交货期管理流程.docx
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交货期管理流程
交货期管理流程
一、我们为什么要实施交货期管理流程：
（一）上班有没有价值？
公司靠员工提供的结果生存，员工靠提供结果而获的薪水。
公司提供的结果是为了满足客户的要求。
也就是说员工为了满足客户要求而上班获得报酬。
上班有没有价值？
上班本身没有价值，只有创造了结果才有价值。
客户提出生产要求公司按照客户要求让员工生产客户公司员工公司提供结果员工创造结果结果的三个要素：
结果是谁要的——客户结果要有什么——价值结果有什么用——交换
只有满足这个三个要素才能称之为结果，公司能挣到钱，员工能够得到薪水。
反之公司在提供资源浪费，员工在创造浪费资源。
目前公司的生产方式就是根据客户的订单而生产，客户需要什么，公司就生产什么；客户需要多少，公司就生产多少；客户要求什么时候交货，公司就必须什么时候交货。
公司的生产目标就是满足客户的生产要求。
客户要求的结果——规定时间内交付规定产品公司提供的结果——规定时间内完成规定产品员工创造的结果——规定时间内创造规定产品
上班的结果=创造客户要的结果=交货期
公司的生产目标就是满足客户的生产要求、确保生产交期
（二）、我们来正确理解交货期
销售人员对交货期理解的典型“误区”是，不能按时完成订单生产，不能按时交货，之所以这样都是生产部门无能所致，受到客户的投诉就怪生产部门惹的祸。
认为交货期管理只不过是从生产计划到物料控制的一个过程，这是对交货期一种偏颇的、不充分的理解。
其实交货期管理是一个综合学科，它囊括了生产管理、质量管理、物料管理等领域，它是需要通过公司各个部门的协作来实现的。
延误交货期不是一个人或一个部门，确保交货期是需要公司各个部门共同合作才能完成。
交货期延误的原因：
原料供给的不及时生产待料、入料出料错误生产误料、生产计划变化快生产混乱、某道工序待料、某到工序在制品,半成品过多生产不畅、生产计划的不明确（成品不对、包装不对）返工延时等等现象这些都是公司生产现场混乱的表现。
公司生产现场混乱的具体表现如下：
1.没有生产计划
生产部门没有生产计划是非常可怕的.如果生产计划完全根据销售订单，根据销售人员要求的交期生产,不顾生产部门的生产能力合理安排,往往直接导致生产作业杂乱无章，漏洞百出.（每个业务员都催交期,每个客户都按期交不了货。
老客户产品做不出来，新客户引进不进来等问题。
）2.生产计划不完整或变更频繁
即使公司的生产作业有计划，如果不够完整的话，也会由于种种原因频繁变更计划，造成生产安排的临时变动性太大，结果是生产管理人员不知所措，员工也身心疲惫。
（今天安排生产A产品，明天又换成C产品。
不按计划生产，原来安排A产品一周交货的，结果一周过去了，还没有进行生产，跟单员、业务员、各车间生产人员产生争执等问题）
3.在制品、半成品过多
在制品、半成品太多，是由于生产工序的时间安排不合理造成的短暂堆积，形成半成品仓库，这是一种资源浪费。
消除半成品仓库，是做好交货期管理工作的第一步。
消除的方式就是及时调整各工序的人员安排，使各工序的生产进程大体相同。
（当下道工序出现在制品堆积时，比如第二道工序立即报警。
这时，第一道工序，第三、第四道工序的人员就立即赶到第二道工序成立第二条流水线，平掉半成品的短暂堆积，使生产顺畅无阻。
）
4.物料管理存在问题主要表现在：
物料存放杂乱无章（生产投料时，出现投料错误，误工误料等。
）；所需物料供应不及时，生产车间经常停工待料，待物料到位后，又经常加班。
5.生产顺序安排不合理
公司的生产顺序安排不合理，没有根据客户需求的轻重缓急安排生产任务，造成生产出来的产品不是客户急需的，而客户急需的产品又没有生产出来。
（合理统筹安排规划。
）
6.生产人员无端受到指责
企业不能按时交货，企业管理者认为这全是生产人员的责任，是由于他们不能按时完成任务造成的。
车间生产人员经常无端受到指责，心理惧怕和不愿多说、多做，大家都抱着言多必失、多做多错的原则，干脆什么都不说，老老实实过着朝八晚五的日子。
（合理分析源头问题，解决根本问题。
）
7.生产进度不清
企业管理者不能从整体上把握生产的进度，每天不开生产会议，班前计划、班中控制、班后总结工作没有做好，不知道生产的速度和
完成时间，造成交货期已到，产品还没有生产出来。
（对于生产中出现的各种问题不总结，不分析，成为天天讲经常犯，生产疲软等问题）
8.各工序生产能力悬殊
由于各工序生产能力安排不合理，存在较大的差异，使生产线作业不均衡，造成上下两个工序的连接出现问题，生产瓶颈现象出现。
9.原材料、辅助材料浪费
公司用料得不到很好控制，造成浪费现象严重。
（生产损耗过大，不知道什么原因；客户退货后的产品不能及时推销出库，成为死库存）案例：
A:
某业务员，今天接到一笔新订单，客户交期比较紧，
该业务员为了促成这笔订单的成功，就答应客户的要求短期交货。
结果（问题1.生产计划员即使马上安排生产也交不了货；2.生产计划员安排了这笔订单生产出货，延误了其他客户的交期；3.生产计划员安排了这笔订单结果这笔订单没有做出来，其他客户的订单也叫不了货。
）
B:
生产计划员告知业务员小王和小李，各自订单的出货日期，过后小王也催；小李也催，小李当时订单没有注明客户的特殊要求，结果成品出货后，发现不对又要返工。
（问题：
1.计划人员生产计划无法正常实施，有计划没有变化快；2.生产计划单的不完善导致返工误时，3.生产计划单的不完善导致生产返工返料，造成原料浪费。
）
综上所说，公司要建立一个新的体系——以客户订单为生产模式，打造一个适应订单品种多、数量少、交期短的生产格局，生产管理与现场管理也必须围绕品种多，数量少，交期短这种订单生产模式，建立流程和组织以及相关制度。
以客户需求为出发点建立的生产交货期才更能适应客户订单的生产方式。
三、构建生产交货期的三个重要条件
生产流程到达结果的一个过程生产组织实施结果的人生产制度保证结果得到执行
首先，建立流程，确定目标地、所经路线、到达时间；其次，建立组织，要开好车；然后再建立制度。
制度是高速路上的隔离带，它可以保证车辆在路上安全行驶。
三者合一，叫做交货期体系。
公司的流程有人力资源流程、销售流程和交货期管理流程等，但是最核心的流程是交货期管理流程。
公司要想构建各流程管理，必须通过交货期流程来展开。
运用“推进式”交货流程：
按照各工序的顺序逐步实施，一步步推进，直到最后出厂。
“推进式”交货流程包括的环节有：
1.销售预测与规划2.物料需求计划3.安全库存
这三个环节是工厂以外的事情，需要提前做好。
认识“推进式”交货流程。
1.客户与销售之间的关系
从客户与销售之间的关系开始，公司开始搭建推进式流程。
首先销售要学会周旋于客户之间并且保护自己的公司。
（往往公司销售人员缺乏技能，只是一个传话筒，简单地将客户需要的数量传达给生产部，他没有站在保护自己企业的立场上，周旋于客户之间，没有起到核心作用。
）
2.销售与生产之间的关系
销售与生产之间的关系即产销链，在接到订单之后，首先要分析这是常规订单，还是特殊订单？
所谓常规订单，就是过去做过的产品订单；所谓特殊订单，就是从来没有做过的产品订单。
3.合同评审
接到特殊订单后，销售部要立即组织相关职能人员进行合同评审来确认这个单子到底能做还是不能做。
4.销售、生产、技术、品质、采购、设备、行政与人事、财务等职能部门之间的关系
在特殊订单合同评审中，销售、生产、技术、品质、采购、设备、行政与人事、财务等职能部门要以订单为中心，从各自的角度分析订单实施的可能性，在这个环节中，各部门之间是一种协同合作的关系。
5.制定主生产计划
在确定订单能做以后，就可以制定主生产计划。
制定生产计划的原则是要根据客户的性质，再会同销售人员、生产人员共同制定。
将客户按照订单大小、信誉好坏分为A、B、C、D几类。
公司要先挑A类、B类客户的订单来做，并制定不同的服务标准。
对于A类、B类客户，即使加班，增加一点成本也要做，因为他们付款快，企业的流动资金周转也就快；而对于C类客户，就需要执行比较低的服务标准，如果这类客户的订单是需要加班才能做完的话，就不要接这个订单了，因为从公司成本的角度来考虑，做这样的订单是不划算的。
6.日程安排
在制定好生产计划以后，还要制定周计划、日计划等。
7.跟单员跟单与反馈
跟单员在推进式模交货流程中的角色至关重要，协助计划、销售人员。
他每天的工作是到生产车间去催货，激活每个生产工序的员工，产生“鲶鱼效应”，并将情况及时反馈给领导，保证交货期。
8.产后分析会议
在订单做完以后，要定期召开产后分析会议，对前一段时间的订单完成情况做出回顾和总结，分析异常情况发生的原因，及时解决，优化生产。
图表1
“推进式”交货流程
销售部门同客户周旋，获取客户信息，同时保证自己的家丑不被外扬。
在接到客户订单以后，先做分析，是常规订单还是特殊订单。
如果是常规订单，则直接交生产部门；如果是特殊订单，则需要经过各部门的合同评审，在确认能做的基础上，将订单交生产部门。
生产和销售部门共同制定生产计划，确定日程安排。
跟单员在各工序间跟单、协调、催单与反馈。
订单完成后，定期召开产销协调会议，对已完成的订单总结经验，对没能接单的特殊订单做出原因分析。
与流程相适应的生产管理组织结构
目前公司的组织结构是：
1.老板式结构——全部事情安排由老板决定，老板很累，
员工也不会自觉去分担工作；什么事情都有老板说了算，老板说什么员工就干什么，其他领导工作无法开展。
2.师傅带徒弟结构——公司技术、规定、制度、流程都由
师傅口口相传，十个师傅十个样。
这种组织结构是无法适应现实的订单型生产模式的，公司也无法规范管理3.大锅饭结构——干多干少一个样，干与不干一个样。
员
工每天上班就是在熬时间，交货期根本无法保证。
对于公司出现的问题不会主动想办法解决，原料的浪费视而不见，等现象。
（大锅饭结构是指领导）
那么我们就需要构建与流程相适应新的生产管理组织结构
首先要明确组织职能
以生产为中心的各个部门的职能
1.销售部
销售部的职能包含三部分内容：
市场研究、市场拓展商务活动、公关活动销售、接单发货
销售部是公司对外的窗口，它通过三个职能为公司了解外部、传递信息，三部分内容缺一不可。
2.技术部
如果没有技术部，公司的产品生产标准就得不到有效控制，后续的新产品研发也无法实现。
技术部包含以下工作内容：
研发技术工艺3.生产部
生产部是生产型公司的核心部门，它的职能包括：
计划
生产部门要做多少产品，由谁去做，多长时间能完成，都需要有相应的计划。
制造
生产部门的主要职能就是制造。
根据生产工序，设立相关的生产车间，明确各个工序的工作职责。
控制
生产部的控制包括调度和跟单。
调度协调每道工序的人员安排、工作时间安排等；跟单是跟踪生产进度，保证按时完成。
4.采购部
采购部门存在的主要问题是如果只找一家供应商，没有选择的余地，造成公司的经营存在潜在的原料供应风险，一旦供应商停产，制造商也会被迫停产，并且原材料有随时提价的可能。
所以，原材料供应商至少要有两家，最好三家。
可以通过他们之间的竞争获得更低的原料价格，这是采购职能的重要方面之一。
5.质量部
质量部的主要职能有：
规划
制定产品合格率，制定实现质量的方针、政策，让客户满意。
保证
保证每次向客户提供最合格的、最适应的、客户最满意的产品。
客户需要公司提供什么质量的产品，就保证提供什么质量的产品。
进料
对购买原材料进行监控，如果发现不良品，采购退货。
过程
从第一道工序开始到最后一道工序，中间的质量有没有不良之处，如果发现不良应该如何解决等。
终端
对于客户要求的规格，外观，成分，包装等做最后一次出厂检查。
6.物控部物料控制
生产人员在生产过程中，对其多消耗的原料、辅料、报废品等做比较，评价每个员工当天的业绩，从而让员工日工资的制定有标准可依，可以间接地提高员工的自我管理意识。
仓库管理
对原材料仓库、半成品仓库进行管理。
7.设备部维修
根据设备的年限、使用情况制定维修计划，与设备供应商沟通联络，做好售后服务和维修工作，减少设备在运行过程中出现故障和避免造成重大损失。
保养
做好一级保养、二级保养、三级保养，并且要教育员工随时做好设备的保养。
技改
根据生产需要，将流水线设备工装进行改造，以提高生产效率。
8.办公室
办公室的职能主要包括行政和人事工作。
行政
日常事务处理、档案管理等。
人事
人员招聘、员工培训、绩效考核等。
9.财务部
财务部的主要职能包括：
预算
包括未来的总收入预算、总费用预算以及项目收益预算等。
成本
成本分析，成本控制，会计出纳
设计组织结构
1.相互制约的原则
各部门、各岗位之间互相制约，以控制风险、弥补过失。
2.相互服务的原则
部门之间既存在相互制约的关系，也存在相互服务的关系。
销售部与生产车间
销售部把生产计划给生产人员，如果生产人员做不完，销售出不了货，销售人员是有责任的。
这就体现了相互制约的关系。
技术部与生产车间
技术部需要派工艺员到生产车间去，指导工人按工艺标准完成生产；而技术部又需要生产车间的工艺员进行信息反馈。
这体现了技术部与生产车间的相互服务。
质量部与采购部
采购部进料的质量检测需要质量部派检验员来完成。
物控部与生产车间
物控部的物控员需要了解从产品投入到产品产出中间的返工、报废情况以及不合格品率，及时地把握了解现场中的一些物料的运作情况及损耗情况。
这就需要生产车间的相关人员及时反馈。
设备部与生产车间
生产车间的机器维修、保养和技改都需要设备部来进行。
办公室与生产车间
办公室的纪律检查工作需要生产车间的纪检员进行协调服务与配合。
财务部与生产车间
根据生产车间产品核算工资。
图3-3相互服务的原则
3.定性与弹性的原则
定性要根据部门的职能，而弹性则可大可小，这就是定性与弹性原则。
4.垂直指挥的原则
垂直指挥原则，不能越级指挥。
在垂直指挥原则下，上级对下级只能越级检查，但不能越级下命令；下级对上级只能越级申诉，但不能越级报告。
所以，在命令下达和工作报告上，要坚持一个上级原则，避免双重指挥。
【案例】
红经理与黄经理
某公司的销售部有两个经理，一个红经理，一个黄经理，他们有一个共同的下属小王。
一天，红经理把小王叫到办公室，对小王说：
“销售部准备进行促销，你去广告公司制作一批宣传画。
”“经理，做什么颜色的？
”“红的。
”
小王刚出门就遇到了黄经理，黄经理得知小王去印宣传画，就问他印什么颜色的，一听说是红色的，黄经理说：
“红的多难看啊，要
印就印黄的，黄的富丽堂皇，红的大红大紫，太土。
”
后来小王没去印就回来了，因为两个经理都是上级，不知道听谁的。
这个案例中对小王的指挥是双重指挥的关系，小王对应的上级有两个，造成小王无所适从，不知道事情该怎么办。
强调流程的概念，具体体现和作用：
相互服务,推动工作相互制约,有效控制协调运作,共同完成流程化与自动化运作
根据组织结构明确每个部门、每个岗位的职能。
下达职位说明书
部门职能：
所属部门、基本目标、主要职能、与其他部门的公共职能、工作形式、部门设臵、考核指标等。
岗位描述：
工作条件、工作规范、工作概要、主要工作职责等。
岗位描述的要点就是细化、量化，将他们每个小时甚至每分钟所要做的事都描述清楚，这样才能有效地提高执行力。
职位说明书：
明确各职务之间的行政关系以及各岗
位所需人才的要求。
有制度没有执行，所以问题反复发生，若不是正确的执行，做的越多，错的越多。
错的越大，问题越大。
公司需要的制度
1.规章制度是管理的需要
规章制度一般是针对已经发生或容易发生的问题制定的，是管理实践的需要，而不是人的主观想像。
没有控制的管理就不是管理，所以，管理要借助于制度来进行控制。
制度是一个企业内含的东西，是不能够通过简单的照搬来建立的，它的控制力也不是规定大于谁就大于谁的。
例如，一个企业即使能拿到世界五百强企业的制度条文，也不能照搬照抄，还是要从企业的管理实际需要出发来建立自己的规章制度；有的公司在大门上面挂一个条幅，上面写着“制度大于总裁”，这也是空话，是没有意义的。
2.制度要考虑一个“度”
对事物的管理不是越细越好，也不是越粗越好，而是以满足需要为好。
因为制度过死、过细，必然降低工作效率，甚至为了执行制度、检查执行制度，要花费一定的精力和金钱。
制度和文化是企业的双轨制，要想建立有效的制度，就必须建立文化，而文化必须依靠制度，制度和文化是推动企业前进的两条轨道。
员工是水，制度是桶。
在企业中，员工往往会排斥制度。
要想让员工去追求制度，就必须用桶把它装起来才行。
管理是要靠制度来支撑的，要把员工变成水，制度变成桶，桶是可以装水的。
企业建立的制度再好，如果没有良好的执行力，也只是一纸空文。
所以，必须加强执行力建设。
1.企业执行不力的综合症
企业之所以执行力较差，就是因为存在以下问题：
战略意图不明（上情不下达）——理念、目标断层（各干各的、一阵瞎忙）；
奖励方法不当（提成害死人）——系统、部门断层（利益当头、管他死活）；
组织结构错位（权责利模糊）——权利、责任断层（命令交叉、人人有责）；
流程系统紊乱（推拖拉挡道）——前后、顺序断层（多做多错、不做不错）；
考核体系松散（大锅饭严重）——任务、绩效断层（用心良苦、评价糊涂）；
培训本末倒置（激情当技能）——心态、专业断层（激情有余、技能不足）。
【案例】
农夫拉车
一个农夫拉着很重的大板车在赶路，突然听到天边雷声轰鸣，才想起农场上还晒着很多玉米，千万不能让雨淋了。
于是这个农夫就找了几个小动物帮忙拉车，有天鹅、乌龟和老牛。
雨马上就要来了，农夫很着急，鞭子一打，发现天鹅往天上飞了；老牛一步一喘，把屁股打烂了，仍然是慢慢腾腾的；乌龟则钻到水里去了。
结果，农夫没有及时赶回农场，玉米被淋湿了。
这个故事中就存在战略意图不明的现象，农夫对大雨什么时间到来没有预期，对自己的行动安排没有计划，结果小动物们是各干各的，执行力自然很差。
如果农夫预测到大雨可能在10分钟后到来，那就必须在5分钟内赶回农场，5分钟时间将玉米送进仓库。
有了这个战略意图以后，再开始实施。
要在5分钟内赶到农场，找别的小动物都来不及，只有找三匹马来。
三匹马目标一致，速度飞快，就能按时赶回农场并收起玉米。
可见，战略意图明确与否对执行力起着决定性的影响。
2.老板的执行力在企业中，“火车头”的作用至关重要，它体现在：
老总的思路决定企业的标准企业的标准决定员工的素质员工的素质决定员工的思路员工的思路决定企业的出路
所以要使整个企业形成较强的执行力，必须先从老总的执行力抓起。
以生产运作为保证的制度
1.制度制定要实现“九性”
以生产运作为保证的制度的建立，需要遵循以下“九性”：
系统性
系统性是指各个制度相互补充，相互协调，形成一个有机的整体。
一般来说，系统的制度是不可能由一个经理来制定完成的，可能要借助于专业的管理咨询机构。
权威性
制度的权威性是指企业的所有员工必须在制度的约束之下，以此体现制度所具有的权威性。
强制性
强制性说明制度要强制执行，制定制度的时候就要制定刚性的制度、员工必须执行的制度。
平等性
平等性是说制度要对任何人都起作用，所有员工都执行同一条标准，一视同仁。
持续性
持续性体现的是制度不能随意被更改，需要经过很长一段的时间运行以后，再针对不足之处予以修改。
日常管理中，制度是不能随意修改的，要保证它的持续性。
可行性
制定出来的制度必须可行、易行，制度的执行、监督和处罚措施要容易执行，要适度。
例如，员工在车间随地吐痰，罚款100元，这个处罚就太重了，不好推行。
可监督性
可监督性是指制度的执行情况可以被大家监督。
可衡量性
可衡量性是指制度的标准确定，可以被衡量。
弹性
弹性是指制度在刚性的基础上留有一定的调整空间。
例如，违章后的处罚可以根据实际情况从轻或从重处理。
2.生产管理制度要围绕“三产”来制定
企业生产管理制度要围绕“三产”来制定。
所谓“三产”是指产前计划、产中控制、产后总结。
“三产”中需要哪些制度来保障运行，就制定哪些制度。
这是因为，流程强调了产前、产中、产后；组织适应流程，其设立也要考虑产前、产中、产后；而制度是根据组织和流程设立的，当然也要考虑产前、产中、产后，这是相得益彰的关系。
产前计划靠哪些制度保证
产前需要进行的工作包括召开产销协调会议、制定计划、采购等工作，而与此相对应的也就需要产销会议制度、计划管理制度、采购管理制度、供应商管理制度来保证。
产中控制靠哪些制度保证同样，在生产过程中进行生产控制的各个项目的工作也需要有相
关的制度来保证，这些制度包括：
技术管理制度、外协管理制度、过程控制制度、进度管理制度、设备管理制度、安全生产制度、仓库管理制度、半成品管理制度、存量管理制度、物控管理制度等。
产后总结靠哪些制度保证
在产后总结阶段，需要进行的工作有出库入库、检查每个车间的完成情况等项工作，所需要的制度包括成品管理制度、绩效评估制度等。
图4-1根据“三产”需要制定制度
3.生产管理制度最终要实现“三化”
企业的生产制度要围绕“三产”去建立，其目的是实现“三化”，即：
生产管理数据化
生产管理数据化是指在生产管理中一切用数据说话。
在生产管理中，口头表示是最可怕的，用数据说话、用文字说话很重要。
控制过程目标化
控制过程目标化是指要明确任务目标，并在控制过程中以目标为导向去执行。
效果评估当量化
效果评估当量化是指在对生产进行绩效评价时，要将整体的成果细化到每个人，检验每个人完成了多少。
【案例】
空口无凭酿血案
某企业的一批货生产完以后，质检员发现产品有轻微不良，不能发货。
但是生产副总说：
“这批货客户已经催了很久了，只是轻微不
良，必须要发，出了问题我承担！
”然后就发货了。
一个月后，客户由于产品质量问题向这个企业索赔50万元。
总经理找到质检员质问责任，质检员却说：
“是生产副总让发的货，他说出了问题他承担。
”结果，总经理又找到生产副总，可副总却矢口否认，说他没有说过这样的话，他不承认了。
由于这个作为上级的副总不敢承担责任，而自己又没有相关证据，这个质检员只好提交辞职报告，准备走人。
就在走之前，质检员由于一直怀恨在心，决心报复生产副总。
他就趁天黑，在副总外出买烟的路上将他打伤了，酿成了一场血案。
可见，在生产管理中一定要避免口头命令和承诺，要用数据和文字说话，做到生产管理数据化。
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