家电零售企业的竞争环境分析.docx

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家电零售企业的竞争环境分析

家电零售企业的竞争环境分析

[摘要]20世纪90年代以来,随着中国改革开放的深入,中国家用电器逐步进入了买方市场。

中国的家电零售业出现了一种现代的商业经营模式———家电零售连锁业态,其中涌现出一批以“国美”、“三联”、“苏宁”、“永乐”等为代表的家电零售连锁企业,成为市场竞争的主要力量。

面对现有厂商、潜在进入者、替代者、供应商和顾客五方面的竞争压力,中国的家电零售连锁企业仍将在高速成长的基础上进一步抵抗这五方面的竞争压力,以取得较强的竞争优势。

[关键词]家电零售,连锁企业;竞争;品牌

　　RCOH（家电零售连锁企业）的优势就在于其可以通过强大的销售网和销售能力向厂家大量包销或买断厂家部分型号,取得低成本优势,进而取得价格优势。

而其专业化的服务、良好的品牌知名度都有赖于家电连锁的规模,规模成为决定RCOH成败的关键要素之一。

这也是近年来RCOH在发展初期大力实行“圈地运动”的原因。

大型RCOH代表着行业发展方向,具有较强的垄断优势,因此,本文将重点研究大型RCOH（概况详见表1）。

对“大型”的界定主要依据其规模及近期向全国扩张的可能。

国美、苏宁、永乐已在全国很多省份布点,是店面总数过百家的连锁企业,它们毫无疑问属“大型”之列。

像大中、三联、五星这样的连锁企业,虽目前市场主要集中于几个地区,店面总数几十家,但将很快发展成为全国性的连锁企业,它们也将列为本文的研究对象。

本文试图运用波特的五种竞争力量模型,对目前我

国的RCOH面临的竞争环境进行分析,判断每种竞争压

力的强大程度,为RCOH的战略发展提供理论上的有限

支持。

　　一、现有厂商之间的竞争

近年来,中国的家电市场份额大概为5000亿元左右,如此大的市场使作为先进销售业态的RCOH在不到10年的时间里规模得以迅速扩大。

目前,RCOH的销售总额占家电市场总额的20%,占一级市场总额的40%,与发达国家RCOH市场占有率80%还相差甚远[1],说明我国RCOH的成长空间还很大。

2000年至2004年,我国前七名RCOH的年平均增长率达172%,2003年,永乐、国美的销售增长率分别为80%和63%,说明中国RCOH正处于高速成长阶段,行业内企业数目还不是很多,在全国颇具影响的大型RCOH也不过三、五家。

大型RCOH都在忙于以本部为根据地,逐步向周边及全国布点。

国美以北京、天津为主,在全国近30个省份拥有246家店面;在牢牢把握南京、无锡、苏州等一级市场的基础上,苏宁在全国拥有约193家店面,五星也开始向华东扩展;三联占据了济南、青岛等中心市场,并向山东的周边省份进军;大中在北京开店46家,是京城最大的RCOH,覆盖北京、天津、石家庄、保定市场。

主战场各有侧重,但在同一城市聚集效应较明显。

例如,在北京北三环两侧不到15公里道路上驻扎着大中、国美、苏宁的8家门店;在北三环四坝河地区,大中、国美两店距离不过二、三百米。

目前,大型RCOH的竞争缺乏差异性,从门店选取到店堂陈列,从人员促销到售后服务,各企业表现出来的是相似的运作模式,唯一不同的是各企业在竞争中的价格不同。

差异化缺失使RCOH主要处于价格竞争的低层次运作,RCOH的平均毛利率为10%,净利率为1%-2%,与BestBuy25%的毛利率相差甚远[2]。

值得注意的是,大型RCOH的销售额较大,如2004年,国美、苏宁、永乐的销售额分别为239亿、221亿和150亿,这样,每年净利润大概在2亿元左右,与其他行业相比净利润并不低。

所以,不能单纯因净利率低,判断行业竞争激烈。

波特在《竞争战略》中强调确定竞争程度的关键是企业间的竞争会给赢利能力带来多大压力。

在大型RCOH不断涌现,规模不断扩大的同时,销售额伴随着竞争的加剧也在以较高的速度攀升。

销售收入从2002年的348亿元增长到2004年的947.7亿,门店数从2002年的510家增加到2004年的1053家,增幅分别为172.3%和106%,说明行业内竞争是较弱的。

大型RCOH之间的竞争主要体现在三个方面。

一是融资渠道上,大型RCOH以往的资金来源主要有两方面:

一方面,凭借自身网络的覆盖率和市场占有率较大等优势,在新店开店前就向企业收取进场费、开店费、赞助费等。

另一方面,利用已开的店作抵押等方式在银行拿到新店的开店资金,这种传统的融资模式易导致厂商关系紧张,资金链断裂。

所以,大型RCOH正在竞相转向上市融资,实现理性扩张。

国美于2004年9月在香港联交所上市,由集团内的鹏润公司以88亿收购国美65%股权;苏宁采取的是多元化经营战略。

1992年开始涉足房地产,目前经营医药、科教、物业管理、汽车贸易、星级酒店等繁多的业务,并于2004年7月在深交所中小企业版上市发行A股;而三联商社于2003年借壳“郑百文”上市,永乐也将联手摩根斯坦利寻求海外上市。

可见,大型RCOH都在进行着相似的融资战略选择。

二是在服务上的竞争。

国美在全国启动“彩虹服务”大行动,推出七个方面的服务承诺;苏宁则举办“阳光服务月”大型活动,提出“阳光服务”新概念和“至真至诚”的服务承诺。

在全国各重点地区建立了50多家连锁服务中心和150多家社区服务网点;三连商社推出“顾客永远是对的”的经营理念及微笑服务。

虽然它们的服务各具特色,但基本服务是相同的,因此,竞争关键还是价格。

国美经营的彩电、空调、影碟机等产品的销售统计每年均高居全国行业之首。

在品牌上主推康佳、夏华、东芝、索尼等,苏宁主推格力、春兰等空调产品,这样各家也形成了独有的产品、服务、利润优势,使行业内竞争出现形式上激烈而实质较弱的局面。

　　二、潜在进入者的威胁新进入者受到成长和利润前景的诱惑不断进入RCOH行业,家电连锁经营不仅作为新兴业态本身具有生命力,同时行业进入壁垒又很低,这是使潜在竞争者进入的主要原因。

国内商业资本、制造资本的进入和国际资本的进入构成了对大型RCOH的竞争压力。

作为国内商业资本入侵的易好家商业资本连锁公司在深圳成立,它是由中国建材集团控股的国有企业,凭借其强大的资本背景和丰富的商业运作经验意在成为行业领导者。

易好家计划到2009年门店数过百家,覆盖内地大部分地区,年销售额突破200亿元。

这一目标对于大型RCOH来说早已实现,易好家短期内采取的只能是跟随战略,并不能迅速地对大型RCOH构成威胁。

另一个国内有实力的潜在进入者是被称为新连锁的“幸福树”。

2004年底,家电巨头TCL筹划自建家电连锁销售体系,开创“加盟经营+三、四级市场”的新模式。

幸福树将市场选在目前仍是白点的三、四级市场,未来成长空间较大。

在清楚分析自身情况基础上,将已有的三、四级市场的TCL经销商改造成加盟经营。

加盟经营作为一种国际流行的经营方式,可以很好解决由于规模扩大形成的管理难的问题。

TCL准确的SWOT分析及市场选择可能在不久分去一定的市场份额。

2004年12月11日,中国对外资零售企业全面实现“三开放”,即股权比例无限制,开店数量无限制和开店区域无限制。

美国的BestBuy、CircuitCity、日本的山田、小岛电器、法国的KESA电器、英国的翠丰等一批国外专业的极具实力的家电连锁企业可能会陆续进入国内。

幸运的是几个外资电器零售企业目前还处在建立采购中心和市场调研阶段,这样有利于国内大型RCOH扩展门店网络,获得先进入者优势。

另外,国外RCOH并不具有海外扩张经验,其通过在中国采购,国际市场销售会比在中国开店更有益。

以服务和在线交易为导向的模式在短期内并不能对以价取胜的中国RCOH格局形成很大冲击,但要防止其通过收购迅速进入中国市场。

中国RCOH行业的进入壁垒看似不高,但其壁垒不仅仅来自于资金、从事零售业的经验,更来自于经过十余年建立起来的营销网络、积累出来的丰富的管理模式等核心能力。

而且,我国的RCOH正处于一个提高进入壁垒的过程,五星收购中永通泰、国美收购黑天鹅就是很好的例证。

短期内,潜在进入者对RCOH不会构成太大的威胁。

　　三、来自替代品的竞争压力与大型RCOH争夺家电产品销售份额,提供替代品的业态主要有超级市场、专卖店、百货商场、便利店等。

超级市场目前在国内发展较快,像沃尔玛、家乐福、麦德龙、好又多、华联、联华,以其强大的资金、规模、管理、环境、价格等优势在零售市场上获得了强势发展,但超市竞争优势主要在一般日用品,家电产品仅被定位为补充品类。

超市提供的主要是小家电及中低价位产品,并不对大型RCOH构成强大威胁。

专卖店只经营某个品牌或某类家电,目标群体是对此品牌有一定忠诚度的顾客。

专卖店与家电连锁提供的产品在价格、服务方面不相上下,但在选址上,专卖店开在商业中心,有利于增加知名度,吸引顾客随机购买。

大型RCOH多把店开在市郊,以其品种齐全吸引理性消费者。

因此,专卖店在某些方面具有竞争优势。

慧聪国际家电研究所的研究结果显示,家电销售渠道中家电连锁业的销售效率最高,其次是百货商场[3]

。

百货商场是一种相对古老的零售业态,在经历过经营不景气后,近几年,通过改革不仅起到繁华都市的作用,也起到了繁荣市场的作用。

大型百货商场的优势在于信用良好,购物环境幽雅,客流量高。

但与大型RCOH相比,劣势更是显而易见:

首先,百货商场常位于商业中心,使得经营成本极高,因此,家电产品在价格上不具优势。

其次,百货商场的家电品种、数量、服务的专业性上不如大型RCOH做得好,出现许多商场取消经营家电产品的现象。

提供替代品的百货商场、专卖店、超市等虽在某一方面有其生存的理由,但在提供家电产品方面不如大型RCOH有优势,大型RCOH以其专业化的经营优势将在未来占有更多的市场份额。

　　四、来自供应商的压力供应商对某一行业是一种弱势竞争力还是一种强势竞争力取决于供应商所在行业的市场条件和所提供产品的重要性。

在当前的家电行业,产品的竞争力主要体现在流通环节。

对于大型RCOH来说,其供应商很多,一般来说,单独的某个品牌的家电厂商并不对RCOH构成强大压力。

例如,TCL、海尔都拥有自建的营销网络,大型

RCOH并不因没有它们而受影响。

但供应商整体对大型RCOH的压力是复杂的。

在供应链中,这种压力多大,不取决于其在这一链条所处的位置,而取决于它们之间博弈的结果。

传统的产销关系是一种零和关系,零售商与制造商存在利润上的争夺。

大型RCOH为了提高销量,往往低价冲击市场,利润大幅下降。

大型RCOH为了生存、发展向厂家转移管理费用,主要以各种名目的赞助费、过节费、上柜费、场地费向厂家摊派。

知名的、销量大的供应商的管理费用较少。

供应商与大型RCOH的关系还处于“店大欺厂”的状态,利益是维系双方的纽带。

结果,供应商整体利润空间所剩无几,甚至品牌声誉受到巨大打击,双方竞争达到空前激烈。

TCL、创维、长虹、康佳四家企业首脑就曾共同组成家电行业最高层的圆桌会议,商讨如何对大型RCOH施加压力。

现在,双方都意识到这种单靠价格相互挤压的赢利方式不利于长期发展,提出要在建立产销联盟的基础上实现双赢。

产销联盟是指特定的生产企业和特定的流通企业,

以长期的交易关系为基础签订的契约关系,进行特定的

联盟行为[4]。

产销联盟要求双方通过信息共享、物流合

作和服务的无缝衔接,最终形成由消费者需求为导向,到

生产商研发生产,再到销售商销售的扁平化平台。

产销

联盟的建立更将有利于供应商依赖RCOH。

在博弈中,供

应商面对买方市场的这一格局不会改变,供应商对RCOH

基本不会产生任何压力。

　　五、购买者的权力RCOH给购买者提供的产品主要在家电的种类、价格、店面环境、位置上存在差异,且这种差异性不大,购买者转换采购的成本较低,对单独一家RCOH具有一定程度的谈判优势。

家电产品在中国已进入买方市场,市场竞争异常激烈。

随着电子产品更新换代速度越来越快,人们对家电产品价格的预期也是越来越低,价格敏感度高。

消费者5000亿元的消费能力使大型RCOH为争市场而展开竞争,不断调整自己,满足消费者的需要。

说明购买者拥有较强的谈判力。

　　通过对中国家电零售连锁企业的五种竞争力量的分析,我们可以看到,大型RCOH目前还处于高速成长阶段,行业内的现有企业的竞争还不是很激烈。

因为行业较大的成长空间,颇具实力的国外的RCOH及国内的资本纷纷进入家电零售连锁业,竞争日趋激烈。

但这些都不能构成对RCOH的威胁。

总体来讲,目前,大型RCOH所面临的五种力量的竞争还不是很激烈,这种竞争格局不会在短期内发生改变。

[参考文献][1]　幸福树电器连锁:

中国家电销售“第三种模式”?

http:

//www.sina.com.cn/o/2005-05-31/14006039993s.shtml,2005-05-31访问。

[2]　周易,江晓,白河,未然.连锁企业大跃进背后的十大黑洞,http:

//www.leadshop.com.cn/www/zhyd/zhyd_jd/zhyd-jd2case/.htm,2005-05-31访问。

[3]　韩彬.家电连锁业态的优势[J].家电科技,2002（8）:

35-37.

[4]　林英晖,屠梅曾.产销联盟的构筑与协调———国美—格力之争的反思,http:

//www.cndzz.com/tech/Article/jd/alyj/200504/88.html,2005-04-05访问。