孩子王企业案例分析.docx
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孩子王企业案例分析
孩子王企业案例分析
在传统企业被互联网打得满地找牙的背景下，一家线下母婴零售企业如何以用户为中心，连续6年单店销售同比增长50%以上，为传统企业探出一条生路？
2009年，五星电器完全出售给了美国的百思买。
五星控股董事长汪建国及以徐伟宏为代表的几位旧部，决定做母婴连锁，取名孩子王。
孩子王的第一家店，他们租在南京河西建邺万达广场，面积6000平方米。
这时候，中国的母婴连锁店以乐友、丽家宝贝为代表，主力门店是数百平方米，开设在百货商场或者是路边。
与此同时，以红孩子为代表的母婴类垂直电商也在蚕食线下母婴连锁店的份额。
越来越多的人认为，中国零售的未来是属于线上的。
这一年，也是淘宝天猫“双11”第一年。
往后几年，这个人为制造的购物节，将如火如荼席卷中国，每年交易额纪录疯狂刷新，让传统零售行业瞠目结舌。
孩子王的团队却要在线下开一个6000平方米的母婴店。
零售关键要素有三个：
客流量、客单价、成本。
从客单价这个维度来看，三千平方米以上的自营业态，一种是以苏宁为代表的家电连锁，一种是以沃尔玛为代表的大型超市，前者客单价两三千元，后者客单价五六十元，孩子王客单价200元左右。
苏宁客单价高流量低，沃尔玛客单价低流量高。
母婴连锁客单价居中，流量也居中，700万人口的南京市一年新生儿6万多，这么大的地理面积上，平摊到一家店面的流量是不够的。
所以一两百平米的母婴小店是合理存在，成本低，不行就关了重新开。
搞个几千平方米的，一年租金都要几百万元，怎么可能？
不是没人干，而是干的人全死了。
孩子王想逆势而为，是愚公移山？
或者螳臂当车？
1、零售资产＝用户
1998年，汪建国做五星电器，2009年将公司以4亿美元的价格卖给了百思买。
这时候，正是中国大型连锁店的黄金时代，2004年以后，国美、苏宁相继上市，拿到资金之后快速扩张、跑马圈地，同时利用资本并购，国美先后并购了大中、永乐。
国美创始人黄光裕在2004年、2005年连续两年成为胡润百富榜的中国首富。
汪建国急流勇退。
做五星电器时，汪建国到新加坡读商学院，老师在课堂上问：
产业周期是抛物线，你找到了下一个抛物线吗？
他联想到南京新街口有6家卖家电的连锁店，这还有空间吗？
大家挤在一个跑道里，打得血流成河，“我要找一个新赛道，不和你们一起跑了”。
复盘五星电器的路，汪建国意识到要以客户为中心。
他认为零售业还是有机会的，过去的零售商按照百货、服装、五金、电器等分，是卖方思维，有什么货卖什么。
按照客户来分，先选定特定群体的客户。
五星电器的原有团队花费了1年时间做调研，定位做母婴童市场，中国每年2000万新生儿，从孕期到14岁儿童，这是几亿人口的市场。
他们决定以孕期到6岁儿童为核心客户做零售商。
这是一个哑铃状的市场，一头生产企业足够分散，厂家体量小，另一头消费者需求也分散，中间的流通渠道狭窄。
做市场调研，他们发现70后、80后的妈妈们最大的痛点是，没有一站式购物场所。
这些妈妈们的购买决策因素里，价格排不到前五名。
做一个足够大的、能满足母婴吃、穿、用、玩以及早教培训等需求的母婴连锁店的想法逐渐成形。
再也不靠价格战赚钱了，这是原五星控股团队的共识，他们意识到这个新的母婴连锁店“孩子王”，应该和他们过去做的、或者说跟过去中国零售业不一样的：
第一，以客户为中心，客户是资产；如何把顾客留住
第二，不简单依赖商品差价赚钱；
第三，用更多元的组织形式做事；
中国传统零售商对资产的定义是物业、渠道。
孩子王的模型设计是以顾客为资产，零售就是经营顾客资产。
这让原华平基金投资人、现高瓴资本董事总经理曹伟眼前一亮，他觉得以这个为理念的话，能打通线上线下。
华平基金在2007年到2010年关注市面上的母婴零售渠道，不过当时母婴连锁主力店面是两三百平方米，相比其他品类的零售店，客单价低，坪效低，这种小店模式经受不了竞争和迭代，会被淘汰。
曹伟心中理想的母婴连锁店是一个大盒子，吃喝玩乐教育都装在里面。
但是，当时中国商业地产主流是百货商城，很难找到能够满足这种母婴连锁店面积需求的场地。
五星电器的团队是从泥地里走出来的，真枪真刀干过。
中国家电连锁店竞争最激烈的时候，封店砸场子的都干过。
百思买收购五星电器之后，这个团队又学习了国际现代零售管理方式。
2009年，以万达为代表的综合体开发加速，孩子王赶上了中国购物中心蓬勃发展的时代。
购物中心以家庭消费为核心，面积庞大，停车条件便利，能够提供孩子王所需的场所。
早期的孩子王三分之一的面积卖商品，三分之一做游乐园，三分之一是早教、摄影等服务，孩子王将面积租给早教机构，这些机构需要的面积是三四百平方米，单独和购物中心谈判没有优势。
购物中心也希望做同类生意的聚集在一起，事实上孩子王相当于给购物中心做了儿童产业的统一招商。
并且，三分之一面积外租的收入能够覆盖孩子王店面50%租金成本。
孩子王花了两年时间摸索商业模式，之前他们做了宽敞的走道，明亮的灯光，品牌展台做得很大，消费者不买账，觉得贵。
后来，他们干脆改成开架销售，「新经济100人」在门店看到，纸尿裤澡盆一摞一摞地直接摆放在地上，堆积起来。
服装做自有品牌，品质不错，结果发现客户对自有品牌没概念，还是认牌子的，又重新引入服装品牌。
过去做五星电器，汪建国他们觉得中央空调、地暖设备很好，推荐给客户，但客户不买账，结果积压了很多货。
客户说好才是真的好，这是他们吸取的教训。
2010年1月，孩子王第一家店开业，月营业额180万元。
以前做家电随便搞个促销活动至少五六百万元，一千万元也是可能的。
这一次，他们忍耐住了。
徐伟宏谈到某些线上爆款低价的模式时说：
“为了冲GMV全场五折，目标干到两千万，结果一下子到三千万，开心的一塌糊涂，再过一个月想再给一下子干两千万，团队说不打五折这怎么干，大家不会做生意了，因为价格战来得快。
”
“这些互联网创业的老板们，学历很高，可是，100元的东西60元卖出去，应该是下岗女工干的，一个高材生怎么会干？
应该创造价值，别用烧钱的方式去干，干到最后有可能把自己干死了。
信息透明了，主权交给消费者了，你可能要用慢的方式达到快的效果才可持续。
你太快了，别人也不笨，一琢磨就知道你用的是什么路子，这种路子是不可持续的。
”
2011年，孩子王开设6家门店，销售额1.8亿元，完成A轮融资5500万美元，由华平基金投资。
2、育儿顾问成流量入口
“互联网搞死传统行业不可能。
现在技术发展得快，消费市场变化快，但传统行业的人不能乱。
有些人看到互联网，就赶紧成立电商部门，引进互联网人才，结果把传统人才给挤兑走了，亏得一塌糊涂。
这公司死在老板的焦虑上。
互联网最本质的思维是，出发点和落脚点都是围绕客户去做。
创新是方法，技术是应用，不能什么都模仿别人，模仿京东是死路一条。
商业的本质并没有变，人性没变，需求没变，只是满足需求的方式变了。
”
“你看不懂、干不了的时候，得找正确的人来做。
你不懂，熬夜到两点钟也没用。
”汪建国告诉「新经济100人」。
身为董事长，他退居二线，不再参与日常管理。
“他（汪建国）对孩子王，第一给钱了，第二把团队聚集了，第三是在大是大非问题上帮我们把舵。
”孩子王COO吴涛说。
要放权，对于管了半辈子的企业家来说，也很难。
一个店投资几百万元，原来在五星电器的时候，每个店面汪建国都要自己跑一趟、看一看，才拍板。
这次做孩子王，汪建国认为自己不能再这么干，必须交出去。
高管们在楼上开会讨论店面设址的事，汪建国就开着车在楼下转，他很想上楼，几百万元呢，输了不得了。
内心纠结，表面还得忍住：
高管打电话来请示，他回复，你们讨论，徐总决定。
汪建国提到的“徐总”是孩子王CEO徐伟宏，1975年出生，做过财务做过销售，跑过一线市场，是五星电器第二家店的第一任店长、第一任大区总经理，创下了在总部以外区域8个月开17家店的纪录。
五星电器和百思买合资时，他又是实验店负责人。
徐伟宏是孩子王的实际操盘手。
汪建国创办孩子王的时候，快50岁了，这是一个尴尬的年龄，离退休还有10年，但要像20年前那样拼命干也不现实。
汪建国再次创业前也很纠结，要是失败了，好不容易赚来的钱又赔进去，钱没了，面子也没了。
但是，他真的闲下来了，心里又发慌，再多钱也不踏实。
后来，他想清楚了，再次创业自己负责搭舞台，不唱戏。
他希望孵化出几家千亿级别的公司。
徐伟宏中等个子，穿着浅蓝衬衫，说话语速不快，思维缜密。
他离开百思买的一个原因是，中国家电连锁店面密度竞争畸形，严重同质化，价格战没完没了，很难持续下去。
金融危机影响了百思买全球战略，中国市场做的需要投入的策略推动起来很慢。
而且公司内部文化冲突也严重，美国人理解的市场是平的，能在一地做成就能多地复制，而中国市场结构复杂，既有城乡二元结构，又有一二三四五线市场差异。
五星电器在三线市场做得不错，客户买了大彩电送上门，要为客户放一挂鞭炮；孩子结婚买家电，送上门时贴着红色的双喜字。
美国人就理解不了，你干嘛做这事呢？
做了10年五星电器，就做了10年老三。
徐伟宏希望再做零售的时候，能做行业老大，有独特的商业模式，不能同质化。
原来徐伟宏对竞争的理解是，比拼规模大、成本低、效率高。
他后来看腾讯、阿里巴巴，都是发现一个对客户有价值的东西，不停深挖，最后形成自己独特的生态圈。
2011年，有一次开会，徐伟宏说，公司定义为“孩子王是一家经营顾客关系的公司”。
汪建国说，你这个不行，太抽象了，顾客关系员工听不懂。
徐伟宏说，我已经让所有员工号牌印上这句话了，今天开会只是正式报告此事。
汪建国就不再说了。
过了一阵子，他认可了徐伟宏的做法。
2012年，徐伟宏将经营顾客关系改为经营顾客资产。
资产可以量化，既然孩子王定位为数据公司，就必须要能量化。
第二，资产必须增值，因此孩子王对客户从获取到分类到互动再到增值，要建成一个闭环的能力体系。
要将客户当成资产来经营，落实到实际操作层面，并不容易。
首先，用户从哪里来？
传统企业的做法是，先开店，再打广告，引来客流。
零售门店一般第一年亏损厉害，有一笔很大的成本是开办费，门店需要提前三个月培训人员，这三个月里人员是拿着工资不做事。
孩子王是上午培训销售人员，下午就让销售人员去幼儿园、住宅区、妇幼保健院扫街，发展会员。
他们要求，必须完成10000个会员注册。
在店面营业之前，孩子王就获得了10000个潜在的客户。
其次，如何吸引用户到店消费？
前文提到，母婴连锁客单价居中流量居中，不适合大店模式。
孩子王要做大店，就必须引入两个参数：
第一，频率，锁定客户，增加他的消费频率。
第二，创造需求，激发客户自己未发现潜在的需求。
吴涛孩子提前出生，结果所需要的母婴产品没准备好。
措手不及的吴涛在医院附近的路边店买东西，体验糟糕，被导购围绕着推荐这推荐那。
他希望的是，能告诉一个靠谱的人，我是新爸爸，能不能给我一点指点？
孩子王引入了“育儿顾问”的概念。
百思买亚太区总裁，原是埃森哲咨询公司合伙人，他问汪建国，客户凭什么到五星电器买东西？
汪建国回答，价格、服务、质量。
对方提出要做调研，得花300万元。
汪建国不乐意了，这么贵，要出钱你来出。
调研结果出来，客户的第一选择不是价格，而是信任。
如果有了信任，就不计较价格了。
育儿顾问与客户的互动更温情，原来是直接推送促销信息，硬邦邦的，现在是育儿顾问发微信给客户：
“妈妈，我们下个月有活动，是你用的美赞臣，力度大，我给你留张券。
”客户觉得是关怀。
对孩子王来说，育儿顾问是用人格魅力换流量的入口，没有技术壁垒，其他母婴公司也在做，例如红孩子。
但这最终差异在企业文化上。
企业与企业最终的竞争是文化上的竞争。
在南京孩子王建邺万达店，一位陈姓女士，从怀孕到孩子两岁多，基本母婴类产品都在孩子王购买，她的孩子还在喝奶粉、用纸尿裤，每月消费三四千元。
陈女士喜欢孩子王的原因在于，折扣力度大、品质安全。
杨娟娟是她的育儿顾问，有时候孩子发烧，或者有其他问题，哪怕是晚上10点，她也直接给杨娟娟打电话，“我们是第一次做父母，遇到问题很紧张，杨娟娟很耐心。
”
孩子王建邺万达店金牌育儿顾问杨娟娟一头利落的短发，妆容精致，笑容亲和，语速很快。
她是孩子王最早的一批员工，2010年初孩子王设置育儿顾问岗位，当时公司提出上门拜访客户，杨娟娟她们迷茫了：
客户愿意接受上门么？
当时客户也比较防备，为什么要上门？
杨娟娟她们在客户坐月子期间送货上门，前期比较尴尬，放下货就走，因为双方不是朋友，不知道如何开启话题。
随着门店里的互动增加后，后来上门拜访就显得亲近。
现在育儿顾问都是客户预约上门拜访。
有客户遇到新生儿吐奶，急得打电话给杨娟娟，你明天早晨来一趟吧。
杨娟娟就上门示范如何拍嗝。
还有客户接近中午时给杨娟娟打电话，让她在店里等着，要见面咨询。
杨娟君取消午饭计划，结果看到客户给她带来蛋糕和咖啡。
客户孩子乳糖不耐受，吃防过敏奶粉，添加辅食也需要小心，就找杨娟娟咨询，这一聊就是两个小时。
有客户丈夫出差，孩子夜里突然发烧，已经下班快到家的杨娟娟折返回去，陪同客户去医院看病，呆到凌晨，微信群里另一位妈妈担心她们没吃饭，叫了外卖给送到医院。
杨娟娟管理3200个会员，其中三分之二是活跃会员，处于婴儿阶段的每月消费可以达到5000元。
原来孩子王的育儿顾问靠笔和纸记录会员信息：
姓名、联系方式、预产期、品牌偏好、宝宝生日等，现在通过APP记录，方便得多。
杨娟娟不是个例。
在孩子王万达江宁店，有位会员刚生完孩子，心情抑郁，和育儿顾问微信聊天时说起，育儿顾问告诉她，会去看她。
产妇住在郊外，以为育儿顾问是客气话，结果见到育儿顾问坐了四小时车带着礼物上门了，又惊又喜。
她乳腺不通，正好育儿顾问学过按摩，花了两个小时给她通乳腺。
“文化必须流淌在血液里。
”汪建国说。
3、员工自我驱动
南京市河西建邺万达广场店，是孩子王第一家门店，自2009年底开业至今，已经有7个年头，2015年销售额近3亿元。
它也是孩子王新员工的培训门店，新加入孩子王的店总经理需要在这家店实习3个月，再派往全国各地。
2016年5月15日，周六，建邺万达店内人头攒动，8000平方米的门店经历数次翻新，商品区、游乐区、早教区、孕妈区划分得井井有条。
明亮欢快的色调构成整个门店的主要装潢，穿着橙黄色短袖的育儿顾问正热情地招呼来来往往的父母。
小朋友径直就跑向游乐区，一下子扑到游乐场工作人员的怀里，一看便是经常来，很熟悉了。
玩具区、服装区，小朋友们推着专门为小朋友定制的小推车，柜台设计的不高，看到喜欢的玩具伸手就能够着。
两个收银区均站满了排队的父母，停车场设置了专门的提货中心，父母们可以在门店结完帐，然后到停车场，就有专门的工作人员将刚看中的商品送到车上。
据店长说，「新经济100人」来得并不凑巧，门店刚刚结束一场互动。
一到固定的时间点，全场就会响起音乐，所有的育儿顾问们就带着小朋友们一起舞蹈。
孩子王和过去的零售连锁店思维模式不一样：
后者是希望客户尽快来、尽快出去。
孩子王是停留的时间越长越好，这样客户对空间的认知感越强，越容易形成情感上的信任和依赖。
为此，吴涛他们在细节上做了很多打磨，例如货架边角不能有尖头，采用环保材料，大量玩具放在地上可以试玩。
按照孩子王规定，拿到劳动和社会保障部颁发的育婴师证书，即可涨工资、涨提成。
2015年7月，孩子王南京江宁万达店总经理高风明开始负责江宁店，当时每月销售额600万元，现在是900万元。
店里共有48名员工，其中3名育婴师，高风明本人也是高级育婴师。
高风明原在沃尔玛工作，去孩子王面试后，旁听店长初级班述职，被震住了。
他从来不知道零售可以有这样的数据分析，将0到3岁幼儿各阶段按照购买需求、服务需求、社交需求等不同维度划分出来，再针对性进行推荐。
他原来思考的方式是，要把东西卖出去就是低价促销。
传统大卖场的操作是，上面下一个指标，下面的销售人员就和供应商谈判拿货、低价促销，不知道会员需要什么。
原来供应商在连锁店的地位高，现在孩子王在客户一头配置最多的资源。
店面每两个月有新妈妈学院，活动人数300人。
每月有两场好孕讲堂，活动人数150人，还有各种拍卖会、三好学堂等亲子活动，一个店面平均每月要举办100场活动。
在店里，每天有5场开心一刻，员工和宝宝们一起跳舞。
孩子王每年组织1000场孕妇课堂，给准妈妈们做培训，在五星级酒店举行。
他们在细节上考虑得特别仔细，比如按照姓氏进行座位分配，避免孕妇在拥挤中受到碰撞；发放好孕护照，内有30堂课的通知，到店参加，教如何抚触、洗澡、换尿布等。
孩子王每年还有一次持续3天的大型活动，在当地公园举办嘉年华。
刚开始，有客户中午在门店购买了两万元商品，结果没法刷卡，收银员告诉她，下午两点再来，因为领导都吃饭去了。
这情况反馈到汪建国那里，汪建国大发雷霆：
你们怎么这么个情况？
公司做大之后，最害怕的是管理层远离客户。
孩子王每月坚持开妈妈座谈会，客户叽叽喳喳的。
有人觉得烦，汪建国讲了一个故事：
木匠的钟表丢了，他的徒弟们帮他找，找不到。
木匠把徒弟们赶出去，静下来心听，听到嘀嗒嘀嗒的声音，就找到了钟表。
汪建国告诉孩子王的团队：
“每个抱怨都是商机，不静下来心听，是听不清楚的。
”
有客户问，屈臣氏做换购，你们为什么不做呢？
孩子王就做了换购。
也有客户问，能不能专为某某育儿顾问负责的几百人做团购？
孩子王就做了妈妈驾到团购活动。
汪建国总结了两条经验：
第一，对客户有价值的大胆干。
第二，员工自发驱动的大胆干。
吸取了五星电器的失败教训——人才短板，一开始孩子王就建立人才培养体系，好的店长能够决定销售额正负30%的差异。
传统公司按照自上而下的生产方式，设计好预算，分成经营管理两个板块，将任务分解到渠道员工身上。
而这一套在现在的消费市场上失灵了，这不是公司的核心优势。
传统行业的部门强调“管”，分部需要系统提供工具查看店面目标达成的情况，总部需要工具查看分部的情况，要审批要签报，互联网的部门则希望扁平化，系统提供的工具是面向用户的，运营看转化率、采购看销量、仓库看发货准时率。
加入孩子王重做后端系统的时候，何辉感觉到思维冲突，徐伟宏扮演了强力推进的角色，他希望孩子王每个团队都有面向客户的目标，然后整合资源去完成目标。
孩子王南京建邺万达店总经理刘斌原来在五星电器做了9年，2013年加入孩子王，当时江阴万达店半年换了4个店总经理，事实上位置很好，在一楼。
那时候大家都不愿意去这家店，刘斌实习时，心里想着不要把我分到那个烂店去，结果实习完直接被派到江阴万达店。
当时日销售额3、4万元。
刘斌发现团队凝聚力有问题，他清理了一些不合适的人，然后想办法提升士气，按规定，员工8点半到岗，他8点就到店里收拾办公桌，迎接员工。
总部采购一款秋羽绒服，产品质量不错，刘斌决定在江阴万达店主推这款产品。
他弄来小熊维尼玩偶服，穿在身上，外面套上号码特制的秋羽绒，吸引孩子和维尼穿同款服装。
当时是夏天，员工不乐意，刘斌带头穿，后来是他的副手和他一起穿，每天汗流浃背，这样把团队带动起来了，这款秋羽绒的销量，他们在孩子王所有店面里排名第一。
“不是做不好，而是没有找到好的商品、好的办法去做。
建立共同的目标，让团队往一个方向使劲，成了就有成就感，团队凝聚力更强。
”在秋羽绒案例成功后，刘斌又带着团队不断复制成功案例，10个月的时间里将月销售额拉升到四五百万元。
孩子王从2009年到2013年开了20家店，2014年开了近20家，2015年开了50家。
五星电器时期吃过大亏，引进资本太晚。
这一次孩子王团队主动找到资本，2014年联系高瓴资本。
2014年，孩子王完成B轮融资1亿美元，高瓴资本领投。
和孩子王一样，高瓴资本同样重视单客经济的理念，单客经济获客成本固定，收益是叠加的。
孩子王和用户建立起了比较好的互动关系，可以向她们提供更多虚拟产品、服务，例如金融保险、旅游产品。
未来挣钱不是靠产品的差价，而是靠服务创造的新价值，虚拟产品会越来越多。
“你凭什么比别人有更多的优势卖更多的商品？
因为我比别人更懂客户。
为什么你比别人更懂客户？
因为我有数据，别人也有数据，但我还有互动场景，我还有人做探针不断探索消费者的需求。
”徐伟宏说。
4、用户数据化
还在易迅的时候，孩子王CTO何辉和孩子王交流，发现对方在没有数据支持的情况下，已经在做大数据精准营销，每个店店长从ERP里把顾客购买的记录捞出来，针对性进行促销，完全靠人力捞取数据。
何辉回到易迅后，让团队在后端通过购买数据判断用户孩子的年龄，然后划分出一个女儿3岁的客户群，在大促期间做了一个“爸爸送给3岁女儿的礼物”的活动，销售额500万元。
这次试验让何辉意识到，未来销售不是按照时间节奏做大促，而是洞察每个用户的需求在哪个阶段，针对性提供给他。
2015年8月，何辉带着团队加入孩子王，12月孩子王APP上线。
最初线上线下分开，总是打架，后来思路统一为“围绕一个客户提供更多服务”，线下育儿顾问的会员，在线上下单，也算在这位育儿顾问的头上。
原先月消费800元的用户，全渠道推出之后，月消费额提升到1300元。
APP上线半年已有用户150万，日活跃用户15万到20万，现在订单低的时候每天五六千单，高的时候2-3万单。
何辉希望通过大数据系统，将每个用户打上标签，目前已经有一百五六十个标签，随着标签的不断丰富，可以得到用户非常精确的画像，然后基于每个用户的画像进行精准地推荐，理想的状态是，针对每个人的生命周期提供商品促销和专业服务。
例如婴儿一周一听奶粉，一天6块纸尿裤，APP可根据客户需求周期预测下周期需要的量，主动进行推送，也根据孩子成长周期，来推送所需玩具和服装，对每一个用户来讲不再是基于时点的大促，而是基于每一个人的实际情况的个性化推荐和营销。
有育儿师在门店每天往全国各地发上百个包裹。
因为她把客户服务好了，客户的朋友、同学生孩子，就将她的微信名片推送过去，因为是熟人推荐，新客户更容易信任她。
2016年，孩子王提出一点：
攻占社区，引流到店。
育儿顾问跟很多会员关系良好，孩子王将这些会员定义为“荣誉会员”，荣誉会员往往是社群里的意见领袖，她们将育儿顾问带到她的线上社群里，例如她所住小区的妈妈群。
之前，孩子王主要依赖地推获取店面周边3-5公里范围内的客户。
有位员工在讨论会上提出来，妈妈群都是线上的，如果通过线上获客效果更好。
2015年，他们开始试验，进入社群，提供服务咨询；第二阶段是在社群里组织线下活动，到线下做亲子餐、学插花。
试验效果不错，赶紧推广开来。
现在已经做了2000多个社群，发展了荣誉会员3000多位。
进入社群之后，孩子王禁止育儿顾问在前两个月发广告，耐心解答妈妈各种问题。
获得信任之后，才慢慢做推广。
之前，孩子王有给荣誉会员费用的预算，实际发现金钱不是好的激励方式，妈妈们不缺钱，她们更享受参与的感觉。
后来，孩子王改为用小礼品、优惠券进行答谢。
“你必须学得更多，做得更多，才能跟上公司发展进度，不能是老板让你做一你就做一。
”孩子王营运总监刘立柱说。
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