人力资源师二级考试必背题总结.docx
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人力资源师二级考试必背题总结
第一章人力资源规划
1、请分析企业战略与组织结的关系。
答：
组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段；组织结构服从战略。
2、请分析组织结构的外部环境。
答：
①经济环境；②人口环境；③科技环境；④文化、法律等社会因素。
3、简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。
答：
组织结构设计的步骤为：
①分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设计；④将各个部门组合起来，形成特业的组织结构；⑤根据环境的变化不断调整组织结构。
部门结构选择的方式有：
①以工作和任务为中心设计的部门组织结构可选择直线制、直线职能制、矩阵结构等模式；②以成果为中心设计的部门组织结构可选择事业部制和模拟分权制等模式；③以关系为中心设计的部门组织结构可选择分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团等模式。
4、企业组织结构变革的程序?
答：
（一）、组织结构诊断（1、组织结果调查、2、组织结构分析、3、组织决策分析、组织关
（二）、实施组织变革（征兆、方式、排除阻（三）企业组织结构评价
5、简述组织结构诊断的内容和程序。
答：
内容：
①对组织结构的现状和存在的问题进行调查，掌握资料和情况；②通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础；③为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？
决策由哪个管理层来做？
决策制定涉及哪些部门等；④分析某个单位应同哪些单和个人发生联系？
要求别人如何配合和服务。
程序：
①组织结构调查；②组织结构分析；③组织决策分析；④组织关系分析。
6、简述组织变革实施的程序和方式。
答：
程序：
①组织结构诊断；②确定问题；③提出改革方案；④确定实施计划；⑤评价效果；⑥信息反馈。
方式：
①改良式变革；②爆破式变革；③计划式变革。
7、简述组织结构整的依据及过程。
答：
依据：
①按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化；②对已作的职能分工进行有效整合，才能使整个组织结构处于内部协调状态；③通过有效的分合和整合，使企业上下畅通、左右协调。
过程：
①拟定目标阶段；②规划阶段；③互动阶段；④控制阶段。
8、简述企业人员规划的内容和作用。
答：
内容：
①人员配备计划；②人员补充计划；③人员晋升计划；④人员培训开发计划；⑤员工薪酬激励计划；⑥员工绩效管理计划；⑦其他计划。
作用：
①满足企业总体战略发展的要求；②促进企业人力资源管理的开展；③协调人力资源管理的各项计划；④提高企业人力资源的利用效率；⑤使组织和个人发展目标相一致。
9、请对企业人员规划的环境进行分析。
答：
企业人员规划的环境包括内部环境和外部环境。
其中外部环境包括：
①经济环境；②人口环境；③科技环境；④文化、法律等社会因素。
内部环境包括：
①企业的行业特征；②企业的发展战略；③企业文化；④企业人力资源管理系统。
10、简述人力资源预测的内容、原理和作用。
答：
内容：
①企业人力资源需求预测；②企业人力资源存量与增量预测；③企业人力资源结构预测；④企业特种人力资源预测。
原理：
通过各种定性、定量方法对数据进行分析；发现事物发展过程中各种因素之间的，相互影响的规律性；包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。
作用：
①对组织方面的贡献；②可以提高组织的竞争力。
11、分析人力资源需求预测的影响因素。
答：
①顾客需求的变化；②生产需求；③劳动力成本趋势；④劳动生产力的变化趋势；⑤追加培训的需求；⑥每个工种员工的移动情况；⑦旷工趋向；⑧政府方针政策的影响；⑨工作小时的变化；⑩退休年龄的变化；
社会安全福利保障。
12、人力资源需求预测的分析方法。
答：
定性分析方法：
①经验预测法②描述法③德尔菲法定量分析方法：
④转换比率法⑤人员比率法⑥趋势外推法⑦回归分析法⑧经济计量法⑨灰色预测模型法⑩生产模型法
马尔可夫分析法
定员定额分析法：
计算机模拟法
13．人力资源供给预测的分析方法
答：
①人力资源信息库；②管理人员接替模型；③马尔可夫模型；④外部供给预测分析：
14、如何进行企业人员的供需平衡分析？
答：
①组织内部人浮于事，内耗严重，生产式工作效率低下，说明人力资源供大于求;②企业设备闲置，固定资产利用率低既是一种浪费，同时也说明人力资源供小以求;③对企业人力资源的供给与需求进行深入的预测分析之后，根据两个方面预测的结果，进行全面的综合平衡。
15、简述制定人员规划应遵守的原则以及的制定程序答：
原则：
①确保人力资源需求的原则;②与内外环境相适应的原则;③与战略目标相适应的原则;④保持适度流动性原则。
程序：
①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各信息;②根据企业和部门的实际情况确定其人员规划期限，了解现有状况，为预测准备资料;③分析人力资源供需影响因素，采用定性定量的方法对供需进行预测;④制定人力资源供需平衡的总计划和各项业务计划;⑤人员规划的评价与修正。
。
16、简述人力资源信息系统的内容与作用
答：
内容：
①技能清单：
包括员工的岗位适合度，技术等级和潜力等方面信息;②管理才能清单：
包括管理者的管理才能及业绩。
作用：
①为人事决策提供可行信息；②能够使企业更加合理，更加有效的利用人力资源
17、组织变革阻力的表现极其根本原因有哪些？
如何保证组织变革的顺利进行？
答：
（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
人们反对变革的根本原因：
由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：
让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
18、企业年度人力资源计划书的内容
答：
①人员配备计划②人员补充计划③人员晋升计划④人员培训开发计划⑤员工薪酬激励计划⑥员工绩效管理计划⑦其他计划
19、人力资源需求预测的一般影响因素包括哪些？
答：
（1）顾客的需求变化，即市场需求变化；
（2）生产需求（或者企业总产值）；（3）劳动力成本趋势（或工资状况）；（4）劳动生产率的变化趋势；（5）追加培训的需求；（6）每个工种员工的移动情况；（7）旷工趋向（或出勤率）；（8）政府的方针政策的影响；（9）工作小时的变化；（10）退休年龄的变化；（11）社会安全福利保障。
20、企业组织结构出现哪些征兆时需要进行变革？
实施变革时可采取哪些方式？
（12分）
答：
征兆：
（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增高、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。
（2）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。
（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
变革的方式有：
（1）改良式变革。
（2）爆破式变革。
（3）计划式变革。
21、简要说明采用专家评估法，进行人力资源需求预测时的一般工作步骤。
答：
专家评估法又叫德尔菲法。
运用该方法进行人力资源需求预测时，工作步骤一般分四轮进行：
（1）第一轮：
提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。
（2）第二轮：
简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。
（3）第三轮：
修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。
（4）第四轮：
进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家们提出最后意见及根据。
22、简述我国企业在进行组织设计时应当坚持哪些基本原则？
答：
➀任务与目标原则；➁专业分工和协作的原则；➂有效管理幅度原则；➃集权与分权相结合的原则；➄稳定性和适应性相结合的原则；
23、企业在组织设计中为了解决好横向协调问题，可采取哪些主要的措施？
答:
P3主要的措施有：
A.实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。
B.设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
C.创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
24、简述企业人员供给预测的步骤。
答：
①对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状；②分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；③向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；④将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；⑤分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；⑥将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测
25、解决企业人力资源过剩的方法？
答：
（1）\永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；
（2）合并和关闭某些臃肿的机构；（3）鼓励提前退休和内退；（4）加强培训工作，提高员工整体素质，为企业扩大再生产准备人力资本；（5）鼓励部分员工自谋职业，同时企业可以拨出部分资金，开办第三产业。
（6）减少员工的工作时间，降低工资水平。
（7）采用由多个员工分担以前只需一个或几个人就可以完成的工作。
第二章招聘与配置
1、简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。
答：
基本原理：
①个体差异原理;②工作差异原理;③人岗匹配原理。
主要原则是：
①客观测评与主观测试相结合;②定性测评与定量测评相结合;③静态测评与动态测评相结合;④素质测评与绩效测评相结合;⑤分项测评与综合测评相结合
2、简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系答：
主要形式包括：
①一次量化和二次量化;②类别量化和模糊量化;③顺序量化，等距量化与比例量化;④当量量化。
标准体系包含：
①素质测评标准体系的要素（标准、标度、标记）；②素质测评体系的构成（横向结构和纵向结构）；③测评标准体系的类型（效标参照性标准体系和常模参照性标准体系）。
8、简述行为结构面试的内涵和问题设计要求。
答：
行为结构面试的内涵是：
它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题，在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需要的关键胜任特征进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特征的层次对应聘者作出评价。
行为结构面试的问题设计要求包括：
①情境即经历过的特定工作情境或任务；③目标即在这情境当中所要达到的目标；③行动即为达到该目标所采取的行动；④结果即行动的结果，包括积极和消极的结果，生产性及非生产性的结果。
3、简述品德测评、知识测评秘能力测评的内容和方法
答：
品德测评的内容和方法包括：
①FRC品德测评法：
事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评;②问卷法：
通过卡特尔16个因素修改问卷，艾森克个性问卷或明尼苏达多相个性问卷进行测评;③投身技术：
把真正的测评目的加以隐蔽，从而间接地进行测评。
知识测评的内容包括：
①记忆、②理解、③应用。
方法可以规纳为：
①知识；②理解；③应用；④分析；⑤综合；⑥评价。
能力测评的内容包括：
①一般能力测评：
通过智力测验、分为个人和团体两种方式;②特殊能力测评：
对某行业，组织与岗位特定能力进行测评;③创造力测评：
通过托兰斯创造性思维测验。
威廉斯创造力测验系统及吉尔福德智力结构测验来进行测评;④学习能力测评：
可通过心理测验，面试，情景测试等笔试方式进行测评。
4、简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法。
答：
测评准备阶段的步骤和方法为：
①收集必须有的资料；②组织强有力的测评小组；③测评方案的制定；④选择合理的测评方法。
测评实施阶段的步骤和方法为：
①测评前的动员；②测评时间和环境的选择；测评操作程序（测评指导、实际测评、回收测评）。
测评结果调整阶段的步骤和方法为：
①分析引起测评结果误差的原因；②测评结果处理的常用分析法（集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析）；③测评数据处理
测评综合分析阶段的步骤和方法为：
①测评结果的描述（数学描述、文字描述）；②员工分类（调查分类标准、数字分类标准）；③员工分类（调查分类标准、数学分类标准）；④测评结果分析（要素分析法、综合分析法、曲线分析法）。
5、说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序。
答：
面试的内涵主要包括：
①以谈话和观察为主要工具；②面试是一个双向沟通的过程；③面试具有明确的目的性；④面试是按照预先设计的程序进行的；⑤面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。
面试的类型主要包括：
①根据面试标准化程序，面试可以分结构化面试、非结构化面试和半结构华面试；②根据面试实施的方式，面试呆以分为单独面试与小组面试；③根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。
面试的发展趋势主要包括：
①面试形式丰富多样；②结构化面试成为面试的主流；③提问的弹性化；④面试测评的内容不断扩展；⑤面试考官的专业化；面试的理论和方法不断发展。
面试的基本程序包括：
①面试的准备阶段（制定面试指南、准备面试问题、评估方式确定、培训面试考官）；②面试的实施阶段：
（关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段）；③面试的总结阶段：
（综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档）；面试的评价阶段。
9、简述招聘决策中的群体决策方法。
答：
①建立招聘团队确定招聘人员的评价权重；②实施招聘测试；③作出聘用决策。
6、简述面试的常见问题与实施技巧。
答：
面试过程中的常见问题包括：
①面试目的不明确；②面试标准不具体；③面试缺乏系统性；④面试问题设计不合理；⑤面试考官的偏见。
面试过程中的实施技巧包括：
①充分准备；②灵活提问；③多听少说；④善于提取要点；⑤进行阶段性总结；⑥排除各种干扰；⑦不要带有个人偏见；⑧在倾听时注意思考；⑨注意肢体语言沟通。
7、简介结构化面试的实施程序和开发方法。
答：
结构化面试的实施程序主要包括；①构建选拔型素质模型；②设计结构化面试提纲；③制定评分标准及等级评分表；④培训结构化面试考官；⑤结构化面试及评分；⑥决策。
结构化面试的开发方法包括：
①测评标准的开发；②结构化面试问题的设计；③评分标准的确定。
10、简述无领导小组的概念、类型、原理和优缺点。
答：
概念是：
简称LGD，是评价中心方法的主要组成部分，是指由一事实上数量的一组被评人（6-9人），在规定的时间（约1小时）内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。
类型：
根据讨论的主题有无情境性，可以分为情境性讨论和无情境性讨论。
根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。
原理：
运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的物定行为，并通过对这些行为的定性描述，定量分析以及人际比较来判断被评价者的个性特征。
无优点：
①具有生动的人际互动效应；②能在被评价者之间产生互动；③讨论过程真实，易于客观评价；④被评价者难以掩饰自己的特点；⑤测评效率高。
缺点：
①题目的质量影响测评的质量；②对评价者和测评标准的要求较高；③应聘者表现易受同组其他成员影响；④被评价者的行为仍然有伪装的可能性。
11、简述无领导小组讨论的操作流程。
答：
操作流程：
①前期准备，（编制讨论题目、设计平分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组）；②具体实施阶段（宣读指导语、讨论阶段）；③评价与总结（参与程序、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感）。
12、简述无领导小组题目的类型、设计原则和流程。
答：
类型：
①开放式问题；②两难式问题；③排序选择型问题；④资源争夺型题目；⑤实际操作题目。
设计原则：
①联系工作内容；②难度适中；③具有一定的冲突性。
设计流程是：
①选择题目类型；②编写初稿；③调查可用性；④向专家咨询；⑤测试；⑥反馈、修改、完善。
第三章培训与开发
5、简述企业管理人员培训的内容和方法。
答：
内容包括：
①知识补充与更新；②技能开发；③观念转变；④思维技巧。
方法包括：
①在职开发；②替补训练；③短期学习；④轮流任职计划；⑤决策模拟训练；⑥决策竞赛；⑦敏感性训练；⑧跨文化管理训练。
1、简述员工培训计划与教学计划制定的程序和方法。
答：
员工培训计划的程序和方法是：
①培训需要分析、测评现有成绩，估计它与理想水平的差距；②工作岗位说明，可观察查阅有关报告文献；③工作任务分析，对将要涉及的培训进行分类和分析；④培训内容排序，界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系，据此进行排序；⑤描述培训目标，任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工；⑥设计培训内容，聘请专家或借助中介机构选择培训科目；⑦设计培训方法，采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策；⑧设计评估标准，采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价；⑨试验难证，证求多方意见，或进行实验试点，进行诊断，找出问题并修改完善。
员工教学计划制定的程序和方法是：
①确定教学目的；②阐明教学目标；③分析教学对象的特征；④选择教学策略；⑤选择教学方法及媒体；⑥实施具体的教学计划；⑦评估学员的学习情况，及时进行反馈修正。
2、简述培训课程要素、培训课程设计的原则和程序。
答：
培训课程的要素包括：
①课程目标；②课程内容；③课程教材；④教学模式；⑤教学策略；⑥课程评价；⑦教学评价；⑧教学组织；⑨课程时间；⑩课程空间；
培训教师；
学员。
培训课程设计的原则包括：
①培训课程设计要符合企业和学员的要求；②培训课程设计要符合成人学员的认知规律；③培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。
培训课程设计的程序是：
①培训项目计划（企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划）；②培训课程分析（课程目标分析、培训环境分析）；③信息和资料的收集（咨询客户、学员和有关专家，借鉴其他培训课程）；④课程模块设计；⑤课程内容的确定（课程内容的选择、课程内容的制作、课程内容的安排）；⑥课程演练与试验；⑦信息反馈与课程修订。
3、介绍培训教师的来源、特点及选聘标准。
答：
培训教师的来源主要包括外部聘请和内部开发。
外部聘请的特点是：
①外部聘请选择范围大、可获得高质量的培训教师资源；②可带来全新的理念；③对学员具有较大的吸引力；④可提高档次，引起企业各方面的重视；⑤容易营造气氛获得良好的培训效果。
内部开发的特点是：
①对各方面比较了解，使培训更有针对性，有利于提高培训效果；②与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅；③培训相对易于控制；④内部开发师资成本低。
培训教师的选聘标准包括：
①具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；②对培训内容涉及的问题应有实际工作经验；③具有培训授课经验和技巧；④能熟练运用培训中所需要的培训教材与工具；⑤具有良好的交流与沟通能力；⑥具有领导学员自我学习的能力；⑦善于在课堂上发现问题并解决问题；⑧积累与培训内容相关的案例与资料；⑨掌握培训内客所涉及的一些相关前沿问题；⑩拥有热情和教学愿望。
4、简述培训手段的设计方法。
答：
培训手段的设计方法主要包括：
①课程内容和培训方法：
不同的课程内容需要利用不同的培训方法进行培训；②学员的差异性：
选择培训手段时，还要考虑学员的差异性；③学员的兴趣与动力：
要想取得比较好的效果，必须使用有效的培训手段来提高学员的兴趣和动力；④评估手段的可行性：
在选择培训手段时，需要评估这种手段是否具有可行性。
6、简述培训效果评估的基本概念、类型、形式、作用和具体步骤。
答：
培训效果评估的基本概念是：
通过建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标，培训计划是否有效的实施等进行全面的检查、分析和评价，然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制定修订员工培训计划、以及进行培训需求分析的依据。
培训效果评估的类型包括：
①反应评估；②学习评估；③行为评估；④结果评估。
培训效果评估的形式包括：
①非正式评估和正式评估；②建设性评估和总结性评估。
培训效果评估的作用包括：
①培训前评估的作用（保证培训需求确认的科学性；确保培训计划与实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性）；②培训中评估的作用（保证培训活动按计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训要求，从而为下一轮培训提供重要依据；过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果）；③培训后效果评估的作用（可以对培训效果进行合理的判断，以便了解某一项目的是否达到原定的目标和要求；受训人知识技能的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于资金得到合理的配置；可以较客观地评价培训者的工作；可以分为管理决策者提供所需的信息）。
培训效果评估的具体步骤为：
①作出培训评估的决定（评估的可行性分析、确定评估的目的）；②制度培训评估的计划（选择培训的评估人员、选定培训评估的对象、建立培训评估数据库、选择培训评估的形式、选择培训评估的方法、确定方案及测试工具）；③收集整理和分析数据；④培训项目成本收益分析；⑤撰写培训评估报告；⑥及时反馈评估结果。
7、简述培训评估的层级体系的特点、评估标准及评估方法的应用。
答：
培训评估的层级体系的特点：
将培训成果划分为四个层级的框架体系，包抱反应评估、学习评估、行为评估、结果评估，因此在建立培训效果评估标准时，培训成果的考评内容和重点也就十分清晰明确。
培训评估的层级体系的评估标准包括：
①相关度（标准干扰、标准缺陷）；②信度；③区分度；④可行性。
培训评估的层级体系的评估方法的应用主要包括：
①反应评估：
在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程序；②学习评估：
着眼于学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获；③行为评估：
评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变；④结果评估：
通过对质量、数量、安全、销售额、成本利润、投资回报率等企业和学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前进行对照，判断培训成果的转化情况。
8、简介培训评估报告的撰写步骤和要求。
答：
步骤：
①导言；②概述评估实施的过程；③阐明评估结果；④解释、评论、评估结果和提供参考意见；⑤附录；⑥报告提要。
培训评估报告的撰写要求有：
①调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性；②组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值；③评估者必须综观培训的整体效果；④评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面；⑤评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告；⑥要注意报告的文学表述与修饰。
9、简述采用访谈法进行培训效果评估时的具体步骤。
答
（1）明确你要采集的信息；
（2）设计访谈方案。
访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单，与调查问卷的设计类似；（3）测试访谈方案。
在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能；（4）全面实施；（5）进行资料分析，编写调查信息报告。
10、请简述在我国教育培训的实践活动中普遍采用的教学设计程序。
答：
➀确定教学目的；➁阐明教学目的；➂分析教学对象的特征；➃选择教学策略；➄选择教学方法及媒体；➅实施并完善的教学计划；➆评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。
11、对员工培训效果进行评估时，可采取哪些具体的定量定性方法？
答：
➀问卷调查法；➁访谈法；➂观察法；➃座谈法；➄内省法；➅笔试法；➆操作性测验；➇行为观察法
12、企业管理人员
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