格力电器的销售模式以及引发的思考参考资料.docx
《格力电器的销售模式以及引发的思考参考资料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《格力电器的销售模式以及引发的思考参考资料.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
格力电器的销售模式以及引发的思考参考资料
格力电器的销售模式以及引发的思考
中国营销传播网，2002-08-05，作者:
黄钦
珠海格力电器股份有限公司2002年3月14日发布的2001年年报显示，2001年财政年度（同公历年度）销售空调236万台，比上一年增长22%；实现销售收入65.88亿元人民币，比上一年6.64%；净利润为2.73亿元，比上一年增长9.32%；而主营业务利润较上一年度减少15.40%，这是由于公司调整销售策略、折让大幅提高所致，反映了空调器厂家相互降价促销的市场现状，主营业务竞争较为激烈。
而在中国家电协会五月公布的“2001年度中国十大家电企业"的名单当中，格力电器以65.88亿元的销售额名列第四位，并以净利润2.73亿元、上交税收3.8亿元列在家电行业利税大户的第四位。
而值得关注的是，在这名单之中，格力电器几乎是以单一的空调产品而排在这个位置。
（以上资料包含国内与出口销售）
相对与康佳、科龙、海信、厦华等同样是家电行业上市企业而出现的巨额亏损来讲，如此稳健增长的业绩实属难得。
同在空调行业里的美的集团销售收入达到102.25亿，但是空调部分实现的收益仅为55.52亿元。
在上海上市的青岛海尔原先是海尔的冰箱部分，但是由于该上市公司在2001年购入了海尔空调部分大约95%的股份，所以根据海尔的年报资料估计，海尔在空调部分在2001年生产空调器206万套（不是销售数量），销售收入为57.28亿元（包含国内与出口销售）。
相比之下,格力的业绩斐然。
找寻格力电器业绩稳健增长的根源，除了得益于其近乎苛求的产品质量体系、苦心孤诣的专业化、沉稳的企业文化以外，格力电器的销售模式功不可没。
本文试图回顾格力电器的销售渠道模式并阐述拙见。
（一）格力电器的销售模式的演变
如果说格力电器股份10多年的发展历程与朱江洪先生的掌舵分不开的话，那么在格力电器的销售模式演变过程中，董明珠女士则起了关键作用。
格力电器股份的历史可以追溯到1989年，1992年正式更改名字为“格力”（GREE）。
在成立之初，由于自己实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。
实施这一战略过程中，所运用的渠道主要是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。
1992年到1994年，公司的业务急速扩展，1994年格力空调器的产销量已经跃居全国第二位。
但是这一段时间，格力电器的销售渠道显得混乱。
1994年底，董明珠出任公司经营部部长,针对当时公司销售管理混乱的状况，她大刀阔斧地进行改革，完善了销售管理制度，使公司自1995年起没有一分钱应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹,公司的销售额也从1994年的4.5亿元增长到1995年的28亿元。
1996年以来，在其带领下，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从32亿元、42亿元、55亿元、60亿元，增长到2000年接近70亿元，并使公司自1997年至今，产销量、市场占有率、利税收入等指标均位居全行业第一位。
董明珠在营销上有着丰富的实践经验和超前的思路，使格力电器在营销上近年来一直走在竞争对手的前面。
1994年以来，格力电器先后推出了“淡季返利”和“年终返利”政策，通过灵活高效的营销策略，适应了市场的发展与变化，与经销商形成厂商一体、共同发展的战略合作关系，奠定了格力电器在行业内的领导地位。
1996至1997年，空调行业里面，很多经销商都是不赚钱甚至亏损。
在这种形势下，格力联合湖北的几家经销商于1997年底率先在湖北成立了股份制销售公司，创立了“区域性销售公司”这一独特的营销模式，统一了湖北全省的销售网络和服务网络。
使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，保障了经销商的合理利润，使广大经销商切实做好为消费者服务的工作。
经过不断磨合与发展，第二年就使销售上了一个台阶，增长幅度达40％之多，二级经销商也赚了不少钱，市场也逐步规范、完善了。
经过多年的成功运作，区域性销售公司在规范和稳定市场竞争、保护经销商和消费者利益、维护行业健康有序发展等方面发挥了巨大的作用，至今，格力电器已在全国30多个省市推广了这一独创性的营销模式，使之成为公司制胜市场的一大法宝，不仅引起了经济界、理论界等权威学者的广泛关注，被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”。
（二）格力电器的厂商联合体是一个什么样的形式？
其实，在格力的销售观念里面，大户政策是根深蒂固的。
格力电器的经营思想是建立在以经销商为主体的营销思路上。
市场有三个要素：
厂家、经销商、消费者，哪个放在重要的位置，不同厂家有不同的选择。
在空调行业里面，有些厂家选择消费者作为它的主导地位，因为钱在消费者的手中，因此对消费者百依百顺，这样没错，消费者口袋里的钱谁也抢不走。
朱江洪先生认为，在空调行业，把商家放在主导地位更符合我国的国情，因为中国目前消费者素质还不高，意识不强，消费心理不成熟，很易受商家左右，厂家知道产品的好坏，商家也知道，但消费者不知道，只有问。
商家推品牌，要看品牌的张力，这是商家推品牌的唯一因素，品牌多，有的赚，有的不赚，商家当然推赚钱的，一个产品，商场当场演示给消费者看，消费者顺从的是商家，因此，商家是厂家和消费者沟通的桥梁，商家断了，桥梁就断了，消费者是不可能都从厂家直接买东西的。
格力电器股份的这种观念其实也渗透到整个格力集团的其他企业的运作过程中。
在其发展初期，格力电器首先是在局部销售区域取得市场优势，而这种优势与那些在其时有着相当品牌忠诚度的主要经销商的努力是分不开的。
这些经销大户，时至今日，仍然是格力取得空调市场优势尤其是数量可观的集团采购市场的重要原因。
格力电器自1997年以来形成的区域性专业销售公司，是从经销大户制模式实现的转变。
具体做法是，由格力电器股份联合某地区内（一般是省级，在广东等地区则有珠海、深圳、广州、汕头/粤东、湛江/粤西、韶关/粤北等）的某几家经销大户，由格力电器控股、以资本为纽带、以品牌为旗帜合资组建联合股份制销售公司，是把厂家与商家由两个矛盾的对立实体变成了利益均沾的“一家人”。
区域销售公司作为一个独立的特殊商家承担一个全省的销售，实际上就是一个代理商。
该模式通过区域隔离和区域控价的做法，在近年的市场操作中确实有效解决了价格混乱以及异地窜货这个困扰业内几乎所有厂家的难题。
这不仅使得格力在市场中有一个符合于高品质品牌的较为理想的价格，而且给商家带来了相比其它品牌更为丰厚的回报（这对流通业最为重要）。
区域销售公司是格力所特有的市场模式。
之所以说是“特有”，是因为格力区域销售公司网络了该区最大的批发商，其它品牌如果也学着成立联合销售公司，那么加盟的商家已不再是大商家了，无法与格力抗衡，所以说其他品牌做不到。
同时，由于是厂家与商家合资组建，也不同于一般跨国企业所运用的模式。
通常情况下，跨国企业将工厂作为生产机构，而成立位于大城市的分公司或者办事处来承担市场、销售方面的职能。
一般来讲，每个机构也是相互独立的，各自独立核算。
比如运作比较典型的佳能，其研发机构（R&D）、生产机构与行销机构（含括通常意义上的市场营销（marketing）,销售以及售后服务）是各自独立的，界限非常明显，但是一般都是自己独资。
（三）厂商联合体的优点与缺点
格力电器的区域性销售公司的营销模式经过几年的运作，已证明是应对价格战日益混乱、行业竞争日益加剧局面的最好营销模式。
业绩说明一切，在全球经济不景、国内消费拉动不足、家电行业刀光剑影近身肉搏、年报赤字一片满地哀鸿的环境之下，格力电器股份几年以来几乎靠单一产品而实现的业绩稳步增长与这种模式的实行有着重要关系。
这种创新的厂商关系给市场直接带来的益处表现在：
一是厂商间的强强联手，有利于做大格力电器的市场份额。
格力作为国内空调行业当之无愧的领袖以及产量位列全球前五位的生产商，产品的质量、外形、品牌定位等并不逊色于业内的老牌子，这是格力取得市场的基础。
选择并结合在当地有着强大影响力的经销商无疑使得格力能在当地获取市场优势；二是有效地控制了出货渠道。
在一个地区仅有一个单位出货，避免了多头供货带来的价格混乱，稳定了价格，保证了市场健康有序的发展；三是以股份的形式把厂商的利益捆绑在一起，避免了厂家与商家之间的博弈，也避免了势均力敌的经销商的相争，维持了产品适当的利润，而且参与组建联营公司的经销商年底还可以分红；四是凸现了网络共享的优势。
以前，不同的商家都有各自的网络，结成利益共同体后，分散的网络资源得以集中，同时大家共享，这无疑有利于做大市场蛋糕。
此外，很实际的一点就是，对格力电器来说，这种运作模式节省了大量的编制销售人员的工资、补贴、差旅费用、通讯费用等，以及数量观的产品销售成本如广告费、促销费用等等。
而对于加入联合体的经销商来讲，货源、价格等方面有了保障，加上年终的返利分红，收益有很大保证，降低了经营的风险。
格力的“年终返利”政策始于1996年，也是在那一年格力在全国确立了龙头老大的地位。
那一年，空调市场市场竞争激烈，商家变着法子降价卖，还是亏本，当时格力也很艰难，钱进了口袋也不想拿出来，但经销商亏得很大，经研究，格力决定拿出一个亿返还给经销商，一年下去，第二年经销商就很看重格力。
近几年，格力电器一直拿出五千万到一个亿的利润来分给经销商。
这种运作模式目前已经为很多业内厂商所模仿。
格力的年终返利，也是一种有中国特色的销售模式，很多人对返利不明白，谁返，怎么返？
在外国，商家赚的纯粹是差价，而在中国的格力，还有返利。
返利政策得到了拥护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。
世界上并不存在任何完美无缺的东西。
这种模式在理论上以及在实施过程中都存在着一定的缺陷。
从理论上讲，由于格力电器捆绑的经销大户之间先前在争夺市场时存在种种陈年积怨，加上各股东在合资公司内部股份不尽相同，区域销售公司的看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛盾。
这就为后来在局部地区出现的尖锐矛盾而埋下了祸根。
另一个值得注意的问题是，由于过分依赖经销大户而忽视了销售终端的建设、实行严密的渠道控制也使得销售终端数量有限，造成了消费者与格力产品的隔离与距离，这在全国三大中心城市上海、北京、广州显得尤其明显。
比如说在广州，据说本地厂商国信华凌占据广州空调市场半壁江山，而盘踞广州的跨国巨头松下、位于江门的三菱重工则享有一大群忠实的日派信徒，来自近邻顺德的悍将美的将广州看成了家门口，甚至连来自北方的海尔都渐成气候，销售渠道无所不在，而格力的销售网点少之又少。
格力在其传统市场的中心城市如重庆、武汉、深圳、郑州、沈阳等地的成功并不能掩盖存在的问题。
而在实际的操作过程中，由于监控的困难，在经营过程中很容易出现参与组建区域销售公司的经销商的违规操作、以权谋私等不良行为，这就很自然地损害了合资公司以及格力电器股份的利益。
同时，由于限制了局部区域市场的竞争，经销商在竞争不激烈的情况下形成惰性，在终端渠道的开拓方面缺乏力度，对产品的市场预期过于乐观，漠视竞争、节奏缓慢。
另外，格力电器方面不规范的无纸化操作也受颇多非议。
无可否认，朱江洪先生身体力行的诚信原则确实被融进格力的企业文化里面。
但是，中国目前的信用状况并不允许在经济交易里面的单方面诚信。
因为涉及自身经济利益的时候，很多问题都变得纷繁复杂，在没有书面契约的情况下发生纠纷是不可以避免。
格力电器的区域股份制销售公司作为一个实体与格力电器股份是平等的。
由于没有任何书面的契约保证，“无纸化操作”给销售公司及其股东带来一定的经营收益风险，销售公司能否赢利，取决于格力电器返利的多少或者说返利能否兑现。
当然，几乎所有的国内空调企业都在搞“无纸化操作”，由于空调竞争激烈，商业间谍、商业谣言，无孔不入。
各空调企业的定价政策和返利政策都被视为“核按钮”，如果公开写出来，一旦被竞争对手获悉，加以利用，那么，营销渠道会被瓦解，定价体系会被击穿，只能被动挨打。
为了防止商业机密泄露，格力不得不采取严密的防范措施，走一条有中国特色的路。
鉴于此，格力电器也是不得已而为之，似乎也是情有可言。
但是，格力绝对不能一直以此作为业务当中不规范操作的借口，因为那是与企业规模、企业形象不相称的。
优劣之区分只能用机会成本、效益来权衡得失，而再好的东西都应不断完善、发展。
鉴于中国目前流通环境的不成熟，所以没有一成不变的营销模式，大家必须不停地调整策略，探索新模式。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：
，电子邮件：
空调厂商营销模式之利弊探讨
.
了解各空调厂家的渠道模式，对于销售商来说是十分必要的，进什么货？
卖什么牌子？
是否能够赚钱？
赚多少钱？
以下是几个有代表性的厂家渠道模式比较，对于解答这些问题，不失为一份有价值的参考资料。
美的模式:
批发商带动零售商
美的
美的公司在地市级城市建立了办事处分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商。
销售政策
经销商向制造商支付预付款，付款较多的大经销商自然要求得到更多的优惠。
这样，采用这种模式的厂家出台了一种基于资金数量的年度销售政策。
例如某公司年度销售政策如下：
（1）经销商必须淡季投入一定数量的资金给制造商才可以获得旺季的进货权，以淡季付款额的1.5倍作为旺季供货额度。
（2）经销商淡季累计付款返利表：
淡季表
投入额（万元）数量折扣（％）
50 1
100 1.25
200 1.5
500 1.75
1000 2
（3）经销商旺季累计付款返利对照表：
旺季表
投入额（万元） 数量折扣（％）
50 1
100 2
500 3
1000 4
3000 6
经销商利差
如果一个年销售额不很大的零售商向批发商进货的话，比起直接从制造商进货，不仅无需在淡季投入那么多资金，而且旺季也可得到更多的价格优惠。
由于大经销商进货价格较低，在次年的竞争中自然就占据了优势，批发和零售价格比小经销商要低许多，甚至比制造商出货的价格还要优惠，因此可以获得很多零售商的订单，销售额显著增加，进而第二年又可以付更多的预付款，享受更多优惠政策。
渠道成员分工
制造商负责促销。
美的空调各地分公司或办事处虽不直接向零售商供货，但会要求批发商上报其零售商名单，这样可以和零售商建立联系，一方面了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修、派驻促销员和提供相关的促销活动。
安装和维修等售后服务工作一般由经销商负责实施，但费用由制造商承担。
经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商确认后予以结算。
美的模式之利弊
优点
（1）降低营销成本。
利用批发商管理零售商就可以减少制造商和零售商的频繁交易。
（2）可以利用批发商的资金。
批发商必然要有一定的库存以应付零售商随时可能有的提货要求，而且批发商为了保证自己的地位，必须尽量提高自己的销售量，还要在销售淡季向制造商打款，这样大量的资金就进入了制造商的资金循环链中。
（3）充分发挥渠道的渗透能力。
批发商由于已和区域内的零售商建立了联系，往往可以迅速将本来没有经销这个品牌的零售商发展过来。
弊端
（1）价格混乱。
许多批发商淡季打款都是采用银行承兑汇票方式，汇票到期时间一般是在销售旺季结束以后，但如果销售情况不理想就无法向银行还本付息。
这时同一品牌的批发商之间不得不展开价格大战以吸引零售商，造成价格混乱和窜货，而由于分销渠道并不由制造商完全控制，应对措施往往难以奏效。
（2）渠道不稳定。
许多批发商经营上不太稳健，加上许多不规范的操作及盲目投资，经营风险极大，而且由于批发企业资金运转快，一旦操作失误则可能满盘皆输，制造商苦心扶持的销售网络又不得不重新组织。
海尔
海尔模式：
零售商为主导的渠道系统
海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司。
渠道政策
在海尔模式中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3％～4％。
渠道成员分工
海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机；公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各零售店；公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，零售店一般只需配合工作；海尔承担安装和售后服务工作；对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各种财务手续。
此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制止。
海尔模式之利弊
优点
（1）掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量。
（2）提高渠道企业利润水平。
由于节省了中间环节，不但给零售商更多利润，制造商利润水平也得以提高。
（3）占据卖场有利位置。
（4）推广、服务深入终端，统一的店面布置、规范的人员管理、快速的意见反馈有利于品牌形象建设。
（5）可以实现精益管理。
由于没有中间环节，直接掌握终端销售情况，更易于实现JIT（JustInTime）生产模式，提高收益率。
（6）销售人员直接参与零售店经营活动，经常和顾客接触，对市场变化反应速度加快，提高市场应变能力。
（7）由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。
弊端
（1）渠道建设初期需要消耗大量资源，也面临资金投入风险。
（2）收效较慢。
建立零售网络需要很长的时间。
（3）管理难度大。
一方面由于要安全、及时地向众多零售商发送多规格的货品，物流工作变得复杂；另一方面，相应的财务管理也复杂化，经常调整差价和调换货物使账目繁多。
格力
格力模式：
厂商股份合作制
由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，厂家以统一价格对各区域销售公司发货。
各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。
渠道政策
在格力模式的分销网络中，原来互为竞争对手的大批发商都作为股东加入合资公司，各自的销售网络也合并在一起执行统一的价格政策，批发商的利润来源不再是批零差价，而是合资公司税后利润分红。
省级台资公司的毛利水平最高可达到10％以上，入股的经销商会全力推广，促使销售量迅速上升。
渠道成员分工
格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而像当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成，格力只对品牌建设提出建议。
有关费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报格力总部核定后予以报销。
分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格。
售后服务由合资公司承担并管理，安装或维修工作完成后，费用单据上报合资公司结算。
格力模式之利弊
优点
（1）格力用股份将厂家和商家捆绑在一起，节约了自建网络带来的庞大开支，营销成本大幅降低，并使风险得以分散。
（2）经销商利润来源于合资销售公司年终红利，没有必要再为地盘和价格争斗不休。
（3）解决了经销商在品牌经营上的短期行为。
以前由于经销商担心制造商政策变化，往往追求当期利润最大化而做出损害品牌价值的行为。
格力的经销商会把该品牌的销售放在长远来看。
弊端
（1）如何规范股份制销售公司的管理。
一些销售费用的支出可能成为各方争论的焦点。
（2）如何统一股东的发展方向。
一些经销商不会甘心永远限制在经销一个品牌而丧失长远发展的机会。
另外，制造商的战略方向与合资公司的发展方向长期来看并不一定吻合。
（3）渠道内利益分配不公。
大批发商与制造商合资使其地位较以前更加提高，因而利益分配也更倾向他们。
由于渠道总体盈利水平并未提高，牺牲的将是零售商利益，长期如此渠道稳定性就会有问题。
（4）以单纯利益维系的渠道具有先天的脆弱性。
没有丰厚的利润回报，经销商们自然不敢动辄几百万地“下注”。
随着空调利润渐趋萎缩，合资销售公司的利润也在转薄，渠道的稳定性将受到越来越大的挑战。
志高
志高模式：
区域总代理制
志高公司一般是在各省寻找一个有实力经销商作为总代理，把全部销售工作转交给总代理商。
这个总代理商可能是一家公司，也可能由2～3家经销商联合组成。
渠道政策
1.制造商和总代理商双方确定结算价格，代理商是再发展其他批发商还是自己直接向零售商供货，制造商不再过问。
2.渠道利益分配：
（1）代理商毛利水平一般可以有10％～15％，比起前几种分销模式都要高；
（2）零售商对于不太知名、销售量又不大的小品牌所追求的毛利率一般都比较高，没有10％以上是很难接受的；
（3）批发商、零售商又要求获得较高利益，制造商只能让出自己的利益，因而制造盈利水平降低。
渠道成员分工
1.分销管理：
制造商开发出相关的产品，总代理根据市场状况选择中意的产品，分销全都交给代理商管理。
2.促销管理：
几乎所有的促销活动都交由代理商管理。
3.售后服务：
每次总代理商进货时多发给其提货量的10％作为售后服务的“保证金”，而所有的售后问题都由总代理商在当地解决。
志高模式之利弊
优点
（1）由于享有垄断利润，代理商会全力以赴投入到销售中。
（2）制造商一般对于代理商有全年销售额以及淡季投入资金等方面的要求，可以在短期内筹集到一笔资金。
（3）制造商可以省去一大笔用于建设分公司的费用，大大降低了固定成本。
弊端
（1）由于在当地的促销和售后服务等工作都由总代理商包办，制造商失去了主导地位，而总代理商也会怀疑制造商是否会让自己长期垄断市场，因此对品牌建设并不热心。
制造商给了代理商许多包括返利、样机、展台等政策性支持，代理商对下级经销商却往往从中克扣。
（2）代理商的渠道有限，很难覆盖全部市场。
还有的代理商为了独占高额利润，往往控制该品牌的销售额不发生大的增长。
（3）过分依赖单一的代理商，由于失去了市场控制力，制造商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸进尺。
——这是我在南京大学MBA论坛上看到的一篇文章，是2005年的一篇报道。
格力暴利营销路线走入死胡同
2005年10月28日，格力电器公布了2005年第三季度报告。
报告显示，1至9月，格力电器累计实现销售收入129.80亿元，比上年同期增长29%，实现净利润4.20亿元，较上年同期增长19%，格力将此归结为“股份制区域销售公司”模式的成功，然而，正是格力空调赖以成名的“股份渠道”近来却频频遭遇“兵变之痛”，这是否标志着曾经盛极一时的“格力模式”在“暴利营销”时代的终结呢？
格力暴利营销走入死胡同
记者查阅了“2005年度格力主流空调价格表”后发现，格力空调除了投诉率较高的“小金豆”系列还比较便宜（价格从1280元/台到1823元/台）外，小绿洲、冷静王、大自然、蓝天使、空调贵族等系列均比其它竞争对手，如科龙、海尔、海信、格兰仕、美的、志高等同档次的空调贵得多。
世界名牌协会国际营销大师科特尔认为：
在全球空调“同质化”越来越严重的今天，格力要支撑其“暴利营销”路线，靠产品品质与品牌显然是不可能的，只能靠渠道的推力强行推广，所以格力曾经成功地采取了“股份制渠道”的形式，但是，在国美、苏宁、大中、永乐等“平民渠道”逐渐成主流的条件下，格力空调还幻想依赖其“贵族渠道”获取“超额暴利”，显然不会被理性的消费者所接受，格力空调逐渐淡出一线品牌，就是不可避免的结局。
曾经想收购格力空调的格兰仕空调新闻发言人何华斌对记者称：
格力的股份制渠道不可能向国美、苏宁、大中、
升级会员 