ERP沙盘实验营销总监总结报告.docx
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ERP沙盘实验营销总监总结报告
《沙盘模拟实验》报告
班级
序号
学生姓名
实验时间2011.6.30---2011.7.3
《沙盘模拟实验》报告
本次实验完全模拟一个真实的竞争市场,将多个企业的经营置于市场之中,在市场中完全按社会实际通过操作沙盘经营企业。
实验以企业采购、生产、销售等业务流程为连接线,将采购部、生产部、销售部、财务部、董事会等各个部门的各个职能岗位有机地连接在一起,以系统性的经济业务深化筹资、投资、分配以及生产运作与资本运作等理论与实践的全面结合。
实验目的是：
1、了解沙盘初始状态,熟悉背景企业的现金，应收账款与设备价值,厂房、生产线与物料价值,以及企业目前的财务状况和经营成果;
2、理解销售定单、原材料采购，产品销售，生产，库存等物流管理的相互协调,以及产销排程，成本控制，合理开支，生产等概念的理论和方法；
3、理解现金流控制的重要性,熟悉企业财务管理的全过程,以及贷款、融资、资产回报率、!
权益回报率、速动比率等因素对绩效考核的作用。
一、实施过程和最后效果
在实训开始之前，我们组的总体战略是：
1、主要兼营P1、P2、P3产品，不开发P4产品2、每年年末开发市场，国际市场从第二年开始开发，其他从第一年开始开发。
ISO从第二年开始开发。
3、我们认识到产能是非常重要的，所以在每一期我们都要想办法增加生产线，换掉产能低的生产线、，计划每年增加一条，但在手工沙盘第一年不增加，主要的目标是保权益。
电子沙盘，扩大生产能力一直是我们的目标。
4、放弃争取市场老大，广告投放采取分散投放方式，主要争取销售额，主要目标是利润。
我们的营销策略是，相对于其他组策略，避开竞争，在对于订单较少的手工沙盘，我们采取的是增加广告数量争取先拿销售额大的订单。
对于订单较多的电子沙盘，我们采取分散策略，投较少的广告，投较多的市场以及产品。
选单的技巧，首先选大销售额的，然后考虑账期已经交货期，产品单价等。
第一年：
管理费用为40，租金30，市场开拓费用为20，产品研发50，ISO认证费用为10，原材料费用60，短期借款60。
第二年：
管理费用40，广告费用80，维修费用40，损失20，租金60，市场开拓10，产品研发30，ISO认证费用10，销售收入140，机器购买费用600，短期借款300，长期借款600。
财务费用30。
第三年：
管理费用40，广告费用80，维修费用30，损失费用180，租金60，市场费用10，产品研发的费用20，财务费用75，原料费用20，股东注资500。
第四年：
管理费用40，广告费用24，维修费用40，租金60，市场开拓费用10，产品研发费用20，销售收入190，财务费用62，原材料费用为110，长期借款300，短期借款200，股东注资500。
第五年:
管理费用40，广告费用57，维修费用50，租金60，销售收入410，财务费用40，原材料150，长期借款200，短期借款100。
第六年：
管理费用40，广告费用42，维修费用50，租金60，销售费用420，财务费用38，长期借款300。
从实施的结果来看，我们在制定起初的方案时，没有作出精准的计算，产品的生产赶不上市场的变化，第一第二年的广告费用超出了预想，支出的费用太大，等到第二年的时候，没有抢到较好的订单，再加上还部分贷款，使得资金周转没有想像中的那么好，第三年的时候，销售收入不抵损失，还有部分的短期贷款要还，使得资金周转不灵我们破产了。
在老师的帮助下我们注资后减少了广告费用的支出，再加上第三年的不错销售收入，第四年的收益是比较好的，但是面对先前的长期贷款的债要还资金又一次周转不灵，在老师的帮助下我们第五年和第六年谨慎使用资金，算好每年的投入与产出，减少开资的同时查看好市场的需求，我们终于稳定好了生产计划，销售收入也稳定下来。
2、实践得失和经验教训
1.成功
在手工沙盘的时候，我们走到第三年的时候就发现了我们的财务出现困难，面临着破产的危险，在这种情况下，我们果断的开源节流，一切费用从简，停止开发产品，改变广告策略，从而在以后的三年的过程中安稳度过了六年，避免了破产的发生。
在这个过程中，我们果断得停止开发市场，在无法贷款的情况下，我们在有限的市场中通过增加广告费的方式，先拿下好的订单，保证公司的利润流入。
事实证明，我们的这个决策有效，而且权益在最后保持在第八名，虽然不是很高，可是我们已经没有破产的风险，成功的度过了艰难期，而且一步比一步走得稳。
经过了手工沙盘的保守经验的教训，我们认真的总结了我们所犯的错误，在电子沙盘的过程中，我们考虑了所有可能的风险情况，进行了大刀阔斧的改革，我们终于在电子沙盘中取得了突破。
虽然我们不是最好的公司，可是我们却是每一步都走得很稳的公司，我们能够冷静的对待市场的变化，没有激进派的作风，市场的发展潜力是很大的。
比如我们在投放广告的时候，我们往往是比较保守的，在投广告的时候，我们没有刻意去争市场老大，手工沙盘和电子沙盘最初几年的时候我们都是在广告那个方面讨论很久，分析各个市场可能的竞争情况，以及我们投广告的最佳组合。
2.失败
我们的手工沙盘因为不是很适应这种模式，我们操作的过程中总是很害怕破产，结果在每一次做计划的时候，我们一旦发现财务预算不下去的时候，我们就马上害怕了，因为我们没有发现其实是我们低估了收入，高估是市场竞争，范了一个风险规避者的常见错误。
因为当时时间太赶了，因为我们做的计划好齐全，所以在电子沙盘的时候我们走的相对比较快，因为我们要争取先投广告以争取先拿单的机会。
结果，别的公司却进度较满，我们把自己的时间限定得低了，没有时间考虑订单的交货顺序问题。
走完以后，还要等其他公司，时间上面没有预算好。
总结我们的实际情况没有达到预期效果有以下几点原因：
1、在处理未来的贷款项目上，没有很好的预测未来的需求走向，确定好贷款的金额和时间，导致资金周转不灵，最终使得公司破产。
2、在预测产品的需求时没能很好的把握，放弃了部分产品的研发，导致有需求时候我们没有货物提供，手中还留有产品没有销售完。
3、在生产的过程中没有处理好生产和销售的问题，例如在第一年的时候没能准时的交货，降低了市场的信用，同时也因为没有如期的交货，增加了企业资金的周转难度。
4、对于产品的研发上面来说，我们对市场缺少预见性，某些项目的研发具有滞后性。
3、职责总结
我在ERP沙盘模拟实验过程中，扮演营销总监角色，市场营销就是企业用价值不断来满足客户需求的过程。
企业所有的行为、所有的资源，无非是要满足客户的需求。
模拟市场竞争，营销的主要任务是分析市场，关注竞争对手，把握消费者需求，制定营销战略，定位目标市场，制定并有效实施营销计划，从而达成盈利目标。
我们的问题在于没能充分考虑各级范围的市场及其细分市场在未来几年的需求量以及资金压力，放弃开发国内、亚洲等市场。
在与竞争对手合作方面，能及时了解主要竞争对手的广告投放、生产能力，目标市场等主要内容，做到比较准备的广告投放和竞争者间原料及成品的买卖。
在这个过程中，我认真的研究营销战术，可是我对自己还是不是很满意，因为我范了激进的错误，刚刚开始的时候，和组员在广告费方面争得面红耳赤，希望去当市场老大，我努力的把我的意志感染到其他组员。
幸亏我在讨论的过程中还是很谦虚的服从其他组员的意志，所以第一年我们只投了2M的广告费，同时保住了权益。
经过了第一年的经验教训，我和组员的关系更加融洽了，在建议我的广告策略的时候，我会先根据生产情况已经财务情况，研究广告方案，在告诉其他组员的时候，我一般是自己先考虑广告的合理性，合理在什么地方，为什么这样投，一一告诉我的组员们，确保每个组员都理解我的意思。
其他组员提出建议的时候，我会考虑是否要调整，整个过程，其实都是大家一起参与的，分不清楚谁是总监，我们只有一个共同的目标。
担任这个角色，我觉得自己真的成长了很多，因为这这个过程中，我又看了一遍以前学的市场营销学，这个过程也是我的学习巩固的过程。
其次，团队合作精神我也觉得自己又有进步了，因为组员们大家很快就可以换理解相互之间的啥意思，这就提高我我们的讨论质量，使我们合作的很愉快。
4、收获和体会
经过了两轮的实训操作，我们对企业的生产的经营过程以及市场竞争又有了更加形象的理解，所谓胜败乃兵家常事，在面对竞争时候，我们应该不要难么多保守和裹足不前，只有勇敢的面对挑战，我们才有进步，否则就要被淘汰。
市场是瞬息万变的，我们也要在确定经营计划的过程中多一点灵活性，管理也要跟得上发展的变化，在需要的时候我们还有又果断的精神，争取更多的时间。
同时，组员间的相互配合、协调等工作也非常的重要，良好的合作氛围会为我们的工作带来不少的便利。
当然仅仅有合作精神也是不够，我们还需要良好的心理素质，知识素养来作为支撑，只有这样才是一个好的团队，才有去得好成绩的潜力。
通过这次试验，我对管理企业的看法有了一个很深的认识，它并不只是一个简单的生产和销售，它需要注入很多的心血。
首先必须做到一个前方位的认识和了解，做好一个周密的计划，其次还必须很好的把握企业的生产和运营，最忌讳的就是企业在生产运营过程中出现现金断流。
另外还必须及时准确了解市场的变化，我们小组就在这方面吃了亏，在第一年我们投了八百万的广告费在P1产品上，结果只那拿了两个产品的订单，而第二年在两个市场上只投了四百万，结果绝大多数订单都被别的小组拿走了，所以在这两年就导致大量商品积压而资金周转困难，最终形成大面积亏损。
通过这次试验，我了解到，一个企业的运营必须周密的预算，同时对于一些重大有必须大胆、果断，过多的犹豫将会导致机会的丧失。
如果再给我们一个机会的话，我们第一年还是要投八百万广告费，同时将开发区域、国内、亚洲、国际等市场，还将购买一条全自动生产线，并且从第一季度就开始研发P4产品。
当然这样我们的现金可能不够周转，为了保证生产，我们会在第二季度短期贷款两千万，同时我们下一年可能需要六千万的现金，所以在年末我们必须长期贷款四千万，第二年，通过我们商业情报，在这一年我们还将投入所有小组第一的P1广告在本地市场和我们刚拿下的区域市场，这样我们就会成为P1产品在本地和区域两个市场的领导者，但同时我们必须所有大量生产线保证我们的订单，必要时候还可以以三百万到四百万的价格到别的小组购买P1产品，这样我们就可以在每个产品上获得两到三百万的利润，同时我们还要投资一条全自动生产线，如果资金也许的话，还要把我们的一条手工线更新成全自动或半自动生产线。
第三年，我们的市场的两个认证已经拿下。
而且已经获得P4产品的生产权，同时还获得国内市场的销售权，所以我们将在几个市场投P4产品广告，但不用投入的太多。
因为P4产品只有我们生产，所有的市场订单都将是我们的。
但这一年我们还是不能放弃P1产品，我们的一条全自动生产线还将继续生产P1产品，但除了国内市场外，其他两个市场只要做少量的投入就会获得大量的订单，所以我们就可以放开的生产。
因为在几个市场我们的P1和P4产品是处于领先地位。
在这一年我们还将大量更新我们的生产线。
第四年，我们将把我们的重心转向P4产品，因为通过前三年的努力，我们将有可能独享绝大多数P4产品的市场，这样我们就避开和别的小组竞争P2、P3产品的市场。
第五年，我们将继续扩大我们的生产线，尽量淘汰手工线，但我们依然不会放弃P1产品，并且力保我们P1、P4产品在几个市场都保持领先地位。
在这几年里我们暂时不会研发P2、P3，因为它们可能竞争是最剧烈的。
但如果在过两三年后，如果我们需要扩大规模的话，可能会考虑研发。
只要保证P4产品，我们在几个市场的领导者。
我们就会做得更大更成功
附件（我们组的费用资产表）
U03综合费用表
项目\年度
初始元年
第1年
第2年
第3年
第4年
第5年
第6年
管理费
0
40
40
40
40
40
40
广告费
0
0
80
80
24
57
42
维修费
0
0
40
30
40
50
50
损失
0
0
20
180
0
0
2
转产费
0
0
0
0
0
0
0
租金
0
30
60
60
60
60
60
市场开拓费
0
20
10
10
0
0
0
产品研发费
0
50
30
20
20
0
0
ISO认证费
0
10
10
0
0
0
0
信息费
0
0
0
0
0
0
0
合计
0
150
290
420
184
207
194
U03综合费用表
项目\年度
初始元年
第1年
第2年
第3年
第4年
第5年
第6年
管理费
0
40
40
40
40
40
40
广告费
0
0
80
80
24
57
42
维修费
0
0
40
30
40
50
50
损失
0
0
20
180
0
0
2
转产费
0
0
0
0
0
0
0
租金
0
30
60
60
60
60
60
市场开拓费
0
20
10
10
0
0
0
产品研发费
0
50
30
20
20
0
0
ISO认证费
0
10
10
0
0
0
0
信息费
0
0
0
0
0
0
0
合计
0
150
290
420
184
207
194
U03利润表
项目\年度
初始元年
第1年
第2年
第3年
第4年
第5年
第6年
销售收入
0
0
140
650
190
410
420
直接成本
0
0
60
270
80
170
190
毛利
0
0
80
380
110
240
230
综合费用
0
150
290
420
184
207
194
折旧前利润
0
-150
-210
-40
-74
33
36
折旧
0
0
0
90
90
120
150
支付利息前利润
0
-150
-210
-130
-164
-87
-114
财务费用
0
0
30
75
62
40
38
税前利润
0
-150
-240
-205
-226
-127
-152
所得税
0
0
0
0
0
0
0
年度净利润
0
-150
-240
-205
-226
-127
-152
U03资产负债表
项目\年度
初始元年
第1年
第1年
第2年
第2年
第3年
第3年
第4年
第4年
第5年
第5年
第6年
类型
系统
系统
用户
系统
用户
系统
用户
系统
用户
系统
用户
系统
现金
600
540
540
300
300
35
1
409
409
222
222
500
应收款
0
0
0
0
140
520
0
190
190
0
0
0
在制品
0
0
0
30
10
50
0
70
30
70
30
0
产成品
0
0
0
90
40
0
0
80
30
160
70
0
原料
0
60
0
40
40
20
0
10
100
50
100
0
流动资产合计
600
600
540
460
530
625
0
759
759
502
422
500
厂房
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
机器设备
0
0
450
600
600
360
0
420
600
450
750
300
在建工程
0
450
0
50
10
150
0
100
150
0
0
0
固定资产合计
0
450
450
650
610
510
0
520
750
450
750
300
资产总计
600
1050
1050
1110
1140
1135
1730
1279
1509
952
1172
800
长期贷款
0
0
0
600
600
600
600
300
300
200
200
300
短期贷款
0
600
600
300
300
30
30
200
200
100
100
0
特别贷款
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
所得税
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
负债合计
0
600
600
900
900
630
630
500
500
300
300
300
股东资本
600
600
600
600
600
1100
1100
1600
1600
1600
1600
1600
利润留存
0
0
0
-150
0
-390
0
-595
0
-821
0
-948
年度净利
0
-150
-150
-240
-80
-205
0
-226
-591
-127
-728
-152
所有者权益合计
600
450
600
210
520
505
1100
779
1009
652
872
500
负债和所有者权益总计
600
1050
1050
1110
1420
1135
1730
1279
1509
952
1172
800
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