绩效改进的最佳方法案例.docx
《绩效改进的最佳方法案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效改进的最佳方法案例.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
绩效改进的最佳方法案例
绩效改进的最佳方法（案例）
质量
有证据表明全面质量运动不只是一个时髦名词而已。
在我们所考察的绩效改进案例中，大约有三分之一以上的案例不是关注做更多的事，而是关注于将事情做得更好。
我们将他们大体分成两大类。
“质量”这一节中的案例往往是开始于质量改进的一般性目的。
这些质量改进主要是为了保证组织内部执行人员的产出质量。
例如，在案例4和5中（Denback以及Greene和Vierra），其中一个组织，即一家消费品公司，关注自己的研究和开发过程；而另一个组织，即一所社区大学，关注的是内部管理。
在案例6（Panza），公司的最初重点放在管理流程上，但是事实证明这些管理改进对服务质量也有积极性影响。
绩效改进的最佳方法（国家视力保健案例）
摘要
CMP协会应要求与一家视力保健连锁零售店共同为眼镜中心管理者开发一套绩效导向学习系统的说明书。
为该项目而建立的学习系统是一个全面完整的体系，它将教师指导和在职学习活动融为一体，包括用以支持眼镜中心真实、重要绩效的各类工作帮助。
它不是那种搜集相关课题材料如光学基本原理的研讨会或专题讨论会。
随着该系统的建立实施，公司管理者流动率不断降低，而且顾客投诉的数目也减少了一半。
背景
国家视力协会有限公司（NVAL）是竞争激烈市场中一家新兴的视力保健连锁公司。
其竞争者包括像Lenscrafters一样的大型连锁公司，以及各种个体眼镜商、配镜师和眼科医师。
国家视力协会有限公司（NVAL）对其各家视力中心采用规模大、部门多的连锁式方式进行运作，而不是采取单一货架经销商的形式。
在该项目开始启动时，新的首席执行官（CEO）刚刚从视力保健以外的行业加盟到国家视力协会有限公司（NVAL）。
他的目标是要提高公司利润业绩，并对定位公司于持续盈利发展水平。
在新CEO加盟公司时，国家视力协会有限公司（NVAL）在国内已经有300多家眼镜中心，并且计划维持这样迅速扩张的速度。
连锁公司从过去的4家发展到现在300家，这样的速度是保健中心运作之
及/或者是特定视力中心向上汇报的地区经理。
眼镜中心内部的基本流程往往偏向于更具各眼镜中心管理者或其地区经理个人的偏好来制定。
没有一套统一的国家视力协会有限公司（NVAL）规则来运作基本流程或者执行关键任务。
不仅新的眼镜中心难以按计划速度快速建立，而且现有每一家眼镜中心都存在着巨大的改进潜力。
在这种情况下，国家视力协会有限公司（NVAL）所想达成的，说起来容易，做起来难。
公司想改进现有商场的绩效结果，例如可比商场收入和利润增长水平、顾客满意度和助理（雇员）保留率。
同时，国家视力协会有限公司（NVAL）还得准备创立新的眼镜中心，从而迅速按计划达成目标利润率。
关于咨询介入的描述
我们在三个层面上进行了广泛分析：
宏观层面上，在所处市场背景下考察组织及其关键职能。
流程层面上，描述生产所需的成果或产出顺序。
人员层面上，为所有执行人员阐明现有流程规则期望、资源、反馈和结果，并返回到与宏观层面或市场结果的联系。
宏观层面——背景
我们首先在宏观层面上着手分析，以确保眼镜中心与总体组织目标相互匹配，发现并减少可能存在的冲突。
在项目的这一步骤中可以得出两大成果。
第一大成果是一套关系图（相关案例见图1）。
这些图表形象地描述了关注家庭办公的顾客市场背景下的所有眼镜中心，以及商业运作过程中所有参与者之间相互交换的各种产品和服务。
这些关系图可以用来：
提供一个框架用以开发、扩展和评价各种跨职能测量及其相关事务。
阐明不同职能之间相互依存的事项。
帮助服务导向组成机构清楚说明自己的产品和服务，并根据内外部顾客的需要清楚界定各种功能的各种作用。
建立对组织整体运行和各职能角色的共同认识。
该层面分析的第二个成果是总结出已判定或预测的问题和机会。
注意，并不是说所有已判定的宏观层面问题都必须加以解决后，才能步入第二个层面。
流程层面——成果顺序
一旦定义并确认了公司运行的背景后，我们便进入第二个层面的分析；我们将流程定义为生产出有价值的产出（产品和服务）或处理重要的投入所需的一系列成果。
此处的关键字眼是成果。
成果是指执行人员所实现的结果而不是指他所做的或所知的。
以下流程案例（图2）是国家视力协会有限公司（NVAL）的商场或眼镜中心管理者所应实现的成果顺序。
以此流程为基础，我们能够对更为详细的成果加以定义，从而与商场或眼镜中心管理人员、以及区域和地区经理———如对眼镜中心加以支持的监督人员———联系起来。
以下提供了对该流程中的一个步骤/成果更加详细的成果解释例子（图3）。
采用的另一个流程方法是角色矩阵。
角色矩阵将工作或角色成果与特定的流程（例如实地销售、顾客服务等等）相匹配，并识别处在这一层次分析中揭示出的所有问题。
该方法没有在此展示。
职位层面——人才是组织
每一个执行人员所面对环境的基本要素包括期望、资源、反馈和结果。
事实上，期望“驱动”着其他要素，是“牵引”公司绩效的关键。
流程层面所分析得到的角色矩阵有助于工作模型的建立（有关眼镜中心管理者工作扩展模型的摘录见图4）。
图2：
商场管理
图3：
储备商场员工，确保库存、商场展示、实验室设备、POS和运营流程到位
图4：
扩展工作模型
（扩展）工作模型职位：
商场（眼镜中心）管理者第7页共7页
领域/运营流程步骤
职责（成果）和相关责任
资源/工具
预期
潜在变量和相关结果
总结库存绩效结果，确定、记录/汇报趋势和改进需要
总结库存绩效结果，确定、记录/汇报趋势和改进需要
总结商场绩效结果（包括趋势和关键要素）
分析/识别总体趋势和关键改进焦点领域
尽可能完成对改进机会区域的原因分析
总结和汇报总体绩效和建议
POS
经营计划人员的信息（具体到预算结果）
零售改进计划
在年末天内识别和汇报绩效趋势和改进需要
在实际绩效结果一定的条件下，给出趋势、改进需要和相关的合理建议
没有定义或被延误了的绩效趋势和改进需要
未得到支持的零售改进计划
未得到支持的年度目标确定/谈判流程/高估或低估年度目标
与实际绩效结果不符的改进需求和相关建议
未得到支持的零售改进计划
未得到支持的年度目标确定/谈判流程/高估或低估年度目标
地区经理不满意（潜在的绩效评价影响）
图5：
绩效支持总结
绩效支持总结职位：
商场（眼睛中心）管理者第1页共6页
职责（成果）和相关职责
执行者能力
监督/环境
如何……
工作援助/在职培训
课程/实验室
确定/定义或更新地区市场机会和竞争环境
确定或获得承销商场顾客的人口特征
确定NVA与承销商场销售比率和趋势
确定地区人口特征和趋势（居住和商业/工作）
描述眼睛患者寻找眼镜资源的选项/机会
-眼科保健专家
-HMO和保险公司
-中小型商业组织
-社区组织
识别/描述关键管理者（优点和弱点）
-能力
-产品品种（和质量）
-定价
-时间（运营）
-顾客服务（水平/“评价”）
-所在地区
确定或获取承销商场顾客的人口特征，并运用这些信息识别眼镜中心绩效改进的机会区域
确定当前顾客/眼睛患者的基本保留率以及相关总体特征，回头客和一次性顾客。
（如何确定/预测未流失的顾客类型以及保留或流失顾客的性质）
确定地区市场人口特征（包括年龄、收入段、主要雇主、中小型厂商以及竞争者的数目、类型和“优点”）和趋势，作为预测“市场份额”并描述顾客/市场细分的目标和零售改进计划
从商场的内部医生那儿获得眼睛患者数据库，包括趋势和预计-总体、配戴眼镜的患者、和佩戴隐形眼镜的患者。
判定外部眼睛患者寻找眼睛资源的选项/机会，包括每一个资源的当前和预期“价值”以及NVA的当前份额。
建立一个眼睛患者资源数据库，从而有利于机会的确定、排序，并记录该资源的发展趋势
识别并描述关键竞争者。
×
×
×
×
×
×
×
×
×
地区经理和商场经理需要一份关于眼睛中心（和市场）信息的图表；该图表可用以支持财务目标分配和零售市场改进计划，并在地区经理视察商场时起着识别改进机会的“基线”和背景作用。
全国或地区范围内的顾客研究（焦点群体）不仅能够改善顾客满意测量过程，该方法目前正用于眼睛中心绩效管理当中；而且是识别零售改进机会的一次重要理解/“品牌认识”和方法。
眼睛中心（商场经理和地区经理）需要更多有关POS工具的信息分析能力。
（我们假设该工具正在新的系统中使用。
）
眼睛中心需要启用内部医生，他们是为实施改进和医生/眼睛中心关系而加以准备和“管理”的。
（招聘、定向、持续“绩效评价”/机会说明，以及实践改进支持；相关的医生资源可以从ELI中获得，但对于NVA/眼睛中心而言，这样做较困难，或者在某些州里是违法的。
商场经理和地区经理关于绩效的期望、持续评价和改进说明应该包括这些市场导向的区域
图6：
学习系统步骤中的技能/知识区域
课题：
顾客回访（满意/重复购买）
顾客订单通知
POS交易（培训模型）
“销售”辅助和镜架选择
销售支持功能
商场结业辅助
竞争者/其他商场“
镜架选择分析
市场开发
Outreach/零售改进建议
销售/订单改进（经允许）
订单（履行）管理
配送（经允许）
对新隐形眼镜佩戴者的培训（经允许）
商场广告推销和形象“评审”
生产目标和经营计划者
个人生产目标
使用“成功事例”
广告推销和促销日志
医生-眼睛中心的关系
承销商场的责任和机会
NVAL顾客满意政策
顾客“调研”和回访流程
个性化销售简介
眼镜和镜片美观选择
商场形象和展示标准
实验室和DC的绩效追踪和反馈
眼镜生产过程
使用POS的普遍问题和技巧
配送前的审查流程和标准
“随时为你服务”-维修和调整
绩效追踪流程和工具
以P&L作为解决问题的指南
课题：
顾客回访（满意/重复购买）
顾客订单通知
POS交易（培训模型）
“销售”辅助和镜架选择
销售支持功能
商场结业辅助
竞争者/其他商场“
镜架选择分析
个人目标设定和计划
Outreach/零售改进建议
销售/订单改进（经允许）
订单（履行）管理
配送（经允许）
对新隐形眼镜佩戴者的培训（经允许）
商场广告推销和形象“评审”
使用公司的“成功事例”
制订内部医生政策和要求
生产目标和经营计划者
个人生产目标
使用“成功事例”
广告推销和促销日志
医生-眼睛中心的关系
承销商场的责任和机会
NVAL顾客满意政策
顾客“调研”和回访流程
个性化销售简介
商场形象和展示标准
实验室和DC的绩效追踪和反馈
眼镜生产过程
使用POS的普遍问题和技巧
配送前的审查流程和标准
“随时为你服务”-维修和调整
绩效追踪流程和工具
以P&L作为解决问题的指南
由于我们的目标在于为眼镜中心的雇员提供一个切实可行的广泛的学习系统，而不只是指出特定的缺陷或计划中的变化，因而我们开发了所有适合职位的绩效支持摘要（图5）。
这些文件能使公司得出清楚完整的工作说明书和甄选标准。
这些说明书和甄选标准是以每项工作的基本技能/知识要求为基础。
它们有助于公司确定哪种技能应该“购买”，或哪种技能应该通过新员工培训/定向来“建立”。
考虑到学习的逻辑顺序以及适合技能/知识领域的传授方法，学习系统被设计成不同阶段。
我们决定了最有效学习技能的顺序。
就传授方法而言，我们将学习划分为最容易在工作环境中习得的（在职培训OJT）和需要在教室或受控制的安全环境下习得的。
许多在职培训是围绕着作为任务指导的工作帮助建立的。
不少工作帮助被研究者在持续基础日常工作中得到执行和应用。
“流程图”的一部分（图6）总结了该学习系统的组成部分。
开发绩效支持摘要的过程也让我们能够推荐工作帮助和基本技能和知识以外执行人员所需的其他资源。
我们还识别了反馈要求并作出哪儿需要作出结果（激励）的建议。
因此，在我们的案例中，每个领域中执行人员的成果只要与组织目标相关，都加以了详细阐述。
结果
介入后不到一年半，公司在管理和顾客满意的表现上都出现了令人满意的改进。
对商场管理绩效最为直接的衡量是国家视力协会有限公司（NVAL）的财务审计。
国家视力协会有限公司（NVAL）内部财务审计师使用了一种参考标准来对管理绩效的三个方面——财务、合法性和库存——进行了评价。
例如，为了有效对财务这一方面进行评分，审计师必须考察工资表的准确性、现金支出平衡表、完整准确的各种报表等等。
审计师对商场管理绩效给出了一个最高为100%的标准分。
记住，本项目的一个总体目标在于建立一个统一有效的管理系统。
图7描述了1995-1997年间受训的商场经理（TSMs）的年度审计分数。
商场经理（TSM）的平均分从过去的55%提升为80%。
一个衡量系统是否在商场中顺利运行的更为广泛的指标是顾客满意度。
眼镜中心顾客满意度表现可以部分地通过投诉数目加以测度。
图8表明了1995-1997年间顾客对眼镜中心的平均投诉数目。
眼镜中心的数目从1995年的310家增加到1997年的341家。
以1997年10月为例，每一家眼镜中心的平均投诉数目还不到1995或1996年同期数目的一半。
不适当定制的减少（不符合标准/眼镜眶款式及无法配送到顾客手中的眼镜）只是众多影响顾客满意度和降低成本的具体改进措施之一。
可比商场收入增长在1997年也有所改进。
尽管无法将这些评分与执行中的学习系统直接联系起来，但至少国家视力协会有限公司（NVAL）的一位执行官相信，从管理能力到顾客满意度再到销售业绩提高之间存在着因果联系。
有证据表明受过培训的管理者的流动率已经降低。
更为积极的是，在1997年，22位商场经理（TSMs）中有6位被提升为地区经理，另有两位调到公司总部工作。
商场经理（TSMs）成为国家视力协会有限公司（NVAL）的有价值“球员”。
国家视力协会有限公司（NVAL）的执行官相信介入的影响远比这些深远的多。
在介入后的一次访谈中，部分执行官认为创建学习系统项目已成为文化转变的促动力。
例如，在眼镜中心的层面上，助理越来越成为公司成功的主要因素。
也就是说，当经营或人力资源部门就有关变化的建议进行意见征询时，各领域执行人员会问比原来更多更好的问题。
而且，已经达到学习系统要求的60位管理者已成为持续改进学习系统的富有价值的资源。
目前各领域执行人员已培育起对国家视力协会有限公司（NVAL）及其眼镜中心运作方法的专业性和熟练性的自豪态度。
所学到的教训
1．应该尽早地将地区经理们（DMs）纳入该流程中来。
在相对更早的时期，地区经理们（DMs）在一次只给出学习系统概要表的短期会议上听取了简单的描述。
但是，他们感到很泄气，因为受训的商场（眼镜中心）管理者是从他们所管辖的地域中挑选出来加以培训的。
而地区经理们（DMs）自己却对该流程的细节知之甚少。
他们无法确定他们的下属实际在做些什么。
仅仅在执行前夕，地区经理们（DMs）才参加了一次为期3天的强化会议，保证他们能够接受这一系统。
2．投入必须的资源确保系统顺利展开。
由于对一些早期支出的考虑，国家视力协会有限公司（NVAL）开始执行学习系统时非常缓慢。
结果，变化也很缓慢。
为此，公司决定在6个星期内通过强制命令帮助所有眼镜中心完成6项基本任务/流程的方式投入资源和关注。
结果绩效立即得到改进，学习系统蓬蓬勃勃开展起来。
3．确保自己对更多的要求做好充分准备。
执行学习系统所带来的绩效变化促动了国家视力协会有限公司（NVAL）的文化转变。
它带来了进一步的需要：
什么时候将系统扩张到支持地区经理的绩效标准上来？
实验室怎么办？
配送中心呢？
作者简介
CarolM.Panza是一位管理顾问师，也是CMP协会的总裁，专门从事为各个行业和功能的客户创建绩效有效性系统的工作。
她是1989年出版的《描述这个……你的职能……你的公司……》的作者。
她还发表了许多有关绩效主题的文章。
Carol于1978年从事顾问师职业。
在她成立自己的企业之前，她是一家研究咨询组织TheRummlerGroup（TRG）的高级伙伴。
她在6年期间中为TRG主持了多次重大项目。
Carol拥有市场营销的学士学位以及产业关系的MBA学位。
1992年，她被推选为新泽西质量成果奖的评委，并一直担任迄今。
她还为美国培训开发协会的地区组织效力，而且是国际绩效改进协会分会的执行董事会成员。
升级会员 