银行理财中心负责人工作手册.docx

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银行理财中心负责人工作手册

ⅩⅩ银行理财中心负责人工作手册

（内部资料严禁外传）

ⅩⅩ银行个人金融业务部

第一章前言

本手册的阅读及使用对象，是个人理财中心负责人。

个人理财中心负责人是营业网点树立行业形象、竞争优质客户、实现经营指标的领导者、组织者和管理者，是网点利润产生的关键点，是“个人理财是心开发与管理”项目实施的“动力机”。

负责人对项目意义和重要性的认识，对营业网点流程重组的理解以及对网点各岗位的绩效指标考评将对该项目实施起着至关重要的作用。

第二章使命

理财中心负责人是进行网点管理的主要实施者，是我行优质客户服务体系中最基层组织的领导者和管理者，他必须全面了解我行优质客户服务体系的全貌和项目实施的重要意义，必须掌握项目实施后各个岗位的业务流程，能够在日常的工作中把握各项业务和各个岗位绩效考评的关键点。

理财中心负责人的主要职责是按上级行要求，制定网点营销战略和经营计划，研究市场需求，开拓创新业务，组织营销各类产品和服务，按月评审市场营销状况，努力完成和超额完成上级行下达的各项任务指标。

同时，做好本网点客户关系管理工作的整体安排与协调。

第三章理财中心负责人的岗位职责

一、按上级行要求，制定网点营销战略和经营计划，研究市场需求，开拓创新业务，组织营销各类产品和服务，按月评审客户市场营销状况，分派工作量。

努力完成和超额完成上级行下达的各项任务指标。

二、全面管理和提高服务质量，定期对服务质量进行评估分析，消除服务事故隐患；处理客户经理及一般柜员权限内无法解决的客户问题，及时满足客户需求，处理客户投诉；直接为重点优质客户服务，保持与重点优质客户的关系。

推行优质客户销售/服务相关的各项制度的管理、监督、员工定期工作评估、上报。

三、根据理财中心相应业务特点和经营目标，负责岗位配置、人力调配等，合理安排劳动组合，负责员工的管理、培训、训导和考核，包括加强现场培训和管理员工的绩效、工作量，为下属员工设定目标、计划并监督其执行。

四、贯彻执行个人金融业务工作的方针、政策和各项规章制度，加强经营管理，提高核算质量，健全内控机制，严防内部经济案件、差错事故和违纪事件的发生。

五、负责营业综合管理，负责网点工作设施、资产等营业环境的维护，对服务质量进行管理，保障网点对客户的服务能力。

六、在上级行规定允许的情况下，制定本中心的绩效考核指标。

针对销售与服务业绩进行评估和分析，对员工进行激励。

七、及时将上级行传达的信息向员工发布，同时将本中心的问题及时反馈给上级行，保证运营过程中的信息畅通。

第四章理财中心负责人日常工作制度

一、理财中心负责人的工作重点

计划

⏹依照上级分行指定的任务,配合网点特性来制定并执行网点营销战略和经营计划

⏹制定优质客户服务品质的指标

⏹根据上级制定的有关办法，设定每个岗位的绩效指标

⏹结合我行推出的各种金融产品，定期组织网点内部的劳动竞赛

组织领导

⏹根据项目实施的需要，对本网点的人力资源进行良性配置

⏹及时发觉网点员工个人优势，安排合适岗位，采取人性的方法，帮助其不断提高个人表现

⏹协助网点员工制订工作的生涯规划,并定期与员工讨论执行的成果

⏹管理整个网点的日常业务,包括员工的外貌、礼仪,以及网点的整洁与秩序

⏹定期做客户意见调查,形成贴近客户的服务需求

⏹指导网点业务的处理并于必要时提供解决方案，尤其是对重点客户的服务以及棘手的客户问题或投诉

⏹协助并指导网点员工达成工作指标

⏹依照员工的生涯目标及工作指标,安排相应的培训课程

⏹监控网点指标的达成状况

⏹健全并执行内部控制机制

⏹监控网点员工的指标达成率

协调

⏹传达总行及分行下发的各种政策或重要信息

⏹确保网点内各部门的信息畅通

⏹定期向上级提交市场调研报告

⏹定期向分支行反馈客户以及网点员工的需求和建议

⏹协调网点内部各岗位的关系，建立全方位的多岗位沟通机制，努力形成优质客户关系管理的合力

考核和评估

⏹用“平衡计分行卡”定期对设定岗位的绩效指标进行评估和考核

⏹对网点内部岗位设置情况和业务流程进行评估，出现问题及时纠偏

⏹对组织的内部劳动竞赛进行评估和考核

激励

⏹激励网点员工,并制定激励手段

⏹提升网点员工的工作满意度、以提高员工的工作积极性和能动性

二、理财中心负责人日常工作规范及预期达到的目标

频率

预期实现目标

所需的流程和表格

备注

每日网点营业前

安排与落实网点各服务区人力配置，掌握业务备付金需要量以及各种重要业务凭证需要量。

网点正式营业前，掌握现金业务组，非现金业务组，大堂经理组，客户经理组等岗位的人力安排情况。

尤其是有人休假或当日网点有特别活动时

了解各岗位需要提供帮助的工作，核心优质客户预约服务情况。

审阅重点的《优质客户信息记录表》

若是当天预约已满,提醒大堂经理,当天识别的客户尽量留下关键信息，后续再进行预约。

若预约的人数不多,提醒各岗位多注意推介优质客户,并要求客户经理当天应多打电话与客户联系。

检查各种设施是否可正常工作，网点环境、员工面貌是否达到一定的要求。

除了网点正式营业前确认一次,之后当日不定时的巡视时,也要注意维护情形

每日网点正式营业时间

根据月、季、年度目标、昨日上报的各种资料，以及当日各组晨会了解业务安排情况，尤其是当日核心优质客户情况和预约情况。

若是离目标太远时,需和相关员工讨论并了解原因,并寻求解决方案.

进行日常网点管理：

（a）巡视网点营业状况、各工作区域内的秩序、询问各岗位工作状况。

抽查工作状况（可根据比照表）

（b）进行相关授权

（c）根据预约接待核心优质客户，或分配给相应客户经理

（d）根据昨日上报的各种资料，以及当日各组晨会了解的业务情况，汇总分析，拟定工作指导方案，并制定相应的培训计划。

向上级反馈有关信息。

重点的《优质客户信息记录表》、

《优质客户信息变更记录表》

涉及“识别引导流程”、“客户关系管理流程”、“接触营销流程”等

审阅网点当日提交的表格，报告以及投诉意见、客户需求表等。

《客户需求汇总》

《销户统计分析表》

对昨日投诉的案件进行处理或上报，尤其针对重大紧急事件作优先、迅速的处理。

并对经常性事件做出分析总结，安排例会进行案例讨论。

对于当场无法解决的投诉案件,须确保于三日内解决。

同时了解问题的原因,避免再次发生。

每日晚会

布置次日或近期内工作任务。

不定时

业务处理：

决定是否发放贷款或延缓还款。

提高网点的利润率并控制其运营费用。

综合调配网点资源，积极、有效控制客户风险。

根据计划通知相关人员、主持或布置当日应举行的例会、讨论等。

周/月例会记录

每周至少有一次跨部门的例会，让各单位了解彼此的工作任务、内容及彼此配合的部分。

每月

根据定期汇报的客户意见或需求调查汇总资料，汇总的选择统计项目进行分析：

a）根据理财中心业务量统计了解总体绩效、各岗位绩效并加以适当分析。

b）对潜在优质客户的开发（如：

通过电话）情况做出分析：

成功率、目标客户群的特征（如：

行业特征），渠道来源。

c）进行“客户满意度分析”、“客户反馈分析”、“客户抱怨分析”、“客户流失分析”。

d）通过对单个核心优质客户资产信息、负债信息、中间业务信息、理财业务、个人综合账户等的分析，充分了解客户的账户基本面、存贷款情况、中间业务、理财业务，对客户的资信情况、贡献度情况做出准确的定位。

客户大额资金的移动、客户级别的下调，要迅速、及时了解发生原因，并采取措施。

根据月、季、年度目标总结分析，制定、修订与补充网点经营策略计划定向营销活动，营销网点的资产、负债和各种投资产品，组织客户关系管理活动，并制定相应的培训计划。

每月都需分析了解,计划是分析结果来决定是否需要修正。

考核员工的绩效、分配工作量，为整个网点及每一位员工开发并设定目标，还有其它与人力资源相关的事项。

《理财中心绩效汇总表》

每月考核一次,但平时就应注意员工的绩效表现。

主动提交月度或季度的网点运营状况报告。

每半年

进行某一类型的分析。

例如：

“客户贡献度”、“产品使用偏好分析”、“渠道使用偏好分析”、“投资偏好分析”、“客户群体分析”、“客户风险度分析”等。

员工定期汇报、客户意见及客户需求调查汇总资料,并依照员工会报的数据与系统的汇总产生相应的分析。

每年

每年度协助员工制定生涯目标,并结合员工的生涯目标与公司的长期经营策略

每年一次,每季度与员工一起检查目标的达成率。

三、理财中心负责人需进行监控和执行的日常工作制度

（一）概述

作为理财中心负责人，日常要对个人理财中心的工作进行监督和管理，帮助员工解决工作中的问题，协调资源，更好地为客户提供服务。

手册中要求下列制度必须逐步建立并遵照执行，包括：

工作日志制度

客户经理每天必须填写《客户经理日志》。

每天下班前必须向其直接主管汇报一次（确因出差或陪同客户等原因不能当面向主管汇报的，可通过电话汇报）。

《客户经理日志》是反映客户经理日常工作内容的重要手段。

理财中心负责人需定期浏览上交的日志，从营销引导、接触营销、客户关系维护等方面了解客户经理的工作重点、工作量，达成目标的手段和达成率等，并且重点考察客户经理工作中存在的难点和急需解决的问题。

理财中心负责人根据所了解的日志内容在正式会议和非正式场合，通过与客户经理组长、客户经理的沟通、对客户经理的训导帮助客户经理组长、客户经理提高工作绩效，并且定期做出总结，将需各部门配合、协调解决的问题或注意事项在网点月/季度会议上通报，并将需上级行统一处理的问题、或所需资源提交给上级行主管部门进行汇报。

理财中心负责人每月/每季度需汇总客户经理提出的需各部门配合、协调解决的问题，在支行/分行会议上，向主管部门（支行个金科/分行个金部）进行汇报，确认解决方案，并帮助客户经理协调各方资源。

在汇报后的三天之内，应通过例会或其他形式将结果告知客户经理。

例会沟通制度

客户经理小组每日应举行10-15分钟早会，向成员宣布目标、鼓舞士气等；下班前亦应举行10-15分钟的例会，了解全天的销售情况，讨论出现的问题并进行总结。

理财中心负责人应不定期列席会议，参与意见、传达精神。

客户经理组长负责准备及保存《周/月例会记录》，每次例会责成一名客户经理简要记录例会内容。

理财中心负责人应浏览《周/月例会记录》，及时了解例会内容并预先就网点的工作重点与客户经理组长进行沟通。

支行优质客户服务组和下属理财中心负责人至少每两周应举行例会，讨论工作进度，及其他重要销售事项。

分行要客服务科每月对整月业绩进行评估/回顾，设计新的销售方案，应对问题进行解决。

除了例常的通知、安排事项，会议应注重对优质客户开发的研讨和客户分析，对营销技巧的训练，培养营销意识。

优质客户推介制度

目的：

理财中心负责人督促现金柜、非现金柜、大堂经理向客户经理推介优质客户，扩大优质客户的来源。

执行：

现金柜柜员、非现金柜柜员、大堂经理有责任将识别出来的优质客户推介给客户经理，需事后跟进的则填写《推介优质客户信息记录表》为客户经理联系客户作参考。

由大堂经理填写《优质客户推介日统计表》及月统计表。

理财中心负责人考察汇总信息，根据各岗位推介的数量和质量监督、考核其绩效。

信息报告制度

个人客户经理每月必须向其主管部门汇报一次客户和市场状况，每半年撰写一篇客户和市场分析报告。

由客户经理进行市场分析，是培养客户经理专业素质，提升其业务水平的重要手段。

理财中心负责人督促、帮助客户经理拟定分析主题，并且从提供资料、参与分析思路等方面帮助客户经理落实报告。

同时，由于客户经理是直接接触客户、展开营销服务的一线人员，掌握丰富的客户信息和实践经验，因此客户和市场分析报告也是理财中心负责人进行网点经营战略决策、营销策略分析的重要根据。

另外，理财中心负责人向上级行提交分析报告，供上级主管部门参考并实现各网点经验与信息共享。

客户意见反馈制度

个人客户经理通过《客户需求卡》实现对优质客户的需求调查，理财中心每月填写《客户需求汇总表》。

个人客户经理通过《客户调研表》实现对优质客户的专项调查，如：

针对优质客户投资取向或针对某种产品，理财中心每月填写《调研信息汇总报告》。

理财中心负责人每月/季搜集客户需求汇总、调研信息汇总，并定期进行分析。

根据客户需求偏好、投资倾向为客户经理的营销活动提供策略参考，以进行产品的合理配置；根据对某项服务或产品的专项调研有重点地改善服务和产品组合；同时根据分析结果定期进行总结，提交上级行相关部门作为改善服务和改进产品的参考。

对于客户提出的意见和问题，客户经理可以当场回复的须当场给与客户解释与答复，并将给与客户的答复也记录在《客户需求卡》备注栏；无法当场给与回复的问题，客户经理须咨询客户经理组长、业务主管、理财中心负责人或通过信息上报机制/内部网络渠道咨询分行及总行意见，并将结果在2周内反馈给客户。

在网点放置固定的客户需求卡/意见簿，经常性地对客户进行不定期调查。

调查项目可以根据产品或业务系列，以及对各岗位服务水平的意见来设计。

客户走访及关系维护制度

个人理财中心须经常开展小规模、高针对性的定向营销活动，每年不得少于6次；要定期开展大规模的市场营销活动，每年不得少于2次。

理财中心负责人事前根据客户需求调查及调研结果的分析，以及客户经理的市场分析报告，对定向营销活动的主题、内容及其针对的目标客户群、与其达到的目标等事项进行指导。

理财中心负责人要求定向营销活动的负责人事后进行活动反馈，以掌握活动的目标达成情况、经费使用和人员配置等方面的问题，一方面作为对活动的评估考核，另一方面为其他的营销活动作指导。

客户经理必须定期或根据预约走访客户。

根据客户的层次决定定期联系的次数，对贵宾客户必须每月至少拜访一次（见面或电话联系），每次拜访必须填写《会面/电话/邮寄客户维护记录表》。

保密制度

个人客户经理应严格为客户保密，严禁泄露客户的个人资料。

对客户信息的保密应与客户经理事先签订协议，如：

不能将客户信息带离银行，或泄露给第三方。

为防止客户资料的遗失散落，理财中心负责人妥善安排非业务人员作为档案保管员负责客户信息特别是优质客户信息的保管，要求客户经理将客户资料备份给档案保管员进行统一管理。

在客户信息逐渐由系统支持的情况下，理财中心负责人责成档案保管员分批分期将客户信息录入系统。

投诉管理制度

客户经理、大堂经理以及其他接到客户投诉的理财中心人员在进行投诉处理后，都需填写《投诉记录表》，记录投诉案件信息、接件人以及后续处理情况。

大堂经理每日填写《客户投诉日统计》，每月写《客户投诉月统计》，供理财中心负责人进行分析，作为改进参考，并上报上级部门审阅。

建议在网点安排一个直接负责的执行者（如理财中心负责人），在一定时间内必须给予答复，并且对案件进行综合分析。

建议在分支行设立品质管理部门，或品质管理经理负责接收投诉案件。

第五章优质客户服务体系

第一节组织结构

一、全行个人理财服务体系组织结构说明

决策中心总行客户服务处

理财专家理财顾问运营管理

专职管理人员

总行个金部

私人银行客户

分行客户服务科

理财专家理财顾问运营管理

专职管理人员

分行个金部

支行客户服务组

运营辅导直属客户经理

专业客户经理/专家

核心优质客户

支行

一线客户服务团队

负责人客户经理

柜员大堂经理

普通优质客户

理财中心

普通网点

优质客户服务体系是全行实施客户关系管理、发展个人理财业务的主要职能机构。

通过从上至下建立起一整套优质客户的服务团队，各服务团队上下联动直接服务于我行不同层次的个人优质客户，构建起一个为优质客户提供优质服务的保障体系。

具体组织管理体系为：

●总行个人金融业务部客户服务处，包括理财顾问和理财专家

●一、二级分行个人金融业务部客户服务科，包括理财顾问和理财专家

●支行个人优质客户服务组

●一线个人理财中心服务团队

（普通网点在条件允许的情况下应承担为优质客户提供优先服务的职责）

优质客户服务体系在业务上实行垂直管理，在服务客户时加强上下联动。

客户经理是客户关系管理的主要实施者，肩负市场开拓和客户关系管理两大基本职责。

其客户关系管理的主要职责是细分并挖掘优质客户，实行“一对一”服务和营销，建立、维护优质客户关系，提升客户终身价值，提高客户满意度和忠诚度。

理财顾问和理财专家是客户关系管理的后台支持团队。

理财顾问由证券、保险和基金公司等行外专家组成，理财专家是由行内资深客户经理、相关业务（部门）专家组成。

理财顾问和理财专家提供专家级咨询服务，帮助客户经理实施客户关系管理。

各级客户服务部门具体职能如下：

第二章总行个人金融业务部客户服务处

●负责组织和建立全行个人优质客户服务体系和服务保障体系，负责其日常运营，负责全面实施客户关系管理，整合调动相关资源，保证优质客户服务的质量和效率，负责受理客户咨询和投诉工作

●负责开展市场调研，全方位了解客户需求，收集客户服务信息，为改进和发展业务产品提供依据；及时解决和沟通一级分行个人金融业务部要客服务科提交的客户服务需求

●负责组建理财专家组并开展工作，深入研究理财应用、设计理财方案，丰富“理财金账户”品牌内涵，及时指导解决在为优质客户提供服务时的问题，为分行和一线人员开展工作提供业务支持

●与分行上下联动，为私人银行客户提供直接服务并开展营销工作

●负责编辑、制作《理财金账户贵宾专刊》

●对分行和一线客户经理及从业人员进行指导、培训、监督和考核，提高个人金融业务整体客户服务技能和水平

第三章分行个人金融业务部客户服务科

●各一级分行、二级分行的客户服务科，主要根据上级机构的政策安排和工作部署，负责分行领域内客户服务体系和服务保障体系的有效运行，受理本区域内的客户投诉

●汇集本区域内市场信息和客户需求信息，制定相应的市场策略，组织下级机构竞争客户，竞争市场

●定期汇集本区域内的市场需求情况和优质客户发展、服务情况上报总行

●对下属机构个人理财业务进行指导、培训、监督和考核，提高所辖个人金融业务整体客户服务素质和服务技能

●负责本地区核心客户关系维护的管理工作，及时解决支行客户服务组提交的客户服务需求

●与总行、支行上下联动，为本地区私人银行客户提供直接服务并开展营销工作

第四章支行优质客户服务组

●负责支行所辖范围内客户服务和营销体系的有效运行，受理本区域内的客户投诉

●加强对客户的服务和沟通，积极拓展业务范围和优质客户数量，重点维护核心优质客户，直接服务支行下辖范围内非理财中心网点的个人优质客户

●加强对本地优质客户市场的营销调研，定期汇集本地的市场需求情况和优质客户发展、服务情况并上报分行

●对一线客户经理及从业人员进行指导、培训、监督和考核，提高所辖个人金融业务整体客户服务素质和服务技能

●负责本地区核心客户的关系维护，及时解决个人理财中心提交的客户服务需求。

●为本地区核心优质客户提供直接服务并开展营销工作

第五章个人理财中心

●个人理财中心是直接面对个人客户提供日常金融服务和理财服务，进行营销的网点，是我行优质客户服务体系的前端，是多渠道营销和服务的核心，是建立客户关系管理的核心

●根据当地市场特点，个人理财中心可能同时为个人普通客户和优质客户提供服务，可能与对公业务共同开立网点，也可能单独服务于个人优质客户；个人理财中心与普通网点的主要区别是前者拥有较多的优质客户客源，设有专属优质客户服务区域，配备专职服务人员

●个人理财中心的主要职责是识别所处社区的优质客户并开展营销，为优质客户提供个性化的理财服务、指定范围内的全天候账户管理服务、上门服务和紧急支援服务，不断提高我行理财业务、优质客户的市场占有率

●加强对客户的服务和沟通，积极拓展业务范围和优质客户数量，维护优质客户关系，加强对本社区优质客户市场的营销调研，定期汇集本社区的市场需求情况和优质客户发展、服务情况上报支行

●理财中心由理财中心负责人、客户经理、大堂经理、柜员等员工组成优质客户服务团队

二、服务渠道

我行通过各种渠道为个人优质客户提供服务，包括分支网点（含个人理财中心）、自助银行、POS、95588电话银行、网上银行和手机银行。

这些渠道根据其不同特点分工合作，为客户提供全天候、7X24小时服务。

渠道类型

用途

分支网点

（含个人理财中心）

处理客户现金业务和非现金业务，办理各类开户业务、账户管理业务，开通、设置各类主要的服务；

辨识优质客户，向优质客户提供优先服务；

辨识潜在优质客户和营销机会，并及时加以运用；

为客户提供财经信息、理财咨询和金融教育服务；

为客户提供各类现场特色化服务（开立特色网点——如外汇交易网点）

受理客户投诉并组织解决

受理客户现场提出的紧急救援服务并组织解决

收集客户需求，对所处社区进行市场分析

自助银行

处理客户小额的现金存取款业务

处理客户查询、转账、缴费、密码修改等日常业务

为客户提供部分自助理财交易（银证通、外汇买卖、…）工具

POS

处理客户购物消费等相关业务

95588电话银行

处理客户查询、挂失、转账、缴费、密码修改等日常业务

处理部分账户管理功能和服务开通管理功能；

处理客户业务咨询、分支机构服务咨询；

登记客户需求，并组织解决或反馈；

处理客户预约服务并与相关部门落实

受理客户投诉并组织解决

受理客户紧急救援服务并组织解决

定期向同级别的客户服务部门提供客户服务和需求分析报告，以及客户投诉报告

网上银行、手机银行

处理客户查询、挂失、转账、缴费、购物、密码修改等日常业务

处理部分账户管理功能和服务开通管理功能；

为客户提供各种自助理财交易（银证通、外汇买卖、…）工具

为客户提供各类理财信息和简单理财工具

通过网上调查、网上试算等工具了解客户需求和信息；

受理客户预约服务并转与相关部门落实

受理、汇集客户业务咨询、受理客户投诉并转发相关部门组织解决

定期向对应的客户服务部门提供客户交易分析报告

上述渠道是互相联动的，在系统开发、产品创新、客户拓展等方面，都需考虑到渠道的互动和整合。

例如：

客户到分支网点开立综合账户，即一次签订包含多种产品服务内容的协议书，同时签订电话银行、网上银行等协议。

初次可以只开启其中的一个或几个产品，日后只需通过电话银行、网上银行等渠道就可以轻松启用其他产品和服务。

三、个人理财中心物理分区

本手册结合优质客户服务和营销需要，描述标准个人理财中心和高端个人理财中心的物理分区方法。

合理、规范的个人理财中心物理分区可以有效地支持优质客户服务营销流程，提高我行人员的工作效率，有效地引导客户使用我行服务，并形成一致的尊贵服务体验。

各理财中心应根据此方法结合当地实际情况合理设置物理分区以及相应的引导标志和设备。

第六章标准个人理财中心

标准个人理财中心是同时为普通客户和优质客户提供服务的综合性营业网点。

可分为：

咨询休息区、现金服务区、非现金服务区、贵宾服务区（即优质客户服务区）和自助服务区。

1、咨询休息区

咨询休息区是个人理财中心的窗口，一般设在理财中心的入口处到现金柜外的区域，该区的主要功能是为客户提供业务咨询、指引、金融产品的演示推介和业务等候办理时休息等服务。

咨询休息区设有业务咨询台、排号机、宣传资料架、客户休息椅等设施，条件允许的还可以配置电子演示设备（包括电视等演示设备以及电子银行演示设备），以及95588专线电话等。

特大型个人理财中心的咨询休息区还可附设一个新产品演示推介区。

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