第三方物流的发展动因.docx
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第三方物流的发展动因
第三方物流的发展动因、趋势及在我国的前景展望
ThirdPartyLogistics
—CausesandTrendwithOutlookinChina
内容提要
第三方物流作为一种重要的物流运作方式，已经愈来愈多地受到工商企业的重视。
它的先进之处在于充分利用物流企业的专业服务，不但省却了企业自身的资源耗用，而且能够得到更高的效率和效益。
对于物流企业而言，第三方物流也是为其突破传统业务局限，开拓新领域的有效途径。
本文在研究相关事实、案例和数据的基础上，以竞争优势理论为核心，剖析了第三方物流发展的内在动因，并且探讨了由此可能激发的未来趋势。
笔者将主要动力归结为企业发展与竞争的需要同有限资源之间的矛盾作用，当这种矛盾作用出现在工商企业与物流企业两方面时，就会产生第三方物流重要的一体化、协同化趋势。
根据文中分析，结合我国物流的现实情况与将要面对的市场变化，本文也做了一些展望。
本文值得一提的有三个方面。
第一，题材较新。
第三方物流在我国研究领域尚属新鲜事物，有关的理论研究也鲜有深入探讨。
第二，立意明确。
对文中主要问题有独到的见解。
如许多专家学者都主张第三方物流的发展必然要求物流企业走“全能化”的道路，而笔者认为今后的主要趋势应该是企业间的协同化合作，文中并以企业团队战略协同的理论阐明这一观点。
第三，具有实际意义。
我国目前正大力发展物流业，第三方物流是其中一个主要途径；加之入世成功、物流市场开放的契机，本文显然非常具有现实意义。
关键词：
第三方物流，竞争优势，核心竞争力，一体化，协同化
ABSTRACT
Asanimportantmodenow,ThirdPartyLogistics（3PL）hasattachedmoreandmoreattentionbyenterprises.Takingadvantageoftheprofessionalserviceoflogisticscompany,3PLnotonlysavesenterprise'sresource,butalsoachieveshigherefficiencyandbenefit.Tothelogisticscompany,3PLisalsoaneffectivewaytobreakthescopeoftraditionalbusiness,andcarveoutnewspace.
Aprimarygoalofthisthesisistofindouttheinherentcausesdeveloping3PL,anddiscussthelikelytrendsinspiredbythem.Throughresearchinginrelatedfacts,casesanddata,theauthorradicatedacoreofCompetitionAdvantagetheory,andattributedtheleadingdrivetothecontradictorybetweenthedemandofdevelopmentandcompetitionwiththelimitofresource.Whenthiscontradictoryoccurredinbothsidesofdemandandsupply,3PLwouldgotointegrationandsynergy.CombinedwiththestatusandfuturechangesinChinesemarket,thethesishassomeprospecton3PLinChina.
Keywords:
ThirdPartyLogistics,CompetitionAdvantage,CoreCompetence,Integration,Synergy
第一章绪论
第一节研究背景介绍
物流在中国已经引发了三次热潮，第一次在二十世纪八十年代中期，物流概念刚刚从日本引进时，学术界讨论过它的意义；第二次是九十年代初，我国建立物流试验基地，得到了产业界的关注。
但是这两次热潮对于物流仅止于“知”的阶段，直到2000年物流才被赋予了“行”的含义：
政府将物流视为未来五年的重要发展目标，企业也开始思考应该如何运作物流。
第三方物流随即受到关注。
进入二十世纪九十年代以来，越来越多的工商企业采取外协方式管理物流活动，第三方物流在发达国家逐渐成熟。
美国第三方物流的收益正以每年20%以上的速度增长，在2000年突破了500亿美元；英国的零售业中，第三方物流已经实现了“门到门”的服务。
反观我国的现实状况，以提供第三方物流服务为主的物流企业近几年才开始出现，可谓寥寥无几；而需求方多为“三资”企业，尚未形成规模；物流服务陈旧落后，现代化程度很低。
客观地说，第三方物流在我国尚未成型，但是我国的储运企业、货运及代理企业等都已为第三方物流奠定了基础。
随着我国成功加入世界贸易组织，分销和物流市场即将全面开放，届时跨国公司将带着他们的需求和供给进入我国，在为第三方物流注入活力的同时，也给我国的物流企业造成威胁。
在这样的国际国内背景下，笔者立意对第三方物流作一番研究，分析欧美等国第三方物流发展的原因和未来的趋势如何，并对我国第三方物流的未来发展作一些探讨。
第二节研究方法与研究限制
第三方物流是一个发展中的事物，内容广泛，复杂多变，且每一个变化都与企业实践密不可分。
因此，本文在基础理论研究的基础上着重进行案例分析，运用归纳、总结的方法研究了国外的处理方式和经验；以演绎法推论出未来发展的趋势；而后，用比较分析法对我国的第三方物流发展作了探讨。
本文研究过程中最大的限制在于无法取得充足的数据。
由于第三方物流的定义、范围尚无定论，此方面的数据很少，且统计口径多不相同。
尤其在我国，行业分割严重，至今没有一个权威的第三方物流统计数据。
全文采用递进式结构，分为五部分：
第一章绪论重点介绍选题背景、国内外的研究现状。
本章是全文的引子，对具体内容点到为止，留以后章节详论。
第二章第三方物流概述本章共分三节，介绍了第三方物流的概念、特征和创造价值的主要途径。
第三章第三方物流的发展动因本章共分五节，分析了使第三方物流发展的五个主要因素。
其中分别从需求与供给两方面入手，讨论了工商企业和物流企业都具有的发展要求，以及不得不面对的资源有限问题，并得出结论——企业发展同有限的物流资源之间的矛盾正是第三方物流发展的主要动力。
第四章第三方物流的发展趋势基于第三章中讨论的种种原因，本章论述了第三方物流在今天的经济环境中可能具有的五种发展趋势：
服务一体化、形式多样化、企业协同化、经营全球化与操作信息化。
第五章第三方物流在我国的前景展望本章从我国物流业的发展环境入手，分析第三方物流的现状，对其未来发展阐明看法。
第二章第三方物流概述
第一节物流和第三方物流
一、物流的基本概念
物流并不是一个全新的事物，物流活动的主体如运输、仓储等自有交易行为时就产生了。
随着生产经营的日益精细化，以及信息技术的不断更新，物流活动的内涵逐渐扩大，不但包括基础的运输、储存、装卸、废料处理，必要的包装、采购等，还包括订单流转、货物跟踪、客户联系等情报信息处理活动。
与此同时，由于企业在生产资料和劳动力方面所获利润逐渐减少，物流的战略重要性也越来越受到重视。
二十世纪五十年代，企业物流开始进入现代化。
物流（Logistics）概念的提出正是物流活动现代化的标志。
它起源于军事后勤理论，原指对战时物流生产、采购、运输、配给等活动的统一部署和规划，二战后被引入经济领域。
在众多不同角度的定义中，比较完整的是美国物流管理协会（CouncilofLogisticsManagement,CLM）的定义：
“物流是供应链的一部分，是为满足客户要求，对从产地到消费地的货物、服务以及相关信息进行计划、执行和控制，以使其流动与储存更富效率和效益的过程。
”[1]从这个定义可以看出，现代物流的主旨在于系统整合，即整合传统的作业领域，使其上升到一个综合的战略高度。
这种整合初期是在企业内部进行，对分散的物流作业进行协调，以形成以服务客户为主的综合能力；之后逐步跨越企业界线，实现以本企业为核心，从原材料及服务提供商到最终客户的供应链（supplychain）的协调，从而形成企业在市场上的竞争力。
二、物流的运作方式
企业运作物流较常用的有三种方式：
自营物流、外购公共物流和第三方物流。
由于物流运作意味着长期的、大规模的设备投资和繁杂的日常管理，在选择运作方式时，每个企业都会衡量资金及人员的付出成本，以及各种方式下的物流运作质量，在两者比较中做出取舍。
自营物流（In-houseLogistics）是一种较为保守的运作方式，企业可以自己控制货物，控制成本，并且保证自己的物流目的不因与其它企业共享而受损，因此至今仍然有许多企业在积极筹建物流部门，购置资产。
如果企业的自身力量在某些物流环节上有所不及，就需要外购物流服务。
公共物流服务也即物流企业经营的传统物流业务，通常是作为企业自营物流的补充。
最典型的例子是企业自行处理国内物流的操作，但是在跨国货物运输中请货运代理人和运输公司处理通关及运输等活动。
在外购公共物流的过程中，渐渐分离出一部分企业，他们与物流服务商之间开始建立稳定的合作关系，以较为长期的合同代替短期或一次性的合同，在大业务量基础上享受更低的价格和更好的服务，因此价格逐渐被淡化，服务功能被提升，物流服务商与企业的关系由交易转变为合作。
这种合作方式就是“第三方物流”。
三、第三方物流的基本概念
第三方物流（ThirdPartyLogistics，3PL）的概念源自于管理学中的外协（Outsourcing）。
外协意指企业动态地配置自身和其它企业的功能和服务，利用外部的资源为企业内部的生产经营服务。
将外协引入物流管理领域，就产生了第三方物流。
它是指生产经营企业把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。
因此第三方物流又叫合同制物流（Contractlogistics）。
提供第三方物流服务的企业在货物的实际物流链中并不是一个独立的参与者，而是代表发货人或收货人来执行的。
在委托方物流需求的推动下，物流服务企业提供从简单的存储、运输等单项活动到全面的物流服务，其中包括物流活动的组织、协调和管理、设计建议最优物流方案、物流全程的信息搜集和管理等。
因此第三方物流企业可以广义地定义为提供部分或全部企业物流功能服务的外部服务商，这样不但运输、仓储等企业，连财务、信息等服务的提供者都包括在内。
[2]
第二节第三方物流的特征
第三方物流脱胎于传统的公共物流，因此两者间的界限常常被混淆，当前许多冠了“物流”之名的企业其实少有第三方物流业务，提供的仍然是公共物流服务。
在公共物流中，物流服务商与企业之间是买卖交易关系；物流商提供普遍化的服务，企业在众多物流商中寻找价格优惠、服务水平高的与之交易，签订一次性或者短期的合同；双方以物流费用为利益点，是同一利益来源的此消彼涨。
与公共物流相比，第三方物流有以下两个特征：
第一，物流服务商和需求企业之间是战略联盟关系（StrategicAlliance）。
战略联盟意味着双方关系是长期性、伙伴性的，物流服务商与需求企业之间通常会签订一个3-10年的长期合同，以此保障联盟双方的利益一致。
由于第三方物流中服务商可能会为客户企业特别购买资产、雇用劳动力或者租赁设备等，要付出很高的成本，因此长期合同能起到规避风险的作用。
UPS物流集团（UPSLogisticsGroup）在2001年获得美国国家半导体公司（NationalSemi-conductor）价值1.5亿美元的合同，为后者提供全球供应链管理服务，为期5年。
在有关合作计划下，UPS物流集团需投资500万新元为美国国家半导体公司在新加坡专设一个环球分销中心。
在大型企业的合作中，这种先期投资比比皆是，这个意义上看，物流商在第三方物流中不但是服务提供者，还是客户的战略投资人和共同风险承担者。
战略联盟关系还表现在合作双方的利益来源上，第三方物流的利益来源并不是单纯的运输或仓储费用，而是来自企业最后的收益，也即企业在最终消费者身上取得的收益决定了物流服务商的报酬。
因此如果物流服务不够理想，企业在同行业中缺乏竞争力，受损的将是企业和服务商双方。
因为他们的利益是同消同涨的，共担风险、共享利益。
由于这个原因，物流服务商会尽力帮助客户企业提高物流运作效率，缩短过程中的时间，降低物流费用。
第二，物流商提供的是个性化服务。
第三方物流中的合作标的不是标准化的服务，而是专为客户研究得出的定制服务方案。
因为需求方的业务流程各不相同，而物流、信息流随价值流而流动，所以第三方物流服务是按照客户的业务流程来定的，这也表明物流服务从“产品推销”发展到了“市场营销”阶段。
个性化服务源自于客户服务的重要性，根据StevenE.Leahy等学者的调查，在所有决定物流服务商成功的因素（列举25个）中，最重要的就是“为客户着想”，而“为客户着想”的主要表现正是为客户定制服务。
[3]美国商会于2000年公布的《供应链管理》调查报告中，也证实“客户服务”是物流企业最看重的问题。
[4]
第三节第三方物流的价值创造
第三方物流服务商面临的挑战的是必须提供比客户自身进行运作更高的价值。
他们不仅要考虑到同类服务提供者的竞争，还要考虑到潜在的客户的内部运作。
假设所有的企业都可以提供同等水平的物流服务，不同公司之间的差别将取决于他们的物流运作资源的经济性。
物流服务提供者与他们的客户之间的差别在于物流服务的可得性及其表现水平；其区别在于在物流企业物流能力是全部或大部分的内部资源，而在客户企业里，物流仅仅是众多业务领域中的一小部分。
这样，如果给定同样的资源，物流服务提供商就能比客户企业在作业过程中获得更多的资源和技巧。
这就使物流服务商比他的客户企业更能够提供多种和高水平的服务。
这样一个经济环境，促使物流服务商注重对客户项目的投资，从而能够在不同方面为客户创造价值。
下面是物流服务商创造价值的三个主要途径。
第一，专业化服务。
物流服务商为客户创造价值的基本途径是通过自身的专业化优势达到比客户更高的运作效率，并提供更高的服务水平。
通过第三方物流服务，企业可以获得自营物流所不能提供的服务或物流服务所需要的生产要素，这就是外协物流服务产生及发展的重要原因。
在企业自营物流的情况下，或者限于组织物流活动所需要的特别的专业知识，或者限于技术条件，企业内部的物流系统可能不能满足完成物流活动的需要，而企业自行解决所有问题显然是不经济的。
更何况物流技术，尤其是相关的信息技术，虽然正以极快的步伐飞速发展，但终究不是每一个企业而且也没有必要要求每一个企业都能掌握。
物流服务商的专业化能弥补企业的这一缺陷。
专业化意味着服务商对每一个物流活动进行开发，获得更多优势。
例如，在仓储业务上的专业化取决于足够的设施与设备及熟练的运作技能。
不断的投入和开发使物流服务商的操作有优于客户企业自营物流的效果，得以提高物流运作的效率和效益。
第二，客户运作整合。
带来增值的另一个方法是引入多客户运作，即在客户中分享资源，例如在物流流程相似的客户间进行整合，共享仓储或运输网络。
整合运作的结果是为物流企业带来规模效益，它能够创造比其他资源更高的价值。
整合运作对于中小型客户特别有利，由于中小型客户的货运量较小，很难在企业内部形成规模效益，因此物流业务很不经济。
进行整合后第三方物流企业能够用最少的资源运作尽可能大的货流，显示出规模经济的递增效益。
通过在同一系统下运作多个客户的业务，服务商可以以更低的费用提供物流服务。
如果运作的好，物流服务商将获得竞争优势以及更大的客户基础。
第三，企业资源优化。
第三方物流无疑可以优化客户企业的资源，表现在两方面。
一方面，对于不想放弃自有物流资产的企业而言，第三方物流带来了物流服务商的专业化服务与管理，可以使物流资产得到更好的利用。
第三方物流的关键是运作和管理外部化，所采用的资产并不拘泥于物流企业所提供，需求企业也一样可以投入物流资产。
另一方面，对于没有物流资产的企业而言，第三方物流节约了一大笔资金投入。
由于企业经营的全球化发展以及市场竞争的激烈性，资金密集度越来越高，企业很难抽出资金投放在物流业务上。
第三章第三方物流的发展动因
从第三方物流服务的需求和供给双方均能找到第三方物流业发展的推动力，而主要推动者是需求方。
正是由于制造业及流通业中存在集中资源、外协业务的趋势，第三方物流才能在二十年间内有如此大的发展。
第一节企业对竞争优势的追求
1962年管理大师彼得·杜拉克（PeterDrucker）在美国《财富》杂志上发表《经济领域的黑暗大陆》一文，首次明确提出物流是节约成本的最后领域，继生产资料和劳动力之后，物流成为企业的第三个利润源泉。
此时企业的物流管理着重于成本控制，物流合理化、削减成本被放在首位。
在物流合理化的进程中又发现物流实际上是对顾客的一种服务，是销售中的重大法宝，因此物流被视为市场的重要因素，市场定位时物流占据了重要位置。
在二十世纪八十年代，企业进入“战略经营”阶段，物流对企业来说已经是战略中的重要构成要素，在制定战略方案的阶段就必须考虑“需要什么样的物流系统”这个问题。
因为物流管理的模式关系着企业的竞争战略。
一、企业竞争优势
美国管理学家迈克尔·波特（MichaelE.Porter）在他的《竞争优势》一书中指出，企业成功的重要因素是长时间维持优于产业的平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性竞争优势。
尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势：
低成本或岐异性。
[5]
（一）
（一） 成本优势
成本优势的来源各不相同，并取决于产业结构。
在《竞争优势》中，迈克尔·波特列举了十种主要成本驱动因素，[6]它们的相互作用决定了企业的成本行为。
因此企业可以通过控制成本驱动因素获取成本优势。
这十个成本驱动因素中，与物流运作和管理模式密切相关的有：
规模经济、生产能力利用模式和整合因素。
物流活动对于规模非常敏感。
在一定限度内，企业自有的物流资源得到充分利用，尤其是当物流运作能力满负荷时，物流成本会因生产规模扩大而降低，此时企业取得了规模经济；但是随着规模继续扩大，再增加运作能力就会出现成本上升，协调复杂性和成本的不断增加可能导致物流的规模不经济。
此时企业自营物流就不如外购物流服务的利益高。
生产能力利用模式是关于固定成本与变动成本比率的选择方案。
物流活动与大量固定成本相联系，因此当它有季节性周期或者受其它供求波动的影响时，就会出现资产闲置和高成本。
例如零售企业在一年的销售淡季和旺季中所需物流活动就很不相当，企业所能做的是维持一个恰当比率的物流能力，将旺季的一部分物流工作交给专业物流服务商。
波特所称的“整合”是指由企业自营活动可能比外购付出的成本较低，因为它可以避免市场价格中的利润因素。
但是整合也可能因为丧失灵活性或忽视供应商更低的成本而降低了效益，因此整合或者解散整合对成本的影响取决于具体活动和所涉及的外购投入。
此外，是否进行整合还关系到辅助服务和其它辅助性职能。
在物流业务中，外购物流服务于这两点上都比较有优势，一是整合客户业务带来的低成本，二是专业化操作提供的良好服务。
（二）岐异优势
标岐立异来自于企业为顾客提供的独特、有价值的产品或服务。
这一岐异使其在一定价格下可出售更多产品，或者在周期性或季节性衰退时，获得诸如顾客忠诚等相应的利益。
由于顾客对产品到达时间的要求越来越高，很多企业都把及时快速的送货作为岐异特质。
而岐异性的代价一般很高，普通企业要在商品配送上做得比竞争对手好，必须付出高额成本。
比较高效和节约地成就岐异性的方法是外购服务，以外部资源代替企业内部资源的运作。
二、企业核心竞争力
核心竞争力（CoreCompetence）最早由两位美国战略管理学家帕拉哈德（C.K.Prahalad）和哈默（GaryHamel）于1990年在《哈佛商业评论》上提出。
他们认为，所谓核心竞争力是“在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
”企业核心竞争力有三个特征：
一、明显的竞争优势；二、扩展应用的潜力；三、竞争对手难以模仿。
相对于传统的“结构—行为—绩效”分析框架，企业核心竞争力理论不拘于形式和外在的东西，它更多地从企业内在的发展的观点去分析企业和市场。
企业是否具备核心竞争力被认为是影响企业长期竞争优势的关键因素。
企业要想在未来越来越激烈的市场上获得超额的利润，就必须尽快培养影响顾客价值的核心竞争能力。
例如，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业的竞争中立于不败之地。
一家具有核心竞争力的公司，即使制造的产品看起来不怎么样——像万宝路公司生产极多的相关性很低的产品——但它却能利用核心能力，使公司整体蓬勃发展，扩大了原来局限于香烟的竞争优势。
一般来说，核心的竞争力现在很少是依靠一种无可替代的专门知识来得到的，更多是各种互补知识的结合。
这种结合本身就是一种管理知识，也只有依靠恰到好处的管理，才能使系列知识得到有特色的配合。
新经济中的企业，其核心竞争力在于管理者把一切可以调动的知识和资源组合到不断创新的机制里面去，也就是说，企业核心竞争力体现出来的特点，首先是未来市场的敏锐洞察力，然后是人力资源的优化组合利用。
从长远考察，企业的竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度发展自身的能力，来源于能够产生更高的、具有强大竞争力的核心能力。
由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而必须将有限的资源集中在核心业务上。
尤其在竞争激烈的环境中，各企业都日渐倾向于大力培养核心竞争力来获取竞争优势，而对非核心能力则弱化或进行外购，尽量利用其它企业的核心能力。
业务外协的基本理念是，如果企业的某一环节不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外协给世界上最好的专业公司去做。
对企业的资源配置决策是一个增值的决策过程，如果企业能以更低的成本获得比自制更高价值的资源，那么选择业务外协就是有利的。
对非物流企业而言，物流只是它价值链上的辅助性增值活动，在企业规模不太大的情况下很难构成企业的核心优势；而物流企业的主营业务就是物流服务，与非物流企业相比具有较高的物流能力。
物流企业和非物流企业的组合，其效果是形成更大的合力，聚合彼此的核心能力，不但促进第三方物流的发展，而且增加整个供应链供给消费者的价值，同时减少供应链的成本，达到增强供应链竞争力的效果。
全世界的企业都面临增长的减缓和来自国内和全球的竞争，竞争者们已经不能在安然分享市场的前提下经营了，每个企业都要创造和保持自己的竞争优势。
在有限的企业资源下，企业的竞争战略显得尤为重要，这正是许多企业抛弃传统的固步自封的经营方式，转而寻求开放与外协合作的原因。
第二节供应链管理的要求
一、供应链管理的发展
供应链的发展经历了三个阶段：
企业内部供应
升级会员 