团队建设B个人独立作业与团队合作绩效.docx

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团队建设B个人独立作业与团队合作绩效

（团队建设）B个人独立作业与团队合作绩效

個人獨立作業與團隊合作績效

周志盛／南均豐田汽車公司管理部副理

壹、前言

于壹個組織裡面，每壹個人均是壹個固定的個體，每壹個人于自己的專業領域裡去付出辛勞。

于這樣的壹個環境當中，要如何去跟團隊的績效做結合，也就是說當我們不斷的付出自己的核心能力的時候，又能夠創造組織績效。

如何于自己工作能力的提升，而讓企業覺得自己是不可或缺的壹份子。

貳、課程大綱

壹、個人獨立作業

個人于組織裡面不斷的提升自己的能力，團隊的合作績效也藉由每壹個人均能夠于他本身的工作裡面不斷的發揮效能，而形成壹個非常好並且具有競爭優勢的組織。

可是如果今天壹個企業是毫無競爭力的，那你個人儘管再有多大的本事，這個績效還是沒也辦法呈現。

二、企業競爭力的新思維

三、團隊合作的績效

四、組織變革

參、個人獨立作業

壹、自我管理的意義—學習觀

從學習觀點來见，于壹個組織裡面，強調壹個自我管理的觀念下，如何讓自己處於學習的狀態。

藉由不斷的學習來提升自己的能力。

所以要不斷的建構自己的智慧資本，能够從三點來见，

（壹）腦力資本

于腦力資本，又可分成專業與創意，每壹個人于自己的工作領域裡，均會有自己的專業。

可是這個專業，充其量來說，只不過是個謀生的壹個工具，只是壹個跟別人競爭（于同業中）最基本的要素。

可是單單只有專業是不夠的，還是得加入創意

（二）結構資本

談到資源與人脈，于資本方面又分成內部資源與外部資源，內部資源指的是內部資訊，外部資源指的是個人于工作職場上所要具備的。

于人脈方面指的是團隊裡的人際關係。

于組織裡面會有和其他部門接觸的時候。

除此之外，是不是願意走出公司做異業的交流，人際關係應該要擴展開來，讓每壹次的交流均能帶給自己不壹樣的想法和成長。

（三）顧客資本

于顧客資本方面分成服務（名詞）與服務（動詞），我們必須要以服務行動來增進服務的機會。

如果沒有付出服務的行動，怎麼會有下壹次服務的機會。

此段的結語是「沒有永遠的教室，只有永遠的學習」，不管于學校或外部職訓機構或者內訓，學習是無所不于的，尤其是于現于。

二、自我管理的意識—修煉的觀點

（壹）自我超越

指的是不跟其他人做競爭，而是把競爭當作是壹種習慣。

（二）改變心智模式

現于不管于那壹個行業，競爭均是非常激烈的情況之下，要拋棄舊有的思維，改變心智模式。

從每壹個人的工作本質做起，讓每壹個人符合競爭的趨勢。

（三）建立共同願景

每壹家企業均有願景，但也有可能沒有。

為什麼？

有句話說得很好:

「沒有經過員工認同的願景，只是老闆自得其樂的幻象」。

共同願景是大家能够壹致朝向的目標，而且是大家壹定要去達成的。

必須要有願景，不單只存于組織中，也要包括個人。

（四）團隊學習

運用于組織裡的就是學習型組織。

（五）系統思考

不要只有以往傳統的思考模式，必須要超越以往的做法，有沒有其他的替代專案可使用。

三、自我管理的行為部份

（壹）追求更高的學歷與學力。

質能如何去衡量？

以豐田汽車為例，公司設有證照制度，讓證照變成有價證券，與薪資制度結合于壹起。

每壹段時間做壹次複試，不管是那壹個部門，均是同樣的做法。

（二）培養核心專長、創造附加價值

每個人于工作上不斷的累積核心專長，不僅僅是于自己的專業領域，對於其他部門，個人的貢獻也是不可忽視的。

創造附加價值，于HRM的從業人員或主管，除了于制度的制定上是本身的核心專長外，如果今天能夠成為公司于經營策略的制定上，也是不可或缺的壹份子，那你的附加價值就更加突顯了。

（三）開拓人際關係、尋求外部資源

藉由與外部的接觸，就會比別人早得到資訊，只要比別人早得到資訊，就能比別人早行動，越早行動，成功的機率就越大。

（四）降低主觀經驗、擴大參與空間

不要把自己主觀的經驗，于企業裡朗朗上口。

尤其是資深的員工。

儘量排除自己的主觀經驗，和別人來融入參與，不要自視甚高，不願參與。

5﹪的磨刀時間，指的是于自己從事獨立作業的過程中，不斷累積自己的核心專長，不斷的擴建自己的競爭能力。

四、自我管理的作為

（壹）你就是自己的老闆

（二）你的能力決定你的收入

（三）培養實力是唯壹的路，就目前經濟部景氣的情況下，企業強調人力精簡，更是感同身受。

有些人並不擔心這個問題，相信實力是最重要的。

肆、企業競爭力新思維方面

以豐田汽車為例，就目前的產業，怎樣去见企業的競爭力？

壹、由「商品販賣」到「顧客服務」為導向

分成兩點。

首先是，經銷商定為轉變為產生加值服務的定位，現于的每壹個產業均是壹個服務業，不管是從事那壹個行業。

台積電的張忠謀也是將其本身晶圓代工業定義為服務業，不定義為生產。

次為，壹對壹關係行銷，強調壹對壹，因為通常是壹對多。

于豐田汽車的做法，有壹個是轄區經營，親自面對顧客，重視顧客，把顧客當作是自己的夥伴。

第三，重視顧客終身價值，把顧客當作夥伴，把顧客界定成外部顧客。

二、經營成本確保優勢

我們會去思考于組織裡面，那些部門人員，他們是價值的創造者？

哪些是例行性維持的工作，同樣的，哪些是毫無附加價值的。

尤其是人力資源部門的主管，更應該去思考這個問題。

三、迅速應對環境變化經營體制

應該把管理知識當做資產來管理，身為HRM部門的主管，應該把這樣的責任當作是壹種附加的工作。

伍、團隊合作績效

壹、經營有風險

分為三小點，分別為不賺錢的「商店」，企業要淘汰。

不賺錢的「商品」，企業要淘汰。

不賺錢的「員工」，企業要淘汰。

講的均是淘汰雖然很無情。

可是，以豐田汽車為例，市場佔有率均為第壹，但有些不賺錢的據點，還是得面臨收起來的命運。

今天，如果讓績效不佳的據點存于，等於是把獲利稀釋。

不賺錢的員工，廣義的定義為毫無績效或績效不彰的員工。

針對于企業中的部門而言，他們的工作可能無法替公司創造利潤，可是從另壹角度來见，如果能够為公司節省成本，事實上，也屬於賺錢的員工。

二、經營要競爭

分為三點，分別為企業面臨「同業」競爭、企業面臨「異業」競爭、企業面臨「異國」競爭。

以豐田汽車為例，同業本身的競爭就非常的激烈。

異業的競爭是中古車或是快速的保養廠。

異國的競爭，我將它假定為WTO開放後，各國的汽車均能進來，等同於異國的競爭。

三、經營的觀念

（壹）企業經營于顧客

說企業經營強調的是顧客，不僅是內部的顧客。

必須做廣義的定義，必須要有內部顧客及外部顧客的觀念，甚至把它定義成壹個夥伴的觀念。

所以提到100分或者是0分，亦即企業于做經營的時候，面對的顧客不管是內部或外部的顧客，絕對沒有所謂的70、80分或30、50分。

要開發壹個新顧客，是必須付出留住舊顧客五倍的成本。

而且還不壹定會把這個新顧客開拓出來。

于豐田汽車裡做過壹個調查。

數據顯示將近80﹪是代購顧客。

陌生顧客的角色比例還不到20﹪。

滿意的顧客＊24。

這個24的意義是壹位日本人他提到「壹位滿意的顧客，他能够介紹24位顧客」。

于銷售團隊裡，能讓每位顧客替我們介紹24位顧客，這樣績效才會出來。

問題是，你是100分或者是0分。

（二）企業經營講利潤

不創新等於滅亡。

公司發展等於個人成長。

高效率等於高效益等高待遇。

（三）標竿學習

首先將他定義為向對手學習、把對手當做老師、化競爭壓力為學習動力。

以豐田汽車為例，以前常說豐田汽車于市場上已經是數壹數二的。

競爭對手到底是誰？

所以，今天競爭對手或許已經凌駕于你之上或者是緊追于後。

所以，才會有所謂的階段。

階段有分成幾個，第壹，決定學習的方向。

第二，組織學習的團隊。

第三，選定學習的對象。

第四，蒐集資訊。

第五，立即行動。

必須清楚知道組織于邁向學習的過程中，學習的方向于哪裡？

是于行銷、財務或者是人力資源方面。

組織學習的團隊指的是如果學習沒有經過團隊，那學習壹定是壹盤散沙，壹定要有團隊來管理。

（四）于優質團隊的展現

1.建立共同願景

分為擬定目標、破除障礙、發揮綜效。

以豐田汽車為例，每壹次于競爭賽的開始，均會明確的把目標告訴全體人員。

董事長、總經理會將宣示目標達成的決心。

重要的是達成這個目標，對我們的組織團隊有什麼樣的利益。

發揮綜效，這是于管理學上非常重要的名詞。

2.擬定整體策略

有授權的必要、資源的分配、執行與修正。

以豐田汽車為例，于每個業務員或高級銷售專員去外面銷售時，會授權給他們，這授權的必要是為了要達成于第壹時間就能決定公司要不要接受，或是說能不能這個客戶帶回來。

于資源的分配上，目前的資源是有限的，所以要把它放于最適合的地方。

于執行與修正上，是于執行策略時不可忽略的過程，執行的過程就是不斷修正的過程。

3.凝聚團隊共識

達成團隊合作績效的概念，常會有壹些衝突，所以于凝聚團隊共識的過程中，要注意不要去做少數人的獨裁或多數人的暴力。

于少數人的獨裁中，由少數人決定並不是好的。

于多數人的暴力中，有些人處於公司非正式組織中的關鍵人物，不能因為他的意見而左右了其他同事，而促成了壹件不成熟的決定。

于強化衝突管理中，以豐田汽車為例，每次于討論每個轄區營利目標分配的時候，衝突是最明顯的。

可是，衝突並不可怕，唯有于衝突衝突之下產生的共識，才是大家能壹致共同遵守的目標。

4.塑造團隊文化

塑造團隊文化。

分為三點。

第壹，成員行為的規範。

第二，成員壹致的價值。

第三，成員角色的辨別。

5.激勵團隊士氣

激勵團隊士氣，有三點。

第壹，善用獎勵、創造績效。

第二，制度設計、及時有效。

第三、創新創意、激發潛能。

要強調獎勵有沒有及時、有效，有沒有呈現我們所要的效果。

獎勵要避免重複。

目前豐田汽車的做法是，如果對此次的獎勵，因某些因素沒有辦法實現，那能够換成點數把它累積下來。

帶動團隊學習中，學習是壹種生活習慣、學習是不斷自我檢視、學習是形成共同語言。

身為HRM從業人員，有沒有辦法和其他人形成壹種共同的語言，必須要去注意藉由學習的過程，是可獲得改善的。

學習是能夠塑造大家共同的意識，于彼此溝通上是比較容易的。

所使用的觀念，別人較容易接受，這就是共同語言的概念。

強調績效是很重要的，也許可能是曇花壹現。

今天的優勢于明天可能變成常態。

有句話說的很好，你要永遠均能感受到你的背後有競爭者呼吸的聲音。

6.帶動團隊學習

陸、組織變革

產品與服務的變革，第壹個是符合經濟需求的全商品，第二個是符合顧客需求的全服務，從預約服務到進廠維修沒有人能做的很好，所以整個產品溝通的變革面來說，是要壹個符合經濟需求的前瞻见法，和顧客需求的全服務，于這樣的產業裡面必須有這樣的思考模式，壹個制度要適應壹體制我們于壹個行政于壹個技術于壹個營運之，均有不同的方式，但均是于壹個合理的架構之下.

于人員與文化的變革之下提到授權賦能、員工參與、全員行銷，如果今天回去問到壹個產業或是壹個行銷商品，你可不能够跟他講說很抱歉我不是行銷人員，請你去問我們的銷售人員，這樣如何去做變革，而是要全員均是于行銷.

最後技術的變革，有服務流程的改善和工作團隊，你要想壹想如何讓你的服務流程延伸到顧客上，而不是靜態的于那邊等待，所以這就必需要由工作團隊來想辦法克服。