企业战略转型实施要点以中兴通信为例.docx

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企业战略转型实施要点以中兴通信为例

企业战略转型实施要点：

以中兴通信为例

2005年，中兴迎来了20周岁的生日，同时也是中兴其国际化之路也历经10个风风雨雨的年头。

这关于中兴而言，20年意味着一段光荣与妄图交织的时期。

回顾逝去的20年，中兴通信从280万元注册起家，年销售额不足35万元的小加工厂，到年合同销售额340亿元的中国通信制造业最大的上市公司、中国本土最大的无线设备提供商；从来料加工开始，到拥有无线、网络、终端全系列通信产品；从国内农村市场起步，到产品进入全世界60多个国家和地域。

据中兴通信发布公告称，2004年公司整体实现合同销售额340亿元，其中海外实现合同销售额136亿元（折合亿美元），同比增加%。

展望以后的假设干个20年，中兴必然会带给咱们更多的期望和惊奇。

正如中兴一贯地推动其国际化战略，在研发、市场、治理、人材等方面全面创新，取得良好的业绩、个性化的效劳回报社会，也是社会各界和国内外客户的期望。

因此，20年，对立志成为世界级卓越企业的中兴来讲，仅仅是个好的开端，以后的路仍很漫长。

中兴通信作为中国最大的通信设备制造业上市公司和中国最具技术含量的公司之一，中兴通信一方面巩固中国本土市场；另一方面，也开始开拓其国际市场。

国际市场拓展的重点慢慢由进展中国家向发达国家过渡，在国际市场上成功实现了从低端产品到高端产品的冲破，出口产品结构取得进一步提高和完善。

因此，中兴通信作为内地惟一的通信制造企业成功入选全世界最为闻名的美国《商业周刊》评选的“2005年全世界IT百强榜”。

1985年中兴成立于深圳。

1995年开始进行国际化探讨之路。

1997年，中兴通信A股在深圳证券交易所上市。

2004年12月，中兴通信在香港主板上市。

2004年实现合同销售额340亿元。

中兴通信是中国通信设备制造业的开拓者、中国综合性的电信设备及效劳提供商，拥有无线产品、网络产品、终端产品（电话）三大产品系列，在向全世界用户提供多种通信网综合解决方案的同时，还能够提供专业化、全天候、全方位的优质效劳，并慢慢涉足国际电信运营业务。

一、中兴战略转型

20年，中兴从加工贸易起步，并历经规模数量扩张后，开始进入以全世界化战略为核心的效益增加新时期。

依托自主知识产权、高新技术和品牌优势，中兴在国际市场上，进展速度和取得的效益均成跨越式进展。

这些成绩的取得与中兴在进展进程中的战略定位和战略变革密不可分。

20年来，中兴经历过七次战略转型：

一、从来料加工到程控互换机的惊险之跳，踏上电信系统设备制造商之路。

从1985年中兴成立之始到1992年，公司一直艰巨创业。

20世纪80年代中国提出优先进展通信业的政策，利用程控技术，实现跨越式进展，并实施“以市场换技术”的策略，大规模入口程控互换机。

在此背景下，中兴进行了第一次战略转型，即从开展来料加工电子小产品业务开始，慢慢进展，进而转为生产我国急需的数字程控互换机，并初步具有了自主研发程控互换机的能力。

接踵研制出ZX-60程控空分互换机、ZX500用户数字程控互换机和ZX500A农话端局互换机，专门是中兴ZX500用户数字程控互换机被认定为国内具有知识产权的国产化第一台数字程控交化机。

中兴自此踏上了自主研发的电信系统设备制造商之路。

二、从一样互换机厂商转变成主流电信设备制造商，由农村市场转向城市市场。

第二次战略转型大致发生在90年代中期，那时中兴显现良性进展，并驶入快车道。

以300万元注册成立的深圳市中兴新通信设备，初创“国有民营”的新机制，企业研发能力稳步提升。

1995年3月，中兴研制出万门机，并由一家生产中小容量的互换机厂商转变成一家生产万门以上大容量互换机的主流电信设备制造商。

同时，万门互换机的推出也知足了诸如中兴的国产主流厂商由农村市场转向城市市场。

中兴在成功研制“94年度国家级新产品”ZXJ2000局用数字程控互换机的基础上，又自主开发出终局容量为17万线的ZXJ10大容量局用数字程控互换机。

ZXJ10是那时国内自行研制的三大主力机型之一，被专家认定为国内那时能与国际一流机型相媲美的最好机型。

3、中兴正式推出多元化战略，并形成“三大转变”的思想。

第三次战略转型是在1996年。

随着中兴快速进展壮大，中兴不能不面临专业化与多元化的取舍矛盾，即继续研发程控互换机，或产品多元化之路。

那时，中兴的总裁候为贵提出“三大转变”，即产品结构冲破单一的互换设备，向多元化产品领域扩展；目标市场由农话向本地网、市话网扩展；由国内市场向国际市场扩展。

与同是做电信设备制造商的华为相较较，华为将“鸡蛋放在一个篮子里”，以高风险换取高利润。

而中兴却是遍地撒种子的多元化方式，把“鸡蛋放在不同的篮子里”，来降低风险，结果中兴也从单一的互换机产品进展到涉及互换、传输、接入、视讯、电源等5个相关领域的多元化经营。

4、中兴通过上市，来筹集资本，从而化解“资本短板”的风险。

自中兴创业以来，为了市场和技术的升级，中兴不断提出自主研发的新产品，其中资金问题一直困绕着中兴。

为了解决对资金的迫切需求，也为了化解其中的各类风险，于1997年，通过股分制改造，深圳市中兴通信股分成立，并在深圳证券交易所挂牌上市，公司进入了高速进展时期。

期间，中兴于1997年7月和2001年3月两次在股市融资20多亿元，从而为中兴在3G、数据和光通信等领域的研制提供了庞大的经济后盾。

五、从固话通信向移动通信转型，三大战略实质为一大战略。

2000年前后，中兴也在进行其第五次战略转型。

在国内传统固定网络设备投资增速趋缓、电信重组的情形下，中兴正式确信了移动通信、数据通信、光通信三大战略领域。

但结果移动通信明显生效，尤以CDMA和PHS为代表，而数据通信和光通信生效不大。

故中兴把战略重点已经从固话通信向移动通信转变。

六、确立了三大核心战略领域：

电话、国际化、3G。

2002年，电信行业形势极不稳固，其中小灵通再也不火爆；传统的互换与接入市场慢慢萎缩、价钱不断下降；光通信和数据通信还不成气候；电话业务有上升的迹象，但前景不明朗；GSM国内格局已定，短时间也不能有冲破；3G业务前景扑朔迷离。

在此背景下，中兴以变应变，以变制变，于2002年确立电话、国际化、3G三大战略领域。

2004年中兴通信仍将把战略重点放在三个方面，确保国际业务、电话终端、3G三大战略领域的进展。

7、中兴推行国际化战略，打造成全世界性综合电信设备制造商，塑造成世界级卓越企业。

进入2005年，中兴全面实施国际化战略，着力打造世界级卓越企业。

因此，中兴新的战略转型又在酝酿中，其目标是定位为全世界性的综合电信设备制造商。

二、中兴转型成功之道

中兴正是通过以上七次运用适当的战略转型，使中兴维持快速增加态势，乃至在全世界通信设备厂商全面进入负增加的时候，中兴的销售不降反升，升幅达20%。

有人称之为“中兴的春天”。

但咱们要透过现象本身，去深度认知和领会中兴那个中国特色的高科技企业，感觉仍是有很多值得借鉴。

中兴连年来一直坚持通过自主创新不断把握核心技术，同时以技术和市场相结合，推行应用为重点，大力提升运营治理，不断开拓国际市场，实施包括人材、技术、市场等在内的全面国际化战略，成为中国企业持续、稳健成长的典范。

具体咱们也从以下四个方面来剖析中兴的成功之道：

一、确立自主创新的知识产权战略

中兴通信很早就意识到企业自主创新的知识产权战略的重要性，作为一家高科技企业，中兴把美国高通这种经营知识产权的公司作为自己的标杆，坚持不懈地追求自主创新的知识产权。

到2002年中兴最终形成了全方位、同企业经营战略紧密配合的知识产权整体战略，从而，自主创新的知识产权战略也成了中兴的核心资产之一。

这正如中兴董事长侯为贵所说：

坚持走自主知识产权的道路，坚持自主创新是为了在国际化市场竞争中把握更多主动权。

反之，即便在短时间内取得市场，但就其竞争那么无后发优势可言。

中兴的技术实力来自于它连年坚持的自主研发的道路，自主研发的技术创新是企业持续进展的不竭动力。

中兴创建以来，就确立了自主研发，把握核心技术的进展道路。

其在国内外设立了10多个研发机构，而且每一年研发投入均维持在销售收入的10%左右。

近三年来，每一年的研发投入均在10亿元以上。

壮大的研发投入和技术创新带给咱们现在的中兴通信，也渐渐走入全世界最大的通信设备制造商思科系统公司总裁钱伯斯的眼中，并将其视为12个全世界对手、6个亚洲对手之一，可见一斑。

作为电信系统设备制造商和联通CDMA唯一一家国内设备提供商，中兴通信现已开发出无线产品、网络产品、终端产品（电话）三大系列共70多种产品。

在无线产品领域，中兴通信已形成CDMA、GSM、PHS等全网解决方案，成为国产无线设备“第一品牌”，实行了由传统的固定通信向移动通信转变；在网络产品领域，中兴通信具有业界领先的技术优势和客户化的解决方案，并加入全世界软互换设备供给商“第一军团”；在电话领域，中兴通信拥有核心软件、硬件电路、核心芯片、整机设计集成等全套自主技术，是目前国内唯一提供GSM、CDMA、PHS三大系列产品的电话生产企业。

同时，中兴开始涉足国际通信专利和标准的比赛。

目前，中兴通信已全面加入包括ITU、3GPP、3GPP二、CDG等国际权威组织在内的30多个国际标准化组织，并在ITU取得了光通信、信息平安、NGN等多项相关国际标准编辑者席位。

目前，中兴通信在第三代移动通信（3G）、软互换、数字集群等前沿技术领域，已成功与世界水平维持同步，部份技术和产品已经处于全世界领先地位，如中兴通信全世界初创的基于CDMA技术的GOTA数字集群系统，令全世界数字集群市场感受到了“中国力量”的壮大。

因此，确立自主创新的知识产权战略，造就了中兴的全世界竞争力，实现中兴的可持续进展。

二、拓展海外市场，实施国际化战略

随着全世界经济一体化进程加速，实施国际化战略是我国企业的共识。

“走出去”一直是中兴通信的战略选择。

早在1994年，中兴就开始了国际化的探讨之路；1995年，中兴通信第一次参加日内瓦国际电信展，成为最先“走出去”的中国通信制造企业；1996年，开拓国际市场被列为中兴进展的三大重点战略之一；到2001年，中兴才正式地将国际化战略为其要紧战略之一。

那时中兴销售额冲破百亿大关，国内市场大体稳固，并开始全面启动海外市场。

在此之前，中兴对海外市场采取“广种薄收”，直到2002年初，中兴成立专门的国际化部门—第一营销部，录用丁明峰作为其总领导，中兴海外市场才进入“精耕细作”时期。

2004年，中兴才开始大规模的推动海外市场时期。

同年，中兴制定了到2020年进展战略，和愿景中曾提到，中兴将有50%销售额来自国际市场，海外市场成为中兴三大核心战略之一。

中兴将2005年定为“国际年”。

2005年，正好也是中兴实施国际化战略的第10个年头。

通过一系各国际化道路的探讨，中兴通信在进展中国家和中等发达国家市场站住脚跟的同时，已开始进军发达国家市场，与全世界150多家运营商成立了业务关系。

WCDMA、cdma2000、NGN、GoTa等高端产品也已接踵在海外市场实现规模商用。

针对海外市场的拓展，中兴把亚非这些进展中国家作为主战场，而且是对巴基斯坦电信市场的抢占，确立了中兴在巴基斯坦中“三足鼎立，中兴第一”的大好局面，拉开了中兴海外本土化的序幕。

紧接着，中兴又开辟了印度、俄罗斯作为其第二战场。

尽管至今并未打开美国市场，中兴却通过采取其最拿手的“农村包围城市”策略，通过局部掉队市场冲破，挺进了欧洲发达国家市场。

截至目前，中兴通信的产品已进入全世界60多个国家和地域，成为中国高科技产业进军海外的领军企业。

2004年国际市场合同销售额同比大幅增加%。

国际市场使中兴通信成为全世界增加最快的通信设备企业之一。

因此，国际市场是中兴的战略市场。

3、追求卓越的运营治理战略

治理是企业的生命线，只有在治理上不断创新，才能应付有可能因为企业规模扩大而致使的市场反映速度下降,和市场竞争加重而带来的双重挑战。

中兴的自主研发，致使了其产品线齐全的“原始丛林”，但中兴是不是能够利用自主研发的核心技术，在与强劲的竞争对手中博得客户的芳心，这就必需实现惊心动魄的“最后一跳”。

这一跳需要中兴深切到其运营商的竞争中去。

中兴与其他竞争对手形成不同化优势，并致力于不断知足以运营商为客户的需求。

在与联通CDMA合作项目上，中兴，作为联通唯一的国产设备提供商，取得联通CDMA采购的20%份额。

为了追求卓越的运营绩效，中兴深切联通市场竞争活动的每一个细节，乃至被以为是联通的一分子。

中兴与联通之间的合作也慢慢上升到一种紧密的战略合作关系，并踊跃的参与到联通那个运营商客户的业务创新中去。

中兴为联通提供的全程贴身效劳，极力知足联通公司的竞争需求，帮忙联通制造一系列的中国或世界之最。

同时还为其量身定制一系列具有增值效劳的解决方案。

4、确立“以人为本”的人材战略

21世纪的竞争说到底确实是对人材竞争。

人材是企业最宝贵的资源，也是企业最大的财富，而成立久远的人材战略那么是企业持续进展的全然保证。

正如中兴通信总领导所说过:

“在高科技企业中,传统意义上的资产经营已降到一个次要的位置,对人材资本的经营那么是最重要的企业行为。

与其它资本要素相同,人材资本经营的要紧目标是扩张增值,引进人材,还要利用好人材,把人材作为可使企业资产增加的人材资本。

”

为经营好“人材资本”,中兴公司一方面制定了人材战略打算，在国内通信人材最密集的上海和我国程控互换机开发地的南京成立了中兴研究院，同时引进了一批本地的高级技术人材，形成了我国企业界规模最大、最具创新活力的一支高科技研发团队。

另一方面，通过成立了“以人为本”的人材资本经营机制,围绕人材资本核心,进行资金、项目、职位、目标、市场等多种企业资源的配置与定位。

中兴在利用人材方面唯才是用，不论资排辈，技术、业务、治理三条跑道的职务进展体系给每一个有能力的人制造了充分的进展空间。

“以人为本”是中兴通信企业文化的核心，这种“以人为本”的人材资本经营机制,不仅吸引了大量人材加盟中兴,而且使之在中兴得以快速成长,脱颖而出。