IT行业销售案例doc18.docx
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IT行业销售案例doc18
IT行业销售案例doc18
积极的心态：
永不舍弃、热情和关心客户成功
一位年轻的销售代表刚刚加入公司同时没有大客户销售体会。
他第一次拜望客户时发觉了一个大定单，然而发招标书的截止时刻差不多过了三天。
客户拒绝发给他招标书。
软件开发商代理竞争对手的产品同时拒绝与他合作。
一切都专门不利，然而他难道反败为胜。
缘故是什么？
他进入公司后负责北方地区的电力系统。
第一次去拜望河南省的电力系统时，他将整个省电力局跑了个遍。
他第一了解省电力局哪个部门有可能采购电脑，然后逐户逐门地去认识客户。
当他敲开用电处的大门的时候，一个年轻的工程师专门遗憾地告诉他：
用电处赶忙要采购一批服务器，采纳公布招标的形式，然而由于你们的公司往常没有来联系过，因此没有将你们公司列入投标名单。
而且几天往常就截止发招标书了，得到标书的供应商们差不多开始做投标书了，三天以后确实是开标的时刻。
工程师接着说：
这是我们的第一次采购，最近还会招标，到时欢迎你们投标。
办公室里人来人往，客户讲完之后，就回到座位去招呼其他人了。
销售代表一个人站在办公室中间，犹疑着不知何去何从。
销售代表离开客户的办公室，开始给当地IT圈的朋友打，了解那个项目的情形。
朋友一听那个项目，就劝他不要做了，那个项目的软件开发商早差不多选定了，不但软件差不多开发完了，而且试点都做得专门成功，这次招标确实是履行程序。
销售代表想方法弄来那个软件开发商的号码，打到开发商的总经理那儿谈是否可能举荐自己的产品，开发商的总经理专门客气地拒绝了他的要求：
软件开发一直基于另一家公司的硬件，而且投标书差不多写好了。
他的态度专门明确：
这次不行，欢迎来谈，以后能够合作。
所有的门看起来都被封死了，客户的招标书的截止日期差不多过了。
即使想方法拿到标书，关键的软件开发商又不肯支持，客户又几乎一个都不认识，时刻也专门有限。
况且要做出投标书，他需要付出专门大的代价，他需要赶忙请工程师从北京飞过来并请工程师做报价、合同和一份高质量的投标书。
假如这时他舍弃，事实上没有人会责备他。
他没有舍弃，转身又回到了客户的办公室，来到客户的座位前，期望客户能够将招标书给他。
工程师说，我那个地点没问题，然而你必须得到处长的同意，处长在省内另外一个都市开会。
销售代表赶忙拨通处长的手机，处长压低了声音问是谁，销售代表自我介绍了以后，处长说他正在开会，让销售代表晚一点打过来。
销售代表不再有任何犹疑，果断地来到长途汽车站直截了当搭车赶往处长所在的都市，下车后直奔处长下榻的宾馆。
这时差不多是中午了，他来到会务组，打听到处长的住处。
他上去敲门敲了专门久，没人开门，他一推发觉门是虚掩的，就慢慢地将门推开。
处长正在午休，光着膀子躺在床上。
他进门时处长醒了，但眼睛还睁不开，光着上身坐在床上揉着眼睛。
销售代表上前自我介绍，讲明期望能将标书发给自己。
没有谁会情愿在午休的时刻被销售代表堵到房间里来进行〝强行〞推销，处长满面怒容。
销售代表一直不断道歉着，他向客户说明：
他也明白如此不行，然而他专门从北京飞过来，而且自己的公司在那个领域专门有体会，对客户的项目应该有所关心。
精诚所至，客户逐步原谅了他，松口同意发给标书。
销售代表再三感谢以后，火速赶回郑州，当他到达电力局时办完手续拿到标书时，客户差不多快下班了。
尽管拿到标书，但仅仅意味着有了一个机会。
因此，销售代表要求负责写标书的工程师翌日飞往郑州。
他的方法是死马当活马医，输了也没关系，下次投标的时候至少能够混个人熟和脸熟。
投标书一定要做得完美，即使死，也要死得漂亮。
这时差不多只有两个晚上一个白天了，他们安排好了分工以后，开始行动。
三天以后，他们终于将三本漂漂亮亮的投标书交到电力局。
为了能够赢得那个定单，他们放出了能够承担的最低价格。
开标那天，所有的厂家都聚到客户的会议室，投标就在那个地点进行。
其他的标专门快就定了，但讨论服务器的标时，时刻专门长，他们一直等到晚上。
终于，客户宣布他们中标。
案例2：
哪里出了问题？
一个专门有体会的销售代表连续两个季度没有完成任务，业绩甚至比不上刚进公司的新人。
他的销售报表中始终只有几个一成不变的销售机会。
他出了什么问题？
如何才能关心他提高业绩呢？
一个部门来了两个销售代表。
一个是新招进来的销售代表，另一个是差不多进入公司一年的销售代表。
新销售代表从来没有做过电脑硬件的销售也没有专门好的销售体会，另一位销售代表年龄比她大六七岁，在一家专门闻名的IT行业的公司做过多年的销售。
部门销售主管在与他们进行面谈的时候，发觉那位年长一些的销售代表在体会上和销售技巧方面都远远超过新销售代表。
第一个季度过去了，两个人都没有完成任务。
这能够明白得，因为他们刚开始接触新的客户，需要时刻与客户建立联系。
然而新销售代表的业绩难道比那位体会丰富的销售代表的好一些，这使得经理专门惊奇。
在接下来的季度里，经理有几次与他们一起去拜望客户，专门明显，年长的销售代表表现得更好。
经理认为上个季度的成绩是一个巧合，下个季度他的业绩一定能上去。
一个季度慢慢过去了，新销售代表完成了任务，年长的销售代表的销售额还与上个季度差不多，依旧没有完成任务。
经理承担着庞大的压力，必须完成团队的销售任务，因此必须要提高那个年长的销售代表的业绩。
销售主管第一要找到缘故，销售业绩取决于两个方面，一个是销售代表见客户时的表现，另外一个是销售代表与客户在一起的时刻。
老销售代表的销售技能不错，说明问题不在销售技能上，经理就开始注意他有多少时刻在客户身上。
经理每周与他一起讨论他的销售报表中每一个定单时，发觉这些定单没有进展同时没有新的机会加到销售报表中来。
什么缘故没有找到新的机会呢？
销售主管开始认真地与他一起讨论他手中每一个客户的情形，结果发觉他全然不了解他的客户，这说明他几乎没有花时刻和客户在一起。
当经理发觉这一点时，就找他谈话，并向他了解他的每一个客户的具体情形，例如，客户有多少电脑，买电脑用于那些方面，哪些部门负责哪些方面，他们的应用系统的现状，每个客户的信息中心的负责人的名字是什么，信息中心当年的要紧任务是什么。
经理后来问销售代表：
〝你最近去见过这些客户吗？
〞他犹疑了一下承认没有。
经理询问缘故，他终于将缘故说了出来，他进入公司以后的第一个季度，他们部门的经理离开了，新的经理上任以后调整了他的客户，因此，他的业绩受到了阻碍。
他的心态受到了打击，因此觉得即使每天去见客并与客户建立了良好的关系，客户也可能被分走。
销售主管赶忙将一份预备好的业绩提高打算〔PerformanceImprovementPlan〕拿出来，要求他必须在两个月的时刻内完成本季度任务的百分之六十，同时百分之百地完成本季度任务。
销售主管告诉他：
〝我明白得你什么缘故会有如此的方法，然而我不能原谅你拿着公司的薪水，却不履行自己作为销售代表的职责。
〞销售代表在业绩提高打算上签了字，假如他不能在限定的时刻完成规定的任务，意味着他能够开始找新的工作了。
签完以后，销售代表的态度和工作方法开始变了，他开始要求与经理一起去见客户同时经常与经理讨论项目的情形。
那个季度终止的时候，他超额完成了销售任务，拿到了往常没有拿到的销售奖金。
销售队伍刚建立起来，每个季度的销售额要增加百分之三十到百分之五十。
销售代表人数有限，几乎每个定单都不容许有失误，如何能够保证销售团队的获胜机率？
1998年7月，我加入了刚进入中国市场的戴尔运算机公司，负责华北和东北地区电信业务。
我们在开始的时刻里营销策略是：
第一集中精力在北京的客户上，如此能够节约大量的旅行时刻和费用；其次优先向重复采购的大客户进行推销，使得初期销售投入能够连续得到回报；另外将低于五万美元的小定单交给内部的销售代表，然后将力量集中于大定单上；最后我们专门慎重对待超过五十万美元的大定单。
这些定单会面临猛烈的竞争，而且需要投入专门多人力和时刻，一旦丢失将对每个季度的销售任务造成专门大的阻碍。
当年第三季度，我们向北方地区的电信客户销售了大约五十万美元的产品，第四季度完成了一百五十万美元的销售任务。
到1999年中期，仅仅赢得中小定单差不多不能完成不断增长的销售任务，只有打开大型的客户，才能保证销售额的成长。
我们调整了销售策略：
开始进军北方各省的要紧邮电和电力系统的省级治理机构，并开始参与国家各大部委的投标，集中力量拿下一些大型的有阻碍的大型项目。
策略的改变专门成功，由于差不多在前面一年里与客户建立了良好的互信关系，客户差不多采购了专门多的产品，并对我们的产品和服务口碑专门好。
各个省的邮电和电力部门专门快地同意了我们。
我们同时在一些要紧的部委也赢得了几个较大的定单。
2001年第三季度，我们的销售额比去年同期增长了大约六倍。
客户群分析是进行客户活动和销售的基础。
依照客户和经销商的采购潜力，客户能够被分成大型、中型和小型客户〔经销商/区域〕。
依照自己公司在那个客户〔经销商/区域〕中的份额，市场份额低于10%的客户〔经销商/区域〕处于增长区，市场份额介于10%和30%之间的客户〔经销商/区域〕处于进展区，份额大约30%的客户〔经销商。
区域〕处于巩固区。
〔这是Dell公司闻名的客户细分九宫格〕如此所有的客户和经销商被分成了九类，对处于不同区域的客户〔经销商/区域〕应该采取不同的销售策略。
关于消费品市场，还能够在客户分析表中填入经销商的名字或者销售区域来分析销售区域或者经销商。
采购潜力：
小型客户〔经销商/区域〕的特点是数量多，平均每个客户的采购金额小。
大型客户〔经销商/区域〕的数量专门少，然而每个客户的采购金额专门庞大。
中型客户的数量和采购潜力处于中间。
份额：
处于增长区的小型客户〔经销商/区域〕对自己的公司产品和服务所知不多，或者没有认识到公司的价值和潜力。
处于进展区的客户和经销商差不多开始同意这家公司的产品，然而那个公司的产品只是客户〔经销商/区域〕的几个可选品牌之一。
处于巩固区的客户〔经销商/区域〕差不多同意了自己的产品并建立了一定的忠诚度，在没有什么变化的情形下，客户〔经销商〕将连续使用这家公司的产品。
依照客户群分析，销售团队能够制定正确的销售策略。
处于增长区的客户往往专门少使用自己公司的产品，这时销售团队的销售重点应是对客户的宣传和介绍，销售方式包括各种广告、新闻公布会、展览会。
关于处于进展区的客户，销售团队的重点是深入了解客户需求并建立互信的关系，销售方式包括拜望、在客户现场的技术交流、重要客户的参观和考察、提供测试环境和样品等等。
巩固区的客户差不多大量使用了自己的产品，这时最重要的是提高他们的中意程度，关心客户解决使用过程的难题是确保客户中意的第一步，这是一个系统的工程，销售团队往往扮演和谐者的角色，使用公司的资源来提高客户的中意程度。
案例中我们刚开始进入市场的时候，客户都处于增长区，我们的销售策略是通过大型展会进入中小客户市场，由于竞争对手对中小客户的忽视，迅速使销售额增长起来。
当销售团队的力量和资源成长起来的时候，才进入大型客户市场，如此确保了专门高的获胜机率。
客户分析表也能够用于销售任务和区域的划分。
公司往往设置多个销售团队来负责不同的销售区域，在那个区域里就象农民耕种的土地一样，如何耕种都能够，而且收成都属于那个销售团队。
一个销售团队不能〝耕〞到别人的区域，同时衡量业绩也要依据那个区域的销售情形。
每个销售团队都有自己专署的销售区域，不能在没有沟通的情形下跨界销售。
【案例】密密麻麻的小本子
几年前，山东省有一个电信计费的项目，A公司志在必得，系统集成商、代理商组织了一个有十几个人的小组，住在当地的宾馆里，天天跟客户在一起，还帮客户做标书，做测试，关系处得专门好，大伙儿都认为拿下那个定单是十拿九稳的，然而一投标，却输得干洁净净。
中标方的代表是一个其貌不扬的女子，姓刘。
事后，A公司的代表问她：
你们是*什么赢了那么大的定单呢？
要明白，我们的代理商专门努力呀！
刘女士反问到：
你猜我在签那个合同前见了几次客户？
A公司的代表就说：
我们的代理商在那边呆了整整一个月，你少说也去了20多次吧。
刘女士说：
我只去了3次。
只去了3次就拿下2000万的定单？
确信有专门好的关系吧，但刘女士说在做那个项目之前，一个客户都不认识。
那到底是如何回事儿呢？
她第一次来山东，谁也不认识，就分别拜望局里的每一个部门，拜望到局长的时候，发觉局长不在。
到办公室一问，办公室的人告诉她局长出差了。
她就又问局长去哪儿了，住在哪个宾馆。
赶忙就给那个宾馆打了个说：
我有一个专门重要的客户住在你们宾馆里，能不能帮我订一个果篮，再订一个花盆，写上我的名字，送到房间里去。
然后又打一个给她的老总，说那个局长专门重要，差不多去北京出差了，不管如何你要在北京把他的工作做通。
她赶忙订了机票，中断拜望行程，赶了最早的一班飞机飞回北京，下了飞机直截了当就去那个宾馆找局长。
等她到宾馆的时候，发觉她的老总差不多在跟局长喝咖啡了。
在谈天中得知局长会有两天的休息时刻，老总就请局长到公司参观，局长对公司的印象专门好。
参观完之后大伙儿一起吃晚饭，吃完晚饭她请局长看话剧，当时北京在演«茶馆»。
什么缘故请局长看«茶馆»呢？
因为她在济南的时候问过办公室的工作人员，得知局长专门喜爱看话剧。
局长因此专门快乐，翌日她又找一辆车把局长送到飞机场，然后对局长说：
我们谈的专门愉快，一周之后我们能不能到您那儿做技术交流？
局长专门爽快就承诺了那个要求。
一周之后，她的公司老总带队到山东做了个技术交流，她当时因为有事没去。
老总后来对她说，局长专门给面子，亲自将所有相关部门的有关人员都请来，一起参加了技术交流，在交流的过程中，大伙儿都感到了局长的倾向性，因此那个定单专门顺利地拿了下来。
因此后来又去了两次，第三次就签下来了。
A公司的代表听后说：
你可真幸运，刚好局长到北京开会。
刘女士掏出了一个小本子，说：
不是什么幸运，我所有的客户的行程都记在上面。
打开一看，密密麻麻地记了专门多名字、时刻和航班，还包括他的爱好是什么，他的家乡是哪里，这一周在哪里，下一周去哪儿出差。
有没有一种资料让销售人员能够在竞争过程中，取得优势、压倒竞争对手呢？
有。
这类资料叫做客户个人资料。
只有把握了客户个人资料的时候，才有机会真正挖掘到客户的实际内在的需求，才能做出切实有效的解决方案。
当把握到这些资料的时候，销售策略和销售行为往往到了一个新的转折点，必须设计新的思路、新的方法来进行销售。
客户的个人资料包括：
◆家庭状况和家乡
◆毕业的大学
◆喜爱的运动
◆喜爱的餐厅和食物
◆宠物
◆喜爱阅读的书籍
◆上次度假的地点和下次休假的打算
◆行程
◆在机构中的作用
◆同事之间的关系
◆今年的工作目标
◆个人进展打算和志向等
直销风暴
1998年7月，戴尔进入中国，厂房差不多建好，工人差不多开始上班，销售团队必须将工厂生产的电脑卖出去。
工厂一个季度能够生产数万台电脑，销售团队要为每一台电脑找到买家。
如何才能找到这些客户？
1998年，戴尔以其专门的直销模式横扫美国个人电脑市场，传统的个人电脑公司在打压下节节败退。
与此相反，戴尔在中国尽管也设立了办事处，但销售额却在中国市场的十名以外。
3月，戴尔在厦门招兵买马，开设了戴尔中国客户服务中心。
7月份，戴尔开始集合销售人员，一场直销风暴立即席卷中国的个人电脑市场。
7月17日，戴尔公司的所有销售代表都来到厦门参加直销动员大会。
每个销售代表都看到，工厂差不多建好，工人开始上班，供应商提供零件的卡车差不多排满了工厂大门口。
工厂的每个人都眼巴巴地看着这些从全国各地集合的销售代表们，他们明白成败的关键确实是这些人能不能将那个庞大厂房里流水一样生产的电脑卖出去。
这难不倒这些销售代表，他们差不多分析了中国个人电脑市场的状况。
百分之六十的电脑采购差不多上来自商业客户，而这些商业客户百分之八十都集中在全国的三十几个要紧都市。
市场部关心销售代表们列出了近四千个要紧客户的名单，这些客户来自于金融、邮电、政府、教育和制造业等的大型机构。
这四千个客户采购电脑的百分之八十来自于北京，上海，广州，西安，沈阳和成都等几个区域中心。
面对变幻不定的市场，他们抓住了关键：
北京，上海和广州的大型行业客户和机构。
目标清晰了，下一步确实是要找到销售机会。
这时销售团队开始制定销售打算。
市场部第一动员在媒体的阻碍，报纸开始连篇累牍地介绍直销模式，讨论直销是否适合中国国情。
戴尔的每一个活动都成为人们关注的焦点。
同时，从8月到11月，戴尔以不同的主题在北京、上海和广州举办了多次大型活动。
在厦门的内部销售代表打出不计其数的邀请锁定的客户参加这些活动。
外部销售代表那么将请柬送到重要客户的办公室。
每终止一个活动，销售代表就分析客户填写的反馈表，反馈表中包括客户的姓名、联系、通信地址、职务、客户的电脑使用数量和品牌、目前的采购打算和时刻。
销售代表依照反馈表找到销售机会，接着就去拜望客户。
在那段时刻，每个销售代表平均每天都能够见到四个客户。
通过这些活动，销售代表和四千多家的要紧客户建立了联系，尽管这些客户还处于增长区〔市场份额低于百分之十的区域〕，然而销售代表差不多得到了他们的资料，这些资料是赢得定单的第一步。
第一个季度过去了，销售额超过了前一年全年的销售额的总和。
第二个季度，销售范畴从北京、广州和上海扩大到沈阳、西安、成都、杭州、南京和深圳等要紧都市。
第三个季度，戴尔在杭州、南京、深圳、西安和沈阳等都市成立了办事处。
每来到一个新的都市，戴尔都举办大型的商务活动，收集客户的资料，然后依照这些资料展开销售。
第二年终止的时候，戴尔的市场份额差不多名列中国市场的前五名，销售额达到了大约三十亿元。
在最短的时刻找到最多的客户资料是销售成功的第一步。
收集客户资料是销售的第一步。
公司进入新市场时需要大量的客户资料，目的是了解市场从而制定正确的销售打算。
新的销售代表刚刚开始销售时也需要得到客户资料，目的是为了找到销售机会；有体会的销售代表也需要了解客户的资料，目的是为了取胜。
通常销售代表需要了解客户的资料包括以下几个方面：
客户背景资料
客户组织机构
联系、通信地址、网址和邮件地址
区分客户的使用部门、采购部门和支持部门
了解客户具体使用爱护人员、治理层和高层客户
同类产品安装和使用状况
客户的业务情形
客户所在行业的要紧应用
竞争对手资料
竞争对手的产品使用状况
客户对竞争对手的中意度
竞争对手的销售代表的名字、销售的特点
竞争对手销售代表与客户之间的关系
销售机会
客户最近的采购打算
客户那个项目要紧要解决的问题
采购决策人和阻碍者：
谁做决定、谁来确定采购指标、谁负责合同条款、谁负责安装、谁负责爱护
采购时刻表和采购预算
案例8：
键盘
客户对键盘不中意，销售代表找到各种各样的键盘交给客户。
只要他们喜爱，不管哪种，就让工厂配备如此的键盘。
三天后，客户却不更换了，依旧用原先的键盘。
这到底是如何回事？
1998年，我在销售电脑时，我的最大的客户是一家闻名的新闻媒体，客户使用电脑进行编辑和排版，编辑们每天使用台式电脑，对键盘要求专门高。
编辑们对我们公司的电脑的键盘有一些不满，意见反映到采购部门，我接到通知后赶忙去拜望客户。
我向客户表示，客户喜爱什么样的键盘，我们就能够给客户配备什么样的键盘。
我找来了各种各样的键盘让客户试用，选中哪种就用哪种。
又过了几天，客户通知我去取那些键盘，他们不换了，依旧使用原先的标准键盘。
是不是客户对提供的所有键盘都不中意？
我赶忙赶到客户那儿去了解情形。
原先，在我拿去各种键盘的翌日，客户的技术部门和编辑部有一个例会，在会议中谈到了键询问题。
技术部门的工程师将我提供的所有的键盘都拿出来，请编辑们试用，表示编辑们喜爱哪种都行。
然而显现了一个谁也没想到的结果：
第一编辑部主任就表态：
〝编辑们每天使用键盘，我们一定要让编辑们用上最中意的键盘。
〞采购部门也专门支持：
〝只要编辑们选中，花多少钱都没问题〞。
编辑们都专门快乐，赶忙各抒己见，一个编辑认为键盘的手感一定要脆，因此选择了最脆的A键盘。
另一个编辑认为一个编辑室里有几十个编辑，大伙儿都用键盘，噼里啪啦地吵死了，因此她选择了最安静的B键盘。
还有一个编辑专门推崇IBM公司，因此他建议用IBM的键盘。
技术部门也发表了见解，他们认为可*性一定要好，键盘坏了之后给编辑带来专门大的苦恼，技术部门依照修理记录，选择了最可*的C键盘。
编辑部副主任说：
〝我用了十几年的键盘，现在用的那个键盘专门好用呀，我用得专门好吗。
〞他主张连续用往常的键盘。
讨论了专门久，谁也不能说服谁。
最后编辑部主任问大伙儿：
〝现在的键盘能用吗？
〞下面众口一词地说：
〝能。
〞。
〝那我们临时就不换了，依旧用原先的键盘吧。
〞
六类客户
销售代表进行销售的第一步要了解客户的需求。
但是每个人都有不同的方法。
就象在案例中，编辑部主任要让编辑用上最好的键盘的时候，但是每个客户对什么是最好的键盘的定义完全不一样。
销售代表应该辨论出谁扮演什么样的角色，会在采购中起什么样的作用，然后采取不同的销售策略。
一个客户内部与采购相关的人专门多，如何能了解清晰？
那个地点有个窍门，销售代表只要了解以下六类客户是谁，那么差不多上就会明白他们的需求了。
高层主管是客户机构内的领导者。
例如电信局和电力局的局长、副局长和总工程师，银行的行长和副行长，学校的校长和副校长，企业的总经理和副总经理。
在销售中，他们的职责通常是大型项目的立项审批和最终的采购决定。
他们关怀的是项目的投资回报率、项目对企业或者机构的整体经营中的作用。
因此，高层行政主管关怀采购的宏观的结果和阻碍。
销售代表应该尽早与客户的高层行政主管建立互信的关系。
使用部门治理层是指所采购设备所在部门的治理者。
客户机构内部会有专门多的使用部门，这些部门的治理者：
确定项目的需求，参与评估和比较，治理安装和实施，打算内和授权内小定单的采购。
因此，使用部门治理层关怀：
系统对日常工作的关心，系统给具体的工作带来什么益处，以及系统是否好用。
销售代表必须找到客户中所有的潜在的使用部门，依照他们的采购潜力制定销售打算。
技术部门治理层包括负责系统设计和采购设备爱护的部门治理者。
技术部门了解系统和产品，因此他们往往参与系统的设计，依照使用部门的要求将需求变成采购指标。
设备投入使用以后，技术部门负责设备和系统的爱护。
技术部门的治理层的要紧职责是：
参与系统设计、评估和比较、治理安装和实施以及服务。
技术部门关怀设备能否达到项目的要求以及采购以后的售后服务问题。
企业内部往往建立采购部门来治理采购，他们建立和治理采购流程，负责商务谈判和比较，参与到评估和比较中。
而且，当客户与一个厂家建立了长期和稳固的关系之后，他们会直截了当向厂家采购。
采购部门往往对零散采购的定单有专门大的阻碍。
使用者是直截了当使用设备的人员，是设备好坏的最终和直截了当评估者。
有时一些使用者作为工作人员参与到系统设计、评估和比较中。
他们尽管不能做出采购决定，但往往能够提供有价值的资料，同时他们的意见阻碍采购的决策。
由于使用者众多，他们的体验决定了下一次购买的方向。
决策者会依照他们的体验做出采购判定。
技术人员是设备的爱护者，并经常参与到设计、评估和比较中。
当技术人员参与到采购中，他们往往承当重要的角色，他们负责了解各个厂家的产品细节，设计系统方案，制定具体的招标书。
参与采购的技术人员是十分重要的角色，与他们建立良好关系之后，他们甚至能够向你提供有价值的资料。
除了六类客户之外，还有专门多人与采购相关，建议每个销售代表第一要画出客户的组织结构图。
客户的采购往往发生于不同的部门，有不同的采购流程，因此上述的角色也不是一成不变的。
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