
态度要求中，龙湖的
HR
们将所有层级的要求
分成了两类：
硬性要求与软性要求。
硬性
要求包括绩效潜力、得分的
要求与职责要求。
而
软性的要求则包括通用素质能力及管理任
务、管理他人与管理自己三
个关键领域。
绩效及
潜力要求都是有明确的得分要求，因此评
价起来是比较简单的。
而对
于后面的软性要求，
龙湖的HR们也尽量用量化的数字来表述标准要求。
例如“管
理任务”
中的“方向设立”，
龙湖用“对方向设立承担98%的责任”诸如此类的定量语言来进行描
述。
因此，整体体系
操作起来，复杂性大大降低，而可操作性
则得到加强。
而这样的评价
体系，足以牵引员工
向着组织的目标前进。
在通用素质的建立以及考察评价方面。
龙湖也是实现了“简单
直接实用”的要求。
首
先从素质要项的选择
方面来看，龙湖当时的6-9级的员工是适用于“有企业家精神的职业
经理人”的要求，即
：
1、点燃自己；2、设立方向；3、点燃他人；4、夺取胜利。
而4-5
级的员工则适用于“
管理及中高级技术人员通用素质能力要求
“，1-3级员工适用于”全
员通用素质能力“要
求。
在组织业务膨胀的时期，HR管理的重点是全员普遍素质的提升以
及管理人员能力的提
升，因此，没有必要将每一个层级都划分
得很细，妄图做到精确。
龙
湖就是很好的把握了
这一点。
最后，在素质能力的评价方面，龙湖也找到了适合当时整个组
织发展阶段的方式。
通
常情况下，素质能力
的评价有360度评价、素质能力测评、基于素质能力的答辩等方式。
每一种方式都有自己
的特长。
但是作为发展期的龙湖，如果采
用素质能力答辩的形式，一
方面要耗费员工与管
理者大量的精力，另一方面素质能力答辩
的方式需要评价者与被评价
者在经过了专业的训
练才能够达到更好的效果。
而素质能力测
评，对于人力资源部门来说，
是很难单独完成的事
情。
而龙湖采用的360度评价，通过设计完整
易填的表格，简易的评
分方式，以及注重评
价后管理者与被评价者之间的互动交流，
这样一方面可以节省大量的
精力，另一方面通过
沟通互动，可以实现评价结果认可度的提
升，可以使得被评价者更容
易找到工作中的绩效
与能力的提升点，从而达到快速成长的目
的，可谓一举多得。
通过上面的分析我们可以发现，龙湖在2005年建立起来的员工职业发展体系，是符
合企业当时的发展阶段的，而且体现了简单易操作的原则。
正因为如此，才有了龙湖员工的快速成长，才有了龙湖在2007年的一鸣惊人。
龙湖员工发展解读
（二）：
价值导向抛弃官本位
龙湖职业发展通道设计的意图
“学习万科好榜样”。
从万科身上，龙湖领悟、学习到什么是专业前置、客户前置的
地产企业的运营管理模式。
。
多年励精图治后，今天龙湖上市了，而且比另外一家房地产
企业的高调上市更令人信任和佩服。
甚至可以从招股价格上看出市场对龙湖价值评估要远远高于另外一家地产企业。
从西南一隅默默无闻的地产公司，到如今大名鼎鼎、威震全国。
这其中定有诸多天时、
地利、人和的因素。
但是去除炫目光环与表象虚华，谦虚的态度，扎实的学习，认认真真
做好一个专业化的地产公司才是龙湖的根本。
如果能认真的去感受一下龙湖在集团层面的
运营与管理，一种用系统去支撑企业发展的管理模式，才能明白龙湖为什么会强、为什么会大、为什么能上市。
为什么龙湖能成为今天的龙湖？
不是巧合，是管理！
当龙湖启动管理体系变革，切入点选择的是建立自己的用人标准。
龙湖培养了自己的有企业家精神的职业经理人与操心员工。
所谓“有企业家精神的职业经理人”，按照龙湖的定义，就是不仅仅像一般职业经理
人那样仅用“脑和手”工作，还能够用“心和灵魂”工作；他们有更强烈的求胜欲望和团队合作意识，善于自我否定，对官僚主义有天然的免疫力。
所谓“操心员工”与一般员工的根本区别在于，他们更善于对客户、公司、同事和工
作用“心”；如果合格员工是跟随组织运转的齿轮，操心员工就是“带发动机的齿轮”；
如果合格员工是仅受弹射力、空气阻力、地心引力影响的”炮弹”，那么“操心员工”就是可以根据目标变化自动调整追踪方向和速度的“巡航导弹”
在用人标准明确的背后，龙湖还建立了各类员工职业发展通道置上，就可以明白龙湖在管理上的用心。
，从职业发展通道的设
龙湖横向将所有员工
分为了三类：
管理人员、行政人员与专业
技术人员。
纵向分为
9
个级别，从
1级到
9级。
其中管理人员从
4级
9级，行政人员从
1级到
4级，专业技术人
员从2级到
7级。
龙湖如此设计，有何意图？
意图一：
在传统的企业管理体系中，普遍存在着官本位的现象。
员工若想发展，只有
做管理者。
其中弊端有二：
一是，管理者的编制毕竟是少数，极易造成千军万马走独木桥
的现象。
最终结果是，大部分员工没有在企业获得职业生涯的发展，因此缺乏激励性。
二
是，并不是所有的员工都适合做管理者，有些员工可能更适合做专业人士。
官本位的体制
会造成适合做专业的
员工也争着去往管理岗位发展。
同时专业
能力强的员工又往往容易受
到重视而成为管理者
。
因此在企业里极容易出现专业能力强的
不合格管理者。
这其实也是
一种人力资源的浪费
。
因此，龙湖在管理序列之外，增加了行政序列与专业技术序列。
员工在龙湖的发展，
除了可以往管理序列发展外，同时还可以在行政与专业序列上发展。
如此就可避免官本位
的现象产生，让更多的人实现自身的职业发展。
更有效的激烈员工，为企业创造更多的价值。
意图二：
龙湖有意突出专业技术类序列的地位。
龙湖学万科，
学的是专业化。
企业的
专业化必须要由专业
化人才队伍支撑。
在龙湖的职业发展序列
中。
专业技术序列相比行政
序列而言，有两个特
点：
一是，起点高，专业技术序列起点为
第2级，而行政序列为第
1
级。
说明龙湖在有意
识的提升专业技术人员的地位；二是，跨
度大。
专业技术序列跨了
6
级，而行政序列仅跨
了4级。
专业技术序列最高可达到龙湖区域公司副总经理的层
面。
这
个现象在其他地产公
司也是不多见的。
因此，可以判断龙湖对
专业人才的渴望程度是何等
的强烈。
意图三：
龙湖在内部建立起有序的价值分配标准。
很多传统企
业还是奉行平均主义与
大锅饭思想。
这种极
其容易对员工的工作积极性产生消极的不
良影响。
因此，在龙湖的职
业发展通道设置中，
可以很清楚的看到，龙湖是打破了这种平
均主义。
相同序列的人员，
同一的岗位由于能力
的高低，在龙湖可以获得不同级别的发展
。
例如，专业技术类的土建
工程管理岗，刚入职
的大学生的岗位为助理土建工程师，而工
作经验丰富，能力较强的则
可能任职为高级土建
工程师。
而与助理土建工程师的薪资水平
对应的等级是第2级，与高
级土建工程师的薪资
水平对应的等级是第7级，其间工资水平
差距达到5个等级。
因此，从龙湖职业发展通道的设计上，可以看出龙湖在专业化发展的同时，在内部建
立了与之匹配的管理体系进行支撑。
龙湖的管理体系是鼓励专业化与价值创造的体系。
但
同时在龙湖的体系上，还是有值得商榷的。
例如，龙湖将所有员工仅仅分为三类是否足够？
这是在目前所有对员工实行分类管理的地产公司中分得最少的。
这样也容易造成因为分类不够精细而导致的内部价值分配的不公⋯⋯
总而言之，瑕不掩瑜，仅此一点，就值得很多地产公司学习。
“龙湖员工发展解读（三）：
调动能动性是“点睛之笔”
龙湖·颐和原著及唐
宁ONE项目营销总监，邹墨远，龙湖众多仕官生中最
杰出人才之
一，曾经说到，自己
在龙湖的成功主要源于两点，其一，你的
团队都是公司最出色的人才，
你接触到的人群都是成长；另一点则是被
这个社会的精英阶层，他们的学识见解、尽早给予了有挑战的工作职责。
言谈举止，都能帮助你快速
其实邹所讲到的这两点，前者可以理解为龙湖成功的人力资源管理，表现为高素质的
人才、高标准的任职要求、员工丰富的经验等，而作为支撑的则是龙湖的整个人力资源管
理体系。
后者则点明了龙湖人力资源管理背后的思想精髓，通过赋予员工有挑战的工作职责，调动员工的主观能动性，从而激发员工潜力。
在笔者看来，公平、规范、系统、合理的人力资源管理制度体系是企业人力资源管理
的“必需品”，而调动员工的主观能动性则是在此基础之上的“点睛之笔”，是体系背后
的思想与灵魂。
相对来说，要建立一套体系是比较容易的，而要将思想与灵魂贯穿到整个
体系中，则不太容易。
龙湖却成功的将调动员工主观能动性的思想贯穿到了人力资源管理体系，特别是职业发展体系中。
龙湖是怎么做到的呢？
首先，龙湖强调每一位员工是其发展计划的负责人。
员工不仅
要自己制定适合自己的
发展计划，还要保证
发展计划的按时以及保质保量完成。
“适
合的才是最好的”，只有员
工自己才最了解，哪
条职业发展路径是最适合自己的，选定了
理想的目标才会有足够的动
力朝既定方向努力。
将员工定位为自己职业发展计划的第一负
责人，放宽了员工的自主决
定权，无疑能够更好
的调动员工的主观能力性。
不过，员工准
确定位自己的职业目标，离
不开企业对其的支持
和引导，因此，龙湖还规定，直接上级应
定期与员工就职业发展计划
作交流，帮助其清晰
定位，并适时提供其所需的资源。
当然，这样做有一个很明显的弊端，一不小心，职业发展的计划就会落为空谈，沦为
形式。
这是此项举动的一大风险。
要降低这个风险，必须要让员工、管理者都能够认识到
职业发展计划的作用。
前者要认真计划并努力完成，后者则需要扮演好支持与监督的角色。
只有通过这样的“双保险”，才能避免职业发展计划沦为形式，成为员工的负担。
其次，龙湖具备“双向发展”的职业通道。
在龙湖三个大类、
9个层级的职业体系中
，
员工有纵向和横向两
条职业发展通道。
其中纵向发展通道是指
员工在本领域内，朝更专业
的高层级发展的通道
，横向发展通道是指员工水平层级跨领域
的职业发展通道。
“双向发
展”的职业通道能够
让员工在进行职业发展计划时具备更多的
选择，偏专业的人才可以朝
专业方向发展，综合
性人才则可以向管理方向发展。
还是那句
话，“适合的才是最好的”，
只有让员工能够选择
到适合自己的发展通道，才能够充分调动
员工的主观能动性，充分发
挥其潜在的能力。
“双向发展”的职业通道让员工可以有“二次职业选择”的机会，但也在一定程度上
增加了企业的管理成本。
企业必须对员工的“二次职业选择”进行管控，否则“官本位”
的传统思想有可能让员工拼命挤向管理通道，或是专业通道的薪酬水平也会让员工死命往
高层级发展。
还有一句话叫做“旁观者清”，企业应该具备一定的手段，甄别员工是否胜
任某个岗位，并以此作为员工职业发展的评价标准，帮助其更加理性的进行“二次职业选
择”。
只有把握好员工的选择与企业的管控之间的度，才能做到既不影响员工的积极性，也不增加企业的负担。
第三，龙湖具备“双向清晰”的任职标准。
龙湖每个职位族
/类、每个岗位、每个层
级的职位都具有明确
、清晰的任职资格标准，不管是素质能力
、专业能力还是包括核心价
值观的企业文化等，
都在任职标准中有清晰的阐述。
“双向清
晰”的任职标准让员工在进
行发展计划时可以“
有依有据”，员工要向上一层级发展，通
过将自己的素质能力、专业
能力和行为表现等与
任职标准进行对比，便能发现自己的能力
、专业等方面的缺失。
这样，
员工就可以有针对性
的提高自已能力、专业、行为态度等方面
的水平，当然可以得到更快
的成长。
要做到“双向清晰”并不容易，龙湖的职位体系分为三个大类
、9个层级，要对每一
类、每个层级，乃至
每个职位都有清晰的界定，无疑是此项工
作的难点。
而更难的则是如
何让员工对这些界定
的理解能够与HR保持一致，否则，一步错，步步错，即使员工再积
极，
也只能离目标越来越
远。
⋯⋯
要激发员工的工作热情并不困难，也许通过绩效奖金的激励便能完成。
但是要调动员
工的主观能动性，并且让员工长期积极的工作是很不容易的。
明德相信，龙湖为调动员工
主观能动性所做的工作并不止于以上三点，也并非做到以上三项内容就可以让员工永远保
持积极的工作态度。
明德只是希望借龙湖的案例，表明一个观点，任何管理体系的搭建，
都体现了一种管理的思想，而管理体系是否能够行之有效，就要看这个思想有没有渗透到管理体系的每个角落。
龙湖地产员工发展系统解读（四）：
同路，是一种原则
龙湖地产员工发展系统解读（四）：
同路，是一种原则
“分供方是公司的同路人，优秀的分供方是公司竞争力所在。
”
“公司的经营活动是由无数的契约组成的。
契约是神圣的、严肃的，必须遵从。
”
以上是龙湖地产最著
名的十大质量原则之一
——“同路人”原则。
“
分供方”本是
ISO9000的术语，指提供产品或服务的组织
或个人。
如果我们将人力资源
的提供主体——
员工作为分供方，那么龙湖员工与龙湖集团的劳动合同，无疑就是双方的特殊契约。
龙湖认为这种契约是“神圣的、严肃的”。
那么龙湖所说的“同路”是什么意思？
道德同路。
龙湖要求员工信奉“守法廉洁、诚实、敬业”的职业道德。
其《员工手册》
对职业准则作了明确的规定，内容涉及员工兼职、个人投资、业务回避、经营活动等。
甚至员工如何区分、处理贿赂与礼物都交代得很清楚。
价值同路。
如龙湖“志存高远、坚韧踏实”的企业特质；关于成功，龙湖认为“成功
＝宁静的心灵+人生的目标+金钱的自由+健康+爱”；关于利益，龙湖认为投资者
的利益是公司存在的前提，员工的利益是公司发展的基础，社会利益是企业的良知和责任。
行为同路。
除了常见的精神风貌、着装要求、外出公干准则外，龙湖还特别提出了沟通的行为准则：
龙湖员工在“信
上做到高效、准确、无差错”，并对员工的沟通技巧进行了指“三个生怕”，处理麻烦有“三重境界”等。
、办公管理等方面的基本行为息的传递、沟通、处理工作
导和要求。
如沟通要做到
龙湖不仅提出同路人原则，更践行了该原则。
选择同路人。
大家所熟知的“仕官生计划”是龙
湖三大校园招聘（篇幅原因，龙湖招
聘体系将专文另述）
计划之一。
该计划帮助龙湖寻找工程、造
价、研发设计、景观、人力
资源等方向的“有潜
能的精英”；其次是“绽放计划”，它为
龙湖寻找营销与销售的人才；
第三是“点将计划”
，它为龙湖物业板块（包括住宅地产和商
业地产）储备人才。
但无论
哪个计划，龙湖对人
才的甄别走看重一点“志同道合”。
在招
聘阶段，龙湖主要通过通用
素质模型和核心价值
观体系遴选“同路人”；如果“不慎”有
“陌路人”混入龙湖团队，
转正前长达180天的考察期，将以多维度、全称跟踪的方式再
次遴选。
如果不慎前两个同
路遴选行为失效，发
生了“形同陌路”的事件，龙湖会选择直
接辞退其千辛万苦寻找到的
“人才”。
龙湖辞退员工的理由有四条：
一、患病或非因工受伤医疗期满后，不能胜任工作者；
二、不能适应公司发展要求，难以胜任本职工作者；
三、因公司机构调整无适合岗位安排者；
四、与公司行为准则、企业理念不相适应者。
上述理由前三条和《劳动合同法》规定的情形相吻合。
第四条很特别，这个是龙湖斩杀陌路人的利剑。
引导同路人。
龙湖有成熟的员工职业发展通道，
并有较为先进的宽带薪酬体系与之对
接。
笔者认为这个是
“技术层面”的同路引导，即按照龙湖的
价值观和素质能力及业绩要
求，新员工就能够得
到足够大的发展空间。
但这还不够。
篇幅
原因，我们只选择仕官生转
正前的时间来做个“
切片”。
这个时期，龙湖有个一非常有效
的同路引导手段叫“入职引
导人”制度。
通过仕
官生计划进入龙湖的员工几乎是没有任何
工作经验的，这个时候入职
引导人就如同他们的
引路人。
这个引路人，一般由龙湖的职业
经理人担任，但并非只限制
在中层，比如26岁当上颐和原著（龙湖的北京项目）营销总监的邹墨远，他的入
职引导人
就是当年重庆龙湖的
总经理赵男男。
龙湖的人力资源体系很高效，在仕官生入职前的一个月，其入职引导人和培训课程就
确定了。
在其后的180天，龙湖将其划分为仕官生“兴奋”、“焦躁混乱”等五个阶段，并根据阶段特点给与入职引导人不同的引导任务。
大约180天后，龙湖会通过答辩等方式，
对同路人进行转正审批，当然在这个过程中，同路人会得到各种培训、基于素质模型的考核和各种案例的独立处理任务。
善待同路人。
龙湖有个提法叫“善待你一生”，
这个是对客户的。
不过，龙湖对同路
人甚至是形同陌路的
同路人也会善待。
举两个例子，一个是快
要成为同路的人和曾经的同
路人。
前者是指尚未
毕业的学生，龙湖只要认定了同路人，会
提前与之签订劳动合同，无
须等到学生毕业。
学
生提前进入龙湖工作，这样做的好处是可
以让同路人有优越感，其工
龄可以提前计算，另
外若需要回学校进行毕业设计，可以给带
薪假期。
另外一个例子是曾
经的同路人——被龙
湖“选择掉”的同路人。
如果工作时间不
足半年，按照《劳动合同法》
只需补偿半个月工资
升级会员 