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绩效考核指标定义

绩效考核指标定义

篇一：

绩效考核指标定义表及考核统计表

考核指标定义表

附表1-1管理绩效指标定义表

附表1-4员工十大工作能力指标定义表

附录二：

业绩考核评分表设计及填表说明

（一）公司总经理及副总经理只进行年度考核

1.考核维度

包括任务绩效、管理绩效（见《业绩合同管理办法》）。

2.考核时间：

（1）

（2）（3）

元月1－10日完成绩效考核评分。

元月1－15日完成数据的收集整理工作。

元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。

3.考核主体：

直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核，详见《业绩合同管理办法》。

4.考核组织：

总经办人力资源管理部门负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。

篇二：

绩效考核指标

KPi绩效考核作业指导书

XXXXXXXX有限公司

KPi绩效考核指标

作业指导书

KPi绩效考核作业指导书

前言

关键业绩指标（KeyPerformanceindicator—KPi）体系是为实现目标而设定的

战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标

体系。

关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、

因素因果关系建立起来的指标体系。

为配合公司KPi绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战

略目标统一，确保财务类（主要目标）、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准

确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。

事业部KPi绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度考

核总评。

管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考核再

次发生问题按该项目权重的150%扣分。

否决类指标（K）当年发生一次即统计一次。

对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源部

统计汇总后反馈至各部门，并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总

额。

对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关

部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司总

裁审阅后，反馈至各部室，并按照考核标准计算各部门KPi绩效考核得分，与部门

员工绩效工资挂钩。

KPi关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；

KPi关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统

计，结果高于计划指标的，按完成计划的100%进行汇总统计。

一、财务类指标

1、税后利润指标完成率

指标解释：

是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润

完成数与利润考核指标数之比。

月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核

累计计划完成率。

数据来源：

由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在

KPi绩效考核作业指导书

报告期后8日内报送人力资源部。

计算公式：

（报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数）×100%。

统计口径：

1）当月利润指标完成率=（当月实际利润完成数÷当月利润指标考核）×100%。

2）月度累计税后利润指标完成率=（报告期实际利润完成数÷报告期利润指标考核）×100%。

3）年度税后利润指标完成率=（年度实际利润完成数÷年度利润指标考核）×100%。

2、主营销售收入（不含税）指标完成率

指标解释：

是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标，

通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法，即实际完成主

营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。

数据来源：

由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计，在报告期后8

日内报送人力资源部。

计算公式：

（报告期实际主营销售收入

完成数÷报告期主营销售收入考核指标数）×100%。

统计口径：

1）当月销售收入指标完成率=（当月实际销售收入数÷当月销售收入指标考核数）×100%。

2）月度累计主营销售收入指标完成率=（报告期实际主营销售收入数÷报告期主营销售收入

指标考核数）×100%。

3）年度主营销售收入指标完成率=（年度主营销售收入数÷年度主营销售收入计划指标）×

100%。

3、收款计划完成率（应收帐款降低率）

指标解释：

是指反映和检查被考核部门收款计划完成情况的一种统计指标，通过这一指标

的考核以达到检查和控制部门应收款的一种考核方法。

月度收款计划是根据公司月度经营分析

会议核定的被考核部门收款计划，对其收款计划完成率进行月度考核。

正常应收账款按合同约

定的收款期限进行考核；特殊合同按预算计划进行考核；计划外回收资金，分子、分母同时增

加。

上月未完成的应收账款，继续列入当月收款计划。

年度收款计划完成率为各月平均值，年

终对全年目标进行结算考核。

数据来源：

由资产财务部定期对被考核部门实际收款计划情况进行统计、分析和考核，在

报告期后8日内报送人力资源部。

计算公式：

报告期（当月实际回收资金÷当月计划回收资金）÷收款计划完成率考核指

标×100%。

统计口径：

1）月度收款计划完成率=（当月实际回收资金÷当月计划回收资金）÷收款计划完成率

考核指标×100%。

2）年度应收账款控制率指标完成率=∑月度收款计划完成率得分/12

KPi绩效考核作业指导书

4、现金净流量完成率（库存资金降低率）

指标解释：

是指反映和检查营运资金流入和流出之差的一种统计指标，通过这一指标的考

核以达到检查和督促部门现金净流量指标执行情况的一种考核方法。

数据来源：

由资产财务部定期对被考核部门的营运资金流入和流出实际情况与利润进行统

计、分析在报告期后8日内报送人力资源部。

计算公式：

（全年营运资金总流入－全年营运资金总流出）÷年度利润总额×100%。

统计口径：

年度现金净流量完成率=（全年营运资金总流入－全年营运资金总流出）÷年度利润

总额×100%。

5、费用预算计划控制率（应归于管理类指标！

）

指标解释：

是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的

一种统计方法，即实际费用支出与计划费用之比。

数据来源：

由资产财务部定期对被考核部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考

核，在报告期后8日内报送人力资源部。

计算公式：

预算费用计划控制率=（报告期实际费用支出÷报告期计划费用额）×100%。

统计口径：

计划外特批费用不列入考核范围。

1）当月费用预算计划控制率=（当月费用预算计划数÷当月费用发生数）×100%。

2）月度累计费用预算计划控制率=（累计费用预算计划数÷累计费用发生数）×100%。

3）年度费用预算计划控制率=（年度费用预算计划数÷年度费用发生数）×100%。

二、管理类指标

备注说明：

（衡量标准出现减分时，最多减分至本项目分值，即本项目未完成不得分）

1、财务预算及执行情况管理

指标解释：

是指根据精细化管理要求，对被考核部门编制的财务预算计划的准确性和及时

性进行评价，考核其财务预算计划完成执行情况的一种考核方法。

数据来源：

由公司资产财务部负责对各事业部进行考核；企划投资部负责对资产财务部进

行考核。

各类考核数据在报告期后8日内报送人力资源部。

考核目的：

通过这一指标的考核，加强精细化管理，确保财务预算计划的全面完成。

衡量标准：

1）在规定时限内未上报（提供）财务预算计划（财务预算资料），每次减0.5分

1）在规定时限内未上报财务预算计划及执行情况每次，减1.0分

2）财务预算计划（财务预算资料）每出现一处差错，减0.5分

2）财务预算计划及执行情况每出现一处差错，减0.5分

KPi绩效考核作业指导书

3）未按时提供财务预算分析报告或分析不切合实际减1分

3）未按时提供各种财务资料（财务部有明确要求的）,减2.0分

4）当月各类财务预算计划累计数完成率小于1，减1-3分

（注：

各类财务预算计划累计完成率=税后利润完成率×50%+销售收入完成率×30%+收款计

划完成率达标×20%）；当月各类财务预算计划累计数完成率大于等于1）

（注：

各类财务预算计划累计完成率=税后利润完成率×66.6%+应收账款控制率完成率×20%

+存货控制率完成率×6.7%+销售收入完成率×6.7%）

5）预算计划准确率在85%以下，减1-3分

执行情况汇总准确率在95%以下，减1-3分

2、技术质量管理

指标解释：

是指根据各被考核部门技术质量管理特性，分别选定新产品项目立项及开发管

理、内部质量管理体系运行管理、产品质量指标、质量成本管理等要求，对被考核部门新产品

开发项目进程按照任务书要求进行考核检查；通过抽查统计分析，对被考核部门的产品质量进

行考核的一种方法，以此反映新产品开发、项目管理水平和产品质量情况。

数据来源：

由公司技术质量部负责对各事业部进行考核。

各类考核数据在报告期后7日内

报送人力资源部。

考核目的：

通过这一指标的考核，加强对新产品开发项目的过程管理，确保新产品开发项

目按时按质完成，技术管理资料规范整理入档，产品质量满足用户要求，各类体系持续正常运

行。

衡量标准（根据各部门特性，提出不同的考核细则项目，具体细化考核项目见《经营责任

书》“07年度各事业部KPi考核指标明细考核表”，减分最多不超过本项权重分值）

1）未完成每1项新产品立项，减1.0分

新产品开发进度脱期、每拖延10个工作日减0.5分

新产品开发资料管理混乱，资料不齐全，减2.0分

2）专利申报离考核指标每缺1项，减1.0分

3）未完成1项著作登记考核指标，减0.5分

4）产品技术文件标准化程度抽查合格率低于考核标准，减0.5分

5）外部质量成本基础资料不全，减1.0分

未对外部质量成本进行分析研究，减1.0分；缺改进方案，减0.5分

6）内部质量成本基础资料不全，减1.0分

未对内部质量成本进行分析研究，减1.0分；缺改进方案，减0.5分

7）内审或者外审中出现1项严重不合格项，减该项全部分

8）在规定时限内未完成某产品技术合作和消化，减1.0分

9）在规定时限内未完成某新产品销售，减1.0分

10）整机一次交验合格率低于质量指标，减1-3分;直通率低于考核标准，减0.5-1分

11）内、外部顾客满意度抽样调查统计结果满意率低于90%，减1.0分

12）政府监督机构抽查公司环保项目出现不合格项或整改项目，减2.0分

篇三：

如何制定绩效考核指标

如何制定关键绩效考核指标体系

绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。

但是我国企业却面临着一个尴尬的现实：

一方面企业认识到绩效考核的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。

一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征的人事考核。

问题的关键和企业的困惑在于：

我们不能设计出一套可行的绩效考核指标体系。

一．将绩效考核回归真正的绩效

绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效？

绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。

从其字面上来看：

“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。

也就是讲：

绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质）

绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）

需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。

但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程，即员工在未来取得优异绩效的行为和素质，所以讲，这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。

对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。

而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于人是成本；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。

因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。

当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系（如素质评价，任职资格评价等）来完成。

在此适用的原则是：

在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。

考什么，就能得到什么。

而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。

二．关键绩效指标体系

关键绩效指标（KPi）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

因此，关键绩效指标具有以下特征：

1．将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。

2．保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。

3．员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。

所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。

因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。

对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。

在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智（SmaRT）原则：

第一，关键绩效指标必须是具体的（Specific），以保证其明确的牵引性；第二，关键绩效指标必须是可衡量的（measurable），必须有明确的衡量指标。

第三，关键绩效指标必须是可以达到的（attainable），不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；

第四，关键绩效指标必须是相关的（Relevant），它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。

第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的（Time-based），即必须有明确的时间要求。

三．关键绩效指标的设计思路

关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：

1．确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；

2．确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；

3．确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。

4、关键绩效指标的分解与落实

以市场营销人员为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标。

例如，如果将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处于世界领先地位：

市场形象、营销网络和市场份额。

而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。

由此我们可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为：

1．客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量）

2．销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率）

3．货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）

4．销售费用（如直接销售费用率或直接销售费用降低率）

5．合同错误率降低率

除外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。

需要补充说明的是，在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上，加入“营销系统人均毛利”指标，就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体系，即可以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系。

对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。

这类人员的关键绩效考核指标体系来源于：

第一，职位职责中的关键责任。

第二，对上级绩效目标的贡献（通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定）。

第三，对相关部门绩效目标的贡献（从横向流程分析，确定其对相关流程的输出）。

依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。

四．关键绩效指标考核的支持体系

关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。

第一，以绩效为导向的企业文化的支持。

通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。

正如GE的韦尔奇所讲的那样：

“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。

”

第二，各级管理者承担起绩效管理的任务。

各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。

第三，保证绩效沟通的制度化。

在关键绩效指标的分解与制定过过程中，制度化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。

第四，设计对绩效考核的激励与约束体系。

激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。

约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考核体制等。

只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。

绩效考核流程图

无