具体有效的绩效管理.docx

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具体有效的绩效管理

具体有效的绩效管理

一、管理基础理论

管理的概念：

管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动过程

你对你的员工的需要，远大于他们对你的需要

你的价值是来自于你的员工做了些什么，而不是你做了些什么

动机理论：

成就感：

人不会被未来所驱动，他们只会被目前的成就所推动，一项小小的成就，会成为“想要试着达成多一点”的动机

受肯定：

（要有足够给与肯定的方式）

对成就的曲解：

没有将错误的减少／改正当作是一个成就；

回馈理论：

中立回馈、正面回馈、负面回馈

创立一个回馈系统，让他们运作与员工与它们之间，不需要通过你，你就可以让员工知道自己的表现

二、分析问题症结

第一阶段：

中立回馈

让员工知道自己绩效不彰，并要求他改进。

你必须观察它是否有所改进，若有改进要给与鼓励。

第二阶段：

中立回馈

若绩效没有改变，必须让他知道，问他原因，同时要求他有具体的行为改变，并视需要给与援助。

你必须观察它是否改进，若有进步要给与鼓励。

第三阶段：

教导分析

若绩效仍未改善，你必须利用教导分析来确认绩效不彰的原因，并且除去影响绩效的因素。

第四阶段：

教导对谈

若绩效不彰是员工的选择造成的，必须利用教导对谈来改变它的选择。

三、教导分析

教导分析：

影响绩效不彰的原因是什么

1、确认不佳的绩效

找出绩效不佳原因的困难之一，就是大多数的经理人以为自己知道真正的问题——如果将管理的重心放在修正员工的行为上，你必须知道那些行为是什么，这样方能知道你的教导是否能改善它，或令它更糟。

2、值得你花时间吗

经理人经常抱怨时间不够，但令人惊讶的是，他们经常浪费了多少自己和员工的时间在不重要或与工作不相关的事上不是因为你觉得重要，他就是重要的，你必须证明自己的决定是正确的，要不然就别管它。

3、员工知道自己绩效不佳吗

“你怎么知道自己的工作绩效如何？

”

“你如何衡量你的表现？

”

“当你做错事时，你怎么知道？

”

“叙述一下怎样才是较好的表现。

”

“叙述一下怎样才是较不好的表现。

”

4、员工知道什么是应该做的事吗

有些经理人误认为，明确的告诉员工你要的是什么，会使他们失去动机。

他们甚至认为，让员工自己想办法，可以激发他们的潜力。

然而，事实正好相反。

如果员工必须猜测应该做什么，他们会变得紧张。

而且当他们（依据猜测）做的事并不是老板所要的，他们会受处分并感到挫折。

5、员工知道怎么做吗？

有许多所谓的训练计划，可以从其中学到的东西很少。

“知道应该做什么”和“有机会去做（实际操作）”之间存在差距

培训之后，必须利用测验来验证员工是否真的学会，如此一来你就不会有如下错误的预设：

“任何待在这里和你一样久的人，都知道该怎么做”

“如果你和其他的人一样都受过培训，就应该有能力完成”

6、员工知道自己为什么该做这件工作吗？

如果你不向员工解释要他们做事的原因，他们会认为可能是因为你自己也不了解，或者是你要求他们做的事并不重要。

7、有员工无法控制的障碍吗？

要拥有足够的讯息，来判断员工是否又无法控制的障碍，出了透过观察之外，最直接的方法便是和员工沟通

在找出原因之前不要妄下断言，以免误把良将当奸臣

如果你想成为一位全能的主管，就得学会设想员工在执行某个计划时，可能遇见的困难，然后事先与员工们讨论，并且鼓励他们在发现问题时，随时向你寻求意见或帮助

你的责任是在搜集足够的讯息，用以判断你的员工所遭遇到的障碍是真的存在，还是凭空捏在而已。

如果确实存有问题，消除或减低他的的不良影响正是你的职责所在。

8、员工觉得你的做法行不通吗？

光“是你自己”觉得你的做法行的通是不够的，你还必须使员工相信（做详细的说明，解释如何做以及在哪个地方这个做法行的通），才能使你的做法生效。

如果解释后员工仍说“行不通”，而且他们无法解释为何会有那样的想法，或担心你的做法从来没有人试过，你只要告诉他们照你的话去做，你会承担所有的后果。

9、员工认为自己的做法比较好吗？

当你分派工作，或提出新的做法时，你可以问：

“有人有更好的方法吗？

”，如果没有，你这个做法便可行；如果答案是有，你必须仔细探究员工建议的方法，是够真的比较好。

如果不是，你在叙述这个事实时，必须有相当的说服力；而不是置之不理。

10、员工觉得其他事情更重要吗？

教会员工如何应用经理人心中的那则公式。

如果优先次序所不同的工作而改变，你必须花时间让员工知道“目前”的优先次序，避免造成绩效不佳？

11、员工的努力有得到回报吗？

如果员工行为本身没有任何的报酬，同事也没有给与回馈，经理人就是回馈员工的唯一来源。

在例行工作中，通过将大计划分解成更多的小阶段，设定目标，制造竞争机会，并对员工往目标迈进的表现给与回馈。

不要只奖励作最多工作的人，这样你无法影响所有人的表现

非金钱的奖励也很有效。

12、员工做了该做的事，却受到惩罚吗？

所有的行为都受其结果的作用。

行为如果有正确的回应，次数会增加；如果有负面的回应，次数会减少。

处理员工问题时，经理人会不自觉的成为想法传递的受害者，将负面的反应当成珍贵的智慧传达给员工，既：

一个管理方面的职业病是老板认为自己的主意永远是最好的（即使事实并非如此），你会发现员工呈现注意给经理人时，只有负面的后果。

经理人总是有另一个主意，而最后被采用的当然是老板的主意。

身为经理人的你，随人不能抑制想法传递，然而你可以利用想法传递，让员工开口说出你的新想法，避免它成为一个负面的结果。

“员工做了该做的事，却招来惩罚”的解决方式如下：

A、处去惩罚

B、提供立即的正面奖励，来抵消负面的惩罚（口头嘉奖是相当有效的：

“我知道即使顾客态度不好，你仍然给与亲切的回应，要保持这样的专业态度哦”）。

13、员工觉得作对事，反而会招来负面后果吗？

当员工说：

“我不敢作那件事”时，你必须让他们说出令他们感到害怕的原因，而且越具体越好；你必须先判断他们害怕的是“做得好却招来负面结果”，还是“做不好而招来负面结果”（当你害怕不作某些事情会使事情变得越来越糟糕时，恐惧心反而会激起你去采取行动《谁动了我的奶酪》）

14、员工没做该做的事，却得到奖励吗？

如果有重要的工作，经理人寻求可靠的帮手，经理人会将愈重要的工作派给与有能力的人去做。

他们和自然的避开那些能力不高的员工，把工作派给能力高的员工去做，这就是生存法则。

然而经理人这样的行为，却会鼓励员工表现不佳，因为他们表现的愈差，分配到的工作就愈少，这对他们而言是好的结果。

经理人都将能力很强的人，留在自己的救生艇内以确保自己的性命，而将无用的人才拨给任何想要的人。

这些决定对经理人而言都是合理的。

结果是，绩效不佳的员工得到奖励，而绩效良好的员工却失掉了发展的机会。

经理人对员工的关注，对他们而言是一种正面的回馈。

实际上你的关注会增加他们的借口与改变的承诺，但问题行为依旧存在。

因此，表现不佳的情形又会发生。

经理人自认为是负面的回馈，对员工而言往往有正面的影响

15、即使员工表现差劲，也不会招来任何负面后果吗？

“你的公司从来不开除员工吗”

“你对付表现差劲的员工，就是将他们调到其他部门吗”

“你会避免斥责或写警告信函给问题员工，因为你不想让他们难过吗”

“你给他们警告与斥责，但却从不采取惩戒行动吗？

”

“你有一些总是表现差劲，但名字却仍在你的薪资名册里的员工吗？

”

惩罚的种类：

书面的责骂与警告、分派较不受欢迎的工作，取消特权、评鉴低等级、拒绝调职请求、请假扣薪等。

16、员工因个人问题而影响绩效吗？

必须知道如何处理每种情况，并让员工了解有两个待解决的问题，既个人问题与工作问题。

你可以让员工知道你体谅他们的难处，心情不好没有关系，但是工作不可以做得不好。

17、员工有能力办得到吗

面对绩效不佳的情形时，这通常是经理人第一个会问的问题。

然而，这个问题和他的答案必须是在教导分析之后，才能对你的管理行为有益。

如果没有通过教导分析，你很可能会得到错误的答案。

四、进行教导对谈

阶段一——同意有问题存在

许多问题员工知道自己做错事，但他们并不知道那会是个问题；大多数经理人相信，合力解决企业问题之前，两人必须同意问题存在；而经理人会忽略这个重要阶段的原因是：

他们假设员工知道问题存在

这个阶段的目的并不是告诉员工有问题存在，而是让他们同意有问题存在；可以让你确定达到共识的唯一方式，就是让员工开口说：

“是，我同意有问题存在。

”

说服员工有问题存在的理由可以分为两类：

●让员工了解他错误或不当的行为对组织的影响

●让员工了解，如果它不改变行为，为自己招来的影响

你列出表现不佳的后果与影响，并不是为了要吓唬你的员工，而是为了要帮助他们。

你想要让他们了解自我毁灭行为所带来的后果，帮助他们不再让行为发生。

切记，人们并不会做他们认为不是最好的选择。

因此，员工会作出看起来不合理的事的原因是

（1）他们并不了解真正的后果，

（2）他们认为自己有能力避开后果，（3）他们不知道还有什么其他的方法

教导对谈成功的秘诀是，你必须作充分的准备。

教导对谈中最困难的是让员工同意有问题存在。

表：

教导对谈计划

1、表现不佳（员工做错的事）

2、表现不佳的后果（造成谁的损失或不便，有哪些附加的代价等）

3、如果不停止，对员工本身的影响（列出全部）

4、正确的行为有哪些（可能的选择）

在教导对谈计划中的第一栏里，你可以写下具体的问题行为与次数。

第二栏要写的是做错事情所招来的后果，以及对谁有损失。

光找出这些表现不佳的后果是不够的，你还必须让员工知道这些后果是他们的行为造成的。

第三项必须填写员工如果不改变特定行为，会为自己招来的负面后果。

在教导对谈计划的最后一栏中，写下期望的正确行为，这些行为必须与你第一栏所写的项目有关。

教导中切记：

你并不是在教训员工；别回答自己的问题

如果无法让员工同意有问题存在，可能有以下一些原因：

●你不是处理行为问题

●你处理的事并不重要

●你处理的事是重要，但是你没有辨认出所有问题的后果与影响。

●你正试图要员工知道不真实或假设的后果，其实根本不会发生

●你没有运用想法传递。

你没有让员工开口说出你想要的答案，而是你自己回答后，员工点头或说是或不是而已。

●你过去与员工的关系证明，你会恐吓员工但不会真的做到

●如果员工被开除，对他而言有正面的结果

●员工的心智过于不正常，使得你无法管理他的行为

阶段二——共同对谈可能的解决方式

第二阶段里列出的并不是真正的解决方式，而是可能的解决方式

员工可能有一些有一些解决方法，但如果没有，你必须自己提供。

最好是可以利用想法传递，让你想到的办法从他口中说出

阶段三——互相同意解决问题的方法

经理人常犯的错误是，将可能的解决办法与从其中挑出的办法混在一块。

两者有明显的不同，若将它们等同，会抑制他们发挥各自最大的效果。

如果员工提出解决办法，你接受并讨论它的优点，你是在浪费想法供给时间（idea-givingtime）；而拒绝员工的方法，则是在抑制想法供给行为（idea-givingbehavior），这会减少员工提供解决方法的机会，但你必须小心因为有时候会掉入陷阱；一旦出现一个好的想法之后，员工就很可能停止想法供给行为。

想法的互动会影响想法的产生。

不好的办法可以刺激好的办法产生。

此外，当你挑选解决方法时，你可能会抑制员工的想法供给行为，因为你决定的方法他并不喜欢。

因此，员工拒绝一个方法，并不是因为他不好，而是因为他不想去实行。

所以你必须在第二阶段告诉员工，你们的对谈的只是“可能的”解决办法，并不一定会全盘照用。

在第三阶段里，你与员工不仅要敲定最后的方案，还要决定具体的实行时间，最好是由员工自己说出解决问题的方法以及开始时间。

阶段四——监督员工是否做到约定的行为

如果员工照你的要求做事，你必须当场给与肯定，否则他们会重拾旧的行为。

经理人监督时，常见的员工反应有：

●怎么，你不信任我？

●如果你觉得我无法胜任这项工作，你为什么不把它交给别人。

要不让然你就让我好好的做下去。

●如果你没有信心我就得到，你为什么一开始要派给我做？

●你先让我好好的做完，再告诉我你喜不喜欢。

●我希望你能相信我的专业能力，而不是不断的监视我。

首先，我们必须知道何为监督。

监督是查看员工是否正在做该做的事。

先决条件是你与员工必须知道该做的是什么，要做多少，还有在特定时间内的进度（如果你将不当的行为描述的愈明确，你就愈能够清楚判断不当行为是否改善）。

对员工监督的两种理由：

（1）如果员工在做该做的事，监督的目的是为了维持表现，可以借助以下两点：

给与回馈；激励好的表现（口头嘉奖是做好的）

（2）如果员工没有在做该做的事，监督的目的是为了改善表现，可以借助以下9点：

给与回馈

找出原因

移除障碍

告知优先次序

移除好的表现所招来的负面后果

移除不好的表现所招来的正面后果

处理个人问题

教授他们你原本以为他们知道的事

对于不好的表现给与惩罚

监督不是要记录表现，而是要改善表现，并要维持每周一次／每月一次的监督行为

阶段五——激励任何达到目标的行为

你将激励行为改善的时机，对于维持改善有很大的影响。

你给与激励的时间愈接近行为改善的时间，影响就愈大，反之影响就愈小。

不持续的正面激励（既不是在每次表现良好都给与激励），是比较有效果的，因为一旦去除惯性的激励后，被激励的行为就会停止。

注意，你答应员工的结果必须是正面的，因为有时候你所谓的重要的工作，对员工而言可能是更多的工作。

此外，如果你提出了附带奖励，你必须确保它的实现。

五、成功改善员工表现的必要条件

1、你必须准确的说出，你想要员工有怎么样的改善

2、员工行为的改变，必须能影响工作的结果

3、面对面对谈时，员工必须深度参与

所谓深度参与，就是让员工的头脑能够参与思考。

唯一让你了解员工是否有参与思考的方式，就是让员工开口说话当做事的方法从员工的口中说出来时，你就知道你的想法已经传递成功。

4、要针对员工的问题行为，进行充分的沟通

你必须要告诉员工，他们做做的什么事情是不能被接受，而必须要改善；同时，正确的回应，是要将焦点摆在员工成功的地方，而不要只去批评员工失败的地方；员工同意改善后，沟通仍旧重要

5、你必须向员工指出需要改善的地方

如果员工压根不知道他需要改进的地方，告诉他们需要改进的地方就是你的责任。

与员工沟通他们需要改进的地方很重要，沟通他们需要改进的原因也同样重要。

面对面教导对谈的第一步，首先是要取得问题存在的共识，接着跟员工沟通犯错后得到的结果，以及若不改进将会对他所产生的影响，来达到这个目标

6、员工必须了解，他们得对自己的行为负责

7、员工必须理解，你的教导是对他们有益的

知道员工是否理解的唯一方式，是让他们写出来或是以语言表现出来。

而最好的方法，就是利用传递想法的技巧

8、你也必须做到你对员工所提出的要求

9、你必须重视并称赞员工的成果

10、什么样的做法，会使你在改善员工行为时注定要失败

没有让员工真正的投入，只是跟他们谈一谈

没有针对特定点给予回应，只谈一些笼统的问题

将重点放在态度，而不是表现上

假设员工了解问题的存在

假设员工知道必须做什么以解决问题

不作追踪处理，来确保员工已经展开所答应的行动

当员工修正它的问题之后，不给与认同或称赞

附：

有效改善员工行为的原则

一、行为学的两个重要原则

●有正面结果（对于表现行为者而言）的行为，重复出现的机率较高

●任何发生在行为之后，并且可以增加行为次数的后果，被称之为正面激励

二、惩罚的缺点

惩罚——招来负面结果或痛苦经验的行为，出现的次数会减少

有些惩罚行为会带来更多的问题：

●施予惩罚的人认为是负面的后果，实际并不是（对于被惩罚的人）

●使用负面后果的问题是，它可能带来不良的副作用（某些人会变得忧虑）

●另一个副作用是员工的反击

因此，能避免这些副作用就尽量避免，并将你的重心放在增加员工好的行为次数上，而不只是努力尝试将不好的行为次数减少

三、改善行为的原则

1、管理功能是经由他人来完成事情，你需要员工胜于他们需要你。

作为一个经理人，你所得的奖赏或惩戒并不是来自于你所做的一切，而是来自员工的表现。

无论你的知识、技巧、风格如何，员工们的成败都会反映与你个人的表现上。

要成为一个成功的经理人，你唯一能做的便是尽可能的去帮助员工们来达到你所要求的标准。

2、管理本来就是经理人的行为表现、是一连串干涉员工的动作。

你的所作所为对员工来说不但是职场中的最有力的影响因素，而且同时也暗示着某种意义，员工们私底下会把它区分成是有利还是无利于他们的暗示。

所以，如不管理得法的话，你怎么能从员工身上看到你所希冀的成果？

你怎会是个称职的经理人？

只做自己觉得是对的事，或是一些无须努力便自然发生的事，这样的行事方式对身为经理人的你而言是不够的。

在你所行动之前，你必须明白要成功的管理员工，你自己应该做些什么事、该怎么做

3、想要知道你的员工做某事时的原因，你就得忘记目前你自己单方面所猜想到的动机，因为你永远都不可能知道你的猜想是否正确，除非你站在他们的角度，以他们的立场来思考。

没有人做事会是一味的不讲求逻辑，因为，一旦所使用的方法没有发挥效用，员工便会发现自己的错误，进而寻找另一个解决方法。

或许，在旁观察的你早已知道有其他更好的解决方法，但是，你千万不可一味的责怪员工为什么不早想到这样的方式。

你的员工不是你，他们只知道自己所看见的一切，而看不见你所看到的，因此，你应该试着从员工的角度来了解他们的想法，招出他们所知道的解决方式，问清楚他们为什么要选择某个方式。

如果你希望你的员工做更好的选择，就试着让他们明白他们自己所作的决定会产生怎样不良的后果，并且给与他们更多的选择机会。