商业银行绩效考核管理办法.docx

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商业银行绩效考核管理办法

黄石市商业银行

绩效考核管理办法

（征求意见稿）

北大纵横管理咨询公司

2003年12月

第一章总则

第一条为规范黄石市商业银行（以下简称“商行”）绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进企业、部门和员工的工作业绩，确保商行战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。

第二条考核对象

（一）黄石市商业银行高层、中层管理者及一般员工均须参加考核。

（二）员工在病假和长休哺乳假期间不参与考核。

第三条考核目的

（三）建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。

通过考核规范作业流程，提高黄石市商业银行的整体管理水平；

（四）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；

（五）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；

（六）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升商行整体绩效，实现商行发展战略与人力资源战略；

（七）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神，促进员工逐步形成“客户至上”（包括内部和外部客户）的服务意识。

第四条考核原则

在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。

（一）稳定原则：

商行在确定了关键绩效指标库（KPI）后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不发生大的变化，保持相对稳定。

（二）公开原则：

考核过程是公开的、制度化的，各级指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。

（三）客观原则：

要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。

（四）参与原则：

被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。

（五）反馈原则：

过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。

（六）过程原则：

计划财务部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。

（七）申诉原则：

被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。

当部门或岗位的KPI因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前5天内提起申诉。

（八）激励原则：

各级负责人要切实做到激励先进、鞭策落后，使优者多得、差者少得或不得。

（九）公私分明原则：

绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。

（十）时效性原则：

绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

第五条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

（八）职务升降；

（九）薪酬分配；

（一十）工资等级升降；

（一十一）职称聘任；

（一十二）岗位调整变动；

（一十三）员工培训。

第二章考核组织管理

第六条考核组织机构及职责划分

（一）薪酬考核领导小组职责

由行长、副行长、人力资源部经理、计划财务部经理、科技发展部经理、稽核监控办公室主任、办公室主任等组成商行薪酬考核领导小组，领导考核工作，承担以下职责：

1、根据商行发展战略，制定和修正商行薪酬与考核管理政策；

2、着重策略性议题与内部营运绩效的衔接；

3、指导绩效体系的实施，推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广，并给予有关部门足够支持；

4、中层管理人员考核等级的综合评定；

5、最终考核结果的审批；

6、对绩效考核工作定期进行评估；

7、对绩效考核及薪酬计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决。

8、审核对绩效管理体系和指标体系的调整；

9、员工考核申诉的最终处理。

（二）人力资源部职责

人力资源部是商行考核工作具体组织执行机构，主要职能：

1、负责制订员工考核管理办法，参与绩效考核和指标体系的设计调整工作；

2、根据商行整体经营计划下达具体考核指标，分解到各部门和岗位；（计划财务部配合）

3、组织并监督各部门绩效考核实施过程，对各项考核工作进行培训与指导，规范考核过程，对考核过程进行监督与检查；（稽核监控办公室配合）；

4、负责收集整理商行员工的个人关键绩效评估结果，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平；

5、汇总统计考核评分结果（科技发展部配合），集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议；

6、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

7、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；

8、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（稽核监控办公室配合）

9、为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、职称聘任、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；

10、对考核制度提出修改建议。

（三）计划财务部

财务部是商行考核工作的主要数据提供部门，主要职能：

1、负责制定全行年度经营计划，并对各单位经营业绩完成情况进行综合考核；

2、参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据；

3、在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理；

4、定期对商行内部的绩效考核指标体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度；

5、根据人力资源部门评定的绩效考核结果分配绩效工资或奖金。

（四）各业务、职能部门负责人的职责

1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

2、负责帮助下属各单位/员工制定工作计划、考核指标；

3、负责追踪、收集下属各单位/岗位绩效指标数据；

4、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

5、负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标；

6、指导属下员工收集整理考核信息；

7、负责所属员工的考核评分；

8、负责本部门员工考核等级的综合评定；

9、负责所属员工的考核结果反馈，帮助员工制定改进计划并辅导其达成绩效；

10、负责协调处理本部门员工的考核申诉。

第三章　考核方法

第七条工作绩效目标设立的要求

（一）重要性：

目标项不宜过多，选择对企业利润/价值影响较大的目标，以3－5项为好，可视具体情况增减；

（二）挑战性：

目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；

（三）一致性：

各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

（四）民主性：

在确保企业基本目标完成的前提下，所有考核目标的制定范围和实现的方式、计划均由上下级人员共同商榷确定。

第八条工作绩效目标的设立

（一）期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。

（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

第九条考核周期

考核分为季度考核和年度考核。

根据商行经营管理的特点，考核周期设置如下：

（一）行长、副行长（行长助理）以及相关高管人员每年度实施考核一次；

（二）各支行行长、支行副行长（行长助理）、部室主任等中层管理人员每季度实施考核一次；

（三）业务、职能部门所有员工每季度实施考核一次。

其中季度考核于下一季度初第一个月的1-8日内完成，年度考核于次年1月9－16日完成。

第一十条考核关系

考核关系分为直接上级考核、同级人员考核。

不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度。

第一十一条考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。

（一）绩效：

指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

1、任务绩效：

在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩。

对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现,包括关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS）两个部分。

具体参见《黄石市商业银行任务绩效考核指标》

2、周边绩效：

体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。

3、管理绩效：

体现管理人员对岗位管理职能的发挥。

（二）能力：

指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。

能力维度考核分为素质能力和知识能力。

主要包括以下几类：

1、人际交往能力

2、影响力

3、领导能力

4、沟通能力

5、判断和决策能力

6、计划和执行能力

7、知识能力

（指标定义详见附件二：

员工能力考核指标评定表）

（三）态度：

指被考核人员对待工作的态度。

态度考核分为：

1、积极性

2、协作性

3、责任心

4、纪律性

（指标定义详见附件一：

一般人员态度考核指标评定表）

第一十二条　关键业绩指标（KPI）

（一）KPI制定的要求

1、制定KPI指标应兼顾商行长期目标和短期利益的结合。

2、KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与商行战略目标导向和支撑的关系。

3、在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门KPI值。

对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。

4、KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。

5、KPI在制订过程中，为便于过程监控和季度业绩评价，部分KPI应在形成同时制订季度分解曲线。

（二）各级KPI制订过程

目前商行的KPI主要分为行级、部门级和岗位级三个层级。

各层级的KPI制订过程如下：

1、行级KPI：

由商行高层管理人员根据商行的总体发展战略予以制订。

2、部门KPI：

部门级KPI来源于商行级KPI，是商行级KPI指标在部门的具体体现和实施，但并非每个部门都有KPI。

3、岗位KPI：

各职位人员根据部门KPI进一步分解，确定岗位的KPI，但并非每个岗位都有KPI。

（三）KPI分解过程的注意事项

1、对KPI的作用要作宏观了解，要特别清楚KPI的各种显性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。

2、弄清楚每个KPI与部门之间的关系：

哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到何种程度。

3、弄清楚KPI实现的三个关键环节：

KPI的输入（资源、技术、支持条件等）是什么、KPI的转换（实现流程、监控节点）是什么、KPI的输出（形态、评价标准等）是什么。

4、在分解KPI时，切忌三种极端的做法：

一是脱离实际的夸大、二是不负责任的推脱、三是无所谓的随意。

任何一种做法都将导致KPI的分解不能完全到位。

5、部门负责人是部门承担KPI的第一责任人，在分解KPI时要充分发挥自我思考问题的能力，切忌“等领导分配工作”、“靠领导指示”、“领导怎么说就怎么办”的思想。

6、切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。

KPI的分解过程是一个“横向分解+纵向分解”的过程，KPI的分解关联性强，必须经过各个部门间的反复、多次的沟通。

没有良好的沟通根本不可能把KPI分解好。

7、分解KPI时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价纬度、测量方法、评价公式、实现KPI的必备资源、须其他部门配合的相关要求、实现KPI的主要流程和主要方法等，尽量不要遗漏。

（四）KPI评价标准

1、KPI评价标准是指可对KPI的工作状态进行测量、通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。

2、KPI的主要评价标准是时间（效率）、数量、质量、成本。

第一十三条工作目标设定（GS）

（一）工作目标完成效果评价，是由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。

是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。

（二）工作目标设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现。

（三）工作目标设定是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。

在不同阶段，以及在商行进行战略调整、KPI指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的动态过程。

第一十四条任务绩效指标的建立

（一）部门任务绩效指标的建立

1、每年会计年度结束前，计划财务部按照商行下年度经营战略目标和部门职责组织建立各部门年度的KPI指标库和GS指标，经行长审批同意后下发给各部门作为下年度各部门工作的目标。

2、每季开始后3天内，各部门负责人根据KPI指标库和部门年度的GS指标建立本部门季度的KPI指标和GS指标，经主管副行长审核同意后交计划财务部审查，并报行长批准。

3、部门任务绩效指标经行长审批同意后，在行长办公会上予以发布。

（二）岗位任务绩效指标的建立

1、考核期初5天内直接上级根据商行经营计划、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工作计划。

2、将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从岗位绩效指标库中选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施。

3、工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

（三）选择KPI的注意事项与原则

1、确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。

2、在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-6个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标。

3、选择KPI的原则：

一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。

第一十五条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。

第一十六条考核评分

定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。

定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表3-1。

表3-1　评分等级定义表

等级

定义

超出目标

达到目标

接近目标

远低于目标

考核得分

120-101

100-90

89-70

69-0

第一十七条综合评定个人等级

（一）通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。

（二）根据个人综合得分情况与比例限制对考核结果进行综合评定，排序、定级。

员工个人综合评定结果共分7级，各等级定义如下：

A：

非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。

A-：

出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。

B+：

良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。

B：

合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。

B-：

有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。

C：

基本合格——基本符合岗位常规要求，基本达成工作目标，但在主要方面有明显不足或失误

D：

难以胜任——不符合岗位要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误，需立即调岗或辞退。

（三）比例限制：

在综合评定等级时，按照员工的考核得分从高到低排序后根据比例限制确定，具体比例限制见表3-2。

表3-2　个人业绩考核结果比例限制表

等级

A-

B+

B-

人数比例

≤10%

≤20%

≤40%

通常考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为C，小于60分等级评定为D。

对被评为A的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副行长审核后，统一送人力资源部报行长审批。

第一十八条综合评定个人等级与考核系数的对应关系

表3-3　综合评定个人等级与考核系数对应表

等级

A-

B+

B-

个人考核系数

1.2

1.1

1.05

0.95

0.7

0.3

第一十九条部门评定等级

部门考核不单独设立指标进行。

每个部门的部门负责人的季度任务绩效和周边绩效的加权得分作为该部门的季度考核得分，四个季度考核得分的平均值作为该部门的年度考核得分。

根据部门的考核得分排序，由薪酬考核领导小组参照表3-2的比例限制确定各个部门的综合评定等级（等级定义参照第十九条）。

部门评定等级与考核系数对应关系见表3-4。

表3-4　部门评定等级与考核系数对应表

等级

A-

B+

B-

部门考核系数

1.2

1.1

1.05

0.95

0.8

0.6

第二十条自我评价

员工的自我评价按季度进行，仅供直接上级参考，不作为最终考核的依据，不计入个人的业绩考核结果。

第二十一条考核与薪酬计算

人力资源部对考核结果进行整理归类、统计和汇总，并根据个人考核系数与部门考核系数计算员工的绩效工资和年度奖金。

第二十二条考核记录

考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。

同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

员工、直接上级和部门应保留相应的绩效记录（包括书面文档和电子版材料），各部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，包括各类考核评分表、考核统计表、绩效面谈记录、绩效改进计划、申诉处理记录表等。

为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。

各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门负责人或主管副行长裁的批准方可进行。

绩效记录的保存期限为三年。

对于超过保存时限的文件和记录文档，由部门统一销毁；绩效记录的电子版材料应定期（每年至少一次）在部门内备份。

人力资源部将不定期检查各部门绩效管理过程执行和绩效记录管理情况，原则上一年至少一次。

同时，人力资源部还将通过调查问卷等形式重点检查绩效面谈执行情况，一年至少两次。

以上检查结果将在商行适当的范围内进行通报。

第四章　季度考核

第二十三条季度考核对象

季度考核对象为中层管理人员和业务、职能部门所有员工。

第二十四条季度考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

（一）中层管理人员

表4-1　中层管理人员季度考核维度、权重表

考核维度

考核人

季度考核权重

备注

绩效

任务绩效

直接上级

80%

中层副职为此项权重100%

周边绩效