成功企业战略经营经典案例分析.docx
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成功企业战略经营经典案例分析
成功企业战略经营 经典案例分析
企业经营的七大类战略决策
在这七类决策中,第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。
这里没有投资决策,是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。
在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。
筹资决策。
它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。
不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险,保证企业运行必须的资金供给。
究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。
行业选择决策。
它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。
每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。
这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。
俗话说“男怕进错行,女怕嫁错郎。
”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。
要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化,这是行业选择决策必须解答的问题。
产品选择决策。
进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品,这就是产品选择决策。
在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。
市场推进决策。
这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。
广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。
市场推进仅仅指市场推进开拓决策,即如何在激烈的同行市场的竞争中,保持和扩张自己的市场份额的决策。
内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。
内部挖潜决策。
这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。
企业进入了一个好的行业,并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱,实现持续稳定发展。
高效地组织生产经营,是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。
在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，则是这一决策必须解答的问题。
人事管理决策。
它是指为了稳定企业人才,保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。
内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。
质量标准决策。
为客户所提供的产品并不是质量越高越好。
超过一定限度的质量标准,会让生产投入增大到得不偿失的地步。
提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。
企业投入产出效率最高,或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。
在企业的七大类决策中,筹资决策和质量决策两个程序化决策,具有相对的独立性。
五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列:
上一个决策,构成下一个决策的基础；下一个决策又是对上一个决策的具体化。
行业选择决策是产品选择决策的基础，后者只能在前者的基础上完成；产品选择决策又构成市场推进决策的基础,市场推进决策又是内部挖潜决策的基础,人事管理决策又以市场推进决策为基础。
行业选择决策确定企业经营的方向,产品选择决策确定企业经营的内容,市场推进决策是对经营方式的界定，内部挖潜决策则是对经营活动的取舍，人事管理决策是对企业经营管理人员的取舍。
尽管上一决策不是严格地决定下一决策，但对下一决策存在制约作用，却是显而易见的。
企业发展就是要发展一批狼
在很多人眼中，华为技术有限公司总裁任正非不但是一个企业家，他也是一个思想家,是一条为了观念而战斗的硬汉。
他是那一代人奋斗的典范,也是后代人学习的榜样。
华为之所以成为中国民企的标杆,不仅仅是因为它用了10年时间从起步几万元扩张到1000倍的资产，更是因为独特的华为企业文化而成为全球通信业的领路人。
而华为企业文化的形成离不开这样一个从普通士兵到通讯霸主的军人总裁任正非。
出生贫寒的任正非，和同时代众多人一样,没有任何背景和关系。
虽然是农村家庭,但任的父母仍坚持省吃俭用的供孩子读书。
“记住知识就是力量,别人不学，你要学，不要随大流。
”父亲叮嘱着他。
后来，他自学了电子计算机、数字技术、自动控制……，还自学了三门外语。
一直到进入部队,把这样对知识的追求落实到技术的钻研上。
他曾有过多项发明创造，两次填补国家空白。
青年时代的任正非,是一个典型的科学精神的追随者。
从部队转业后，在深圳南油工作两年，其后开过电子公司。
直到1９88年，已经43岁的任正非用了２万元创立华为,而这家公司最初是以代销获利。
华为现在的一切都是干出来的。
在他看来认为，“出身贫寒并不羞耻，而思想与知识贫寒，出身高贵也不光荣。
”在《财富》中文版第七次发布中,任正非位居“中国最具影响力的商界领袖”榜单之首。
今次重温任正非经典语录,在他身上有很多值得学习、理解和传承的东西。
以下为任正非的经典语录部分整理:
1、企业发展就是要发展一批狼。
狼有三大特性:
一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。
２、我们生存下去的唯一出路是提高质量,降低成本,改善服务,否则十分容易被外国垄断集团，一棒打垮。
３、十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。
也许是这样才存活了十年。
我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
4、人是有差距的,要承认差距存在,一个人对自己所处的环境，要有满足感，不要不断地攀比。
你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。
这不是宿命,宿命是人知道差距后,而不努力去改变。
5、为客户服务是华为存在的惟一理由;客户需求是华为发展的原动力。
6、活下来是我们真正的出路，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个合同,别人就少一个。
兄弟公司之间竞争的时候，我们要争取更大的市场份额与合同金额,这才是我们真实的出路。
宁肯卖得低一些,一定要拿到现金,亏钱卖了就是拼消耗,看谁能耗到最后,谁消耗得最慢，谁就能活到最后
7、一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。
8、只有企业的员工真正认为自己是企业的主人,分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。
让有个人成就欲望者成为英雄,让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。
基层不能没有英雄,没有英雄就没有动力。
9、管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。
即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表,而不是真正的英雄。
１０、什么叫成功？
是像日本那些企业那样,经九死一生还能好好地活着,这才是真正的成功。
华为没有成功，只是在成长。
11、职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。
华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。
还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。
重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。
１2、我们有许多员工盲目地在自豪，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司,就认为我们公司已经是世界级水平了。
他们不知道世界着名公司的内涵,也不知道别人不愿公布的潜在成就。
华为在这方面很年轻、幼稚，很不成熟。
13、“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧,凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协,或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。
１４、西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。
穿上西装，打上领带,并非是为了好看。
我们学习它，并非是完全僵化的照搬,难道穿上中山装就不行?
1５、面子是无能者维护自己的盾牌。
优秀的儿女,追求的是真理,而不是面子。
只有不要脸的人,才会成为成功的人。
要脱胎换骨成为真人。
战略经营要遵循剩者为王的常规
从多年的实战经验及丰富的咨询实践出发,总结出审视公司战略可以参照外部环境，基于价值链,挖掘公司的核心竞争能力。
在经济危机的情况下，企业战略需要重新进行定位;对企业的整个经营状况，特别是在今后三年到五年的发展趋势,对企业基本的产品定位、服务定位需要重新进行思考。
根据企业现状,相应的采取战略的加法、战略的减法来实现。
战略最终要解决公司的长治久安,更好的生存发展,从自然规律来看，适者生存，剩者为王。
所谓战略的加法，就是先将企业做强，再利用外部环境中的机会,适时地将资源向外部更有吸引力的市场机会方向转移，调整战略资源进入新的事业,也就是开展多元化经营。
战略的加法需要培育具有竞争优势的资源,并使之在各下属企业得以应用,强调发展不同的下属企业可以共享的技术或其它方面的竞争力，是企业成功的主要战略目标。
企业可以通过战略协同效应把这些竞争力应用到企业不同的终端产品上去,通过战略的加法可以创造新的生产力，节约交易成本,获得规模经济效益，分散市场风险。
在经济危机的情况下做战略加法的企业较少,但是近来,涉及金额上亿的房地产开发企业股权转让交易中，相当一部分与土地或者房产项目有关。
涉及金额最大的上海仙乐斯房地产公司，挂牌金额达到２．4亿元人民币。
由于经济危机，导致今年以来资本市场上针对房产开发企业银根收紧，一些拥有待开发土地和项目的开发商资金紧张，急需要寻求实力强劲的开发商合作。
一些实力强劲的大型开发商在国内加快了“跑马圈地”的步伐,看准了中小开发商出售股权、寻求资金的良机。
2００8年９月２6日,上海万科房地产有限公司与上海地杰置业有限公司签订合作协议，万科收购上海地杰置业有限公司的５0％股权,获取地杰国际城项目。
在不到一年的时间,万科已经相继从恒大地产、南都地产等开发商手中获得了上海地区建筑面积达3０0万平方米的土地开发权。
据万科董事会主席王石在200８年12月6日的“中国企业领袖年会”上透露，万科的战略调整使得万科在２0０8年取得了市场份额同比增长50%的业绩。
战略的减法，也就是收缩型战略，是指企业从目前的战略水平和基础上采用收缩或者撤退的战略。
战略的收缩有时是一种短期性的调整行为,对企业现有的产品实行收缩,比如砍掉某些品种甚至产品线;有时是战略调整的一种方式,企业在市场领域上进行收缩或者撤退，比如放弃某些市场,紧缩资源开支,实行减薪减员、控制成本等。
在经济危机的情况下,采取战略的减法基本上已经成为常态,成为众多企业行之有效,广为推崇的法宝。
1９97年亚洲金融风暴中，韩国三星电子经过认真反思，决定放弃多元化经营战略，并大幅度调整战略布局，加强核心产业，进行专业化经营。
三星电子将多元化经营收缩于面向二十一世纪的核心业务：
数字产品;并锁定竞争对手为索尼和飞利浦。
正因为如此,1999年三星电子销售额达到1０0亿美元,纯利达11亿美元,分别比１9９8年增长了24％和85８%。
三星电子在实行战略的减法同时，集中优势资源,重视自身的核心能力建设，先后压缩了BP机、交换机、小家电的规模，把多媒体及家电、信息与通讯和半导体三大领域作为公司核心业务。
到1999年底，三星的附属机构和子公司从65个减少到40个，并关闭了大量的海外机构,三年共减员35%，人均营业额从１9９7年的22５万美元增加到了1９9９年的4３0万美元。
已经过去的经济危机，已经对实体经济造成影响，鉴于此，笔者认为,不论实行战略的加法还是战略的减法,都可以从外部环境中所存在的诸多机会，精心选择少数几个能够充分发挥其资源和能力优势的机会，并预见未来将会出现的机会。
公司提前准备，未雨绸缪，培养相关的资源和能力。
做战略加法的企业，也是基于现有价值链,对价值链进行重塑，业可以借鉴战略的减法操作方式，对战略重新定位,发挥战略的最大协同作用。
做战略减法的企业,公司应该更专注于培养、强化以及发挥自身的优势能力,做自己最擅长的业务,而把自己不擅长的业务让给更擅长的人去做。
成功战略经营之三靠
1／3商业感觉+1/3科学论证+1/3胆魄=成功战略
1、商业感觉：
这是一种与生俱来的天赋,不是到商学院里读几年书就能培养出来的,所以读MBA大多都能扮演好一个经理人的角色,却不见得能成为一个成功的老板,而李嘉诚、王永庆都是小学学历，却都成了全球华人中最出色的企业家之一。
2、科学论证:
企业家最忌讳的是一拍脑袋就做事，对扑捉到的商机，需要用科学的方法①认识外部市场环境、预测产业的发展空间、了解市场的竞争格局，在此基础上确定自己的竞争战略和发展路径。
②要对企业经营管理系统的有效性进行评估，拟定的核心竞争力培养计划能与战略相呼应③要做投资收益分析，在此基础上拿出一份漂亮的融资方案，以吸引投资者提供足够的资金供你去大展身手。
3、胆魄:
有“坐而思,起而行”的行动力，对前行路上可能遇到的风险、困难和阻力不胆怯、不退缩和逃避,有不达目的不罢休的决心和霸气。
并购整合：
大方略与小战术
在全球消费市场上，中国资本的力量日益突显。
近一段时间以来,中国企业的国际并购引起了全球资本市场的高度重视。
据相关机构统计，仅２010年，中资企业就收购了近３00家的海外企业，并购资金总额高达500亿美元以上。
过往，中国企业的目标更多的是资源型的国际企业。
而如今,中国企业的并购目标已经不再局限于此，更多的消费类的企业也愈发受到青睐。
从法国皮肤护理企业欧舒丹，到日本本间高尔夫有限公司，从早期的皮尔卡丹，到时下的希腊时尚产品集团ＦolｌiFｏllie，甚至连美国的电影制作商米高梅的身边，也闪现着中资企业的身影。
可以说，新一轮的中资收购，是中国资本力量在全球消费市场上掀起的新浪潮。
借助中国市场的力量,中资企业的海外并购拥有了极好的前提条件,但是中国企业的并购之路却充满崎岖,收购欧美时尚品牌的案例众多，但真正实现期望价值的却屈指可数。
下文中，笔者将以一个相对成功的并购案例为例，希望能够为大量力图走出国门、逐鹿海外的中资企业提供帮助和指引。
诉求契合意向明确
A集团是中国知名的多元化投资集团,业务范围涉及消费品终端到矿产开发等诸多领域,随着自身规模的不断壮大,将目光逐渐投向了更为广阔的海外市场。
A集团依托自身在海外的办事处，委托商会组织以及相关中介机构物色合适的投资对象,助其寻找合适的投资项目。
Ｂ集团是欧美老牌的休闲品牌，曾长时间在市场占据主导地位,但面对众多的后起之秀，在席卷全球的金融危机中,发展呈现疲态，股价长时间徘徊于低点,近几年经营业绩并不算优秀,不仅希望有外部投资资金的补充,而且也正高度的关注着全球最大、最诱人的亚洲市场,并把中国作为亚洲业务开拓的中心。
虽然B集团业务遍及全球，在上海、北京等地都设有办公室,但是在中国大陆地区还未有业务经营机构,也一直希望寻找一家中国的合作伙伴，扩展在华的业务。
其董事长委托了专注于跨国投资的一家私募股权基金公司C公司和咨询公司帮助其在中国寻找有资源、有影响力合作伙伴。
在Ｃ公司的牵线搭桥下，Ａ集团和B集团建立了初步的联系。
可以说,双方接洽的起因,均是看重了对方身上所拥有的、但自身却严重缺乏的资源。
B集团是全球知名品牌，对中国市场窥探已久,却苦于无法实现真正的理解和全面进入；A集团是深耕中国市场的本土巨头,是国内市场较为成功的多元化集团,在放眼海外的过程中，不希望仅依靠资本的力量,而是希望也能够充分发挥自身中国市场的积累和深谙中国元素的优势。
因此,双方获取信息的第一时间,均有如“众里寻他千XX,蓦然回首”时的那种惊喜。
Ｂ集团希望中国企业能充分发挥Ａ集团在中国政府、产业，尤其是在中高端消费市场的资源和经验,为其进入中国市场提供帮助,而A集团也希望投资海外知名品牌，能够为其全球发展带来相应的品牌影响，为全球产业布局提供业务支持。
为此，双方迅速跟进，开始更深层面的接触与沟通。
斗智斗勇收购达成
初步联系了之后,A集团的投资团队，连夜召开会议。
会上，一部分管理人员考虑到Ｂ集团的低迷现状、未来全球业务整合的担忧，提出了异议。
志在跨出国门的Ａ集团管理层,还是迅速地统一了内部思想，明确收购意向，并决定趁热打铁，立即邀请B集团董事长赴中国实地考察,Ｂ集团董事长应邀而至。
在中国期间，中资企业向其全面地展示了自身实力——从市场、合作模式、发展前景、后续工作等各个方面提供了详实的材料，还将一些国内外重要媒体的报道汇编成册,供Ｂ集团方面参阅,以打消Ｂ集团方面对于Ａ集团资质、背景的担忧。
让B集团颇为意外的是,Ａ集团还为Ｂ集团安排了一些政府与行业协会的沟通活动,从较为权威的第三方了解到了A集团的行业地位和影响，A集团知道这种做法的效果远远胜过“王婆卖瓜,自卖自夸”的自我形像介绍和宣传。
果然,B集团对这次中国之行和A集团的表现表示很满意,双方顺利进入到正式的商务谈判环节。
双方的首轮谈判在Ｂ集团的总部进行,A集团派出了内部某位高层带队的、包括各个方面专业人士的庞大投资团队飞赴B集团总部，一方面体现了自身对该项目的高度重视,另一方面也便于A集团在短时间内更多地了解Ｂ集团的实际情况。
B集团一开始就给A集团来了个下马威,对中方提供材料内容与资质的审核、中方财务状况、品牌影响的调查等均超出了常规标准,提出的条件也极为苛刻,如要求中方以现金进行收购、要求利用中国地区的资源支持其在中国地区业务的扩展,包括在土地、行政资源、管理人员等。
中方庞大的投资团队镇定自若,准备充分的他们一一加以详细解答，进一步展示自身的专业能力与价值。
通过前期的后台调研和现场的观察与了解，凭借一双“火眼金睛”Ａ集团投资团队发现B集团战略调整后遭遇波折,正处于业务经营的谷底，融资需求迫在眉睫，便逐步调整谈判策略，突出自身对于外方品牌现状、经营现状的针对性阐述，表达了对于外方在后续发展方面的担忧……给Ｂ集团增加了谈判压力,A集团巧妙地掌握了谈判主动权。
首轮谈判过后,中方的收购团队有意地控制了沟通和进度,以进一步增加对方压力。
A集团的投资团队向其董事长汇报了谈判进展，表示收购B集团有明显的利好且收购有望，但目前，双方在收购条件等方面僵持不下，如何打破僵局？
正好此时Ｂ集团“还之以礼”，邀请A集团董事长访问其相关机构。
B集团积极向如期到访的A集团董事长全面介绍了自身经营情况、展示自身实力。
A集团董事长回国后，迅速在内部召开了董事会会议，再次统一思想：
虽然这金融海啸的全球蔓延时,B集团业务和股市表现欠佳，其股价也低于一些知名证券机构的判断和评价，极具增值潜力;而且B集团由战略和业务调整所带来的管理震动已经过去，业绩正在逐步上升。
对于A集团来说此时收购是最佳时机,Ｂ集团正处于股市价值的谷底,当时的汇率也对降低A集团的投资成本极为有利;更重要的是，B集团无论从品牌和业务角度,也高度契合A集团的全球发展战略。
A集团内部明确了此项目势在必得，进一步全面细致地规划了后续的谈判内容以及投资团队的工作内容和方向。
Ａ集团的投资团队也再次飞赴B集团总部，对B集团进行了全面的现场调研工作。
中方投资团队回国后仅仅几天,精明谨慎的B集团董事长再次到访中国,这次不仅是在A集团总部,还走访了国内的一些分支机构，实地考察A集团在不同区域的产业影响和产业布局情况，及自身所需业务领域Ａ集团的影响力、相关业务的协同支持力。
最后与中方进行了最后一次谈判，最终确认了此次收购。
至此,Ａ集团仅用不到10０天的时间,以股票和换股债券的形式完成了此次跨国收购，不仅成为B集团最大的战略投资者之一，而且也为未来进一步增资扩股,成为最大的股东奠定了基础。
牵线人C公司的高层表示,他们都没想到进展能如此顺利，如此好的一笔交易对于C公司来说是一举多得,该高层还表示要继续复制A集团与Ｂ集团的合作模式，掘金中欧跨境投资。
事实说话地位彰显
协议的签订,仅仅是万里长征走完了第一步。
对于一个成功的并购来说，并购后双方的整合与协同，才是最为重要、决定着收购与否成功的关键环节。
并购协议达成后不到半年的时间，A集团便来了个精彩的亮相，成功帮助B集团成功在中国的北方某地开设了中国区的第一家分公司,实现了B集团进入中国区域的市场的目标。
而且其全球各分支机构，来自于中国的消费需求也呈现快速上升的趋势。
中国的A集团成功地用中国资本的力量和中国市场的容量,为并购方打开了一扇新的业务之门,用务实的中国经营思路极大地提升了并购方对于中国管理团队的信任，彰显了东方管理的魅力。
原本，A集团与B集团对自身和对方的在中国业务定位存在明显冲突之处,B集团希望借助于A集团的中国资源,进行中国区域的业务扩展，更多地把Ａ集团看作是财务投资者,在业务管理方面,仍希望以自身的决策为主。
而A集团认为，中国区的业务先天就应该以A集团来主导，即便在治理层面上它不是绝对的控股股东，但在业务决策中,B集团也应该更多地倾听来自中国的声音。
这导致从项目开发团队、项目设计规划、后续服务跟进等各个方面，都有不一致的地方,甚至有时双方在董事会上争执不下,会议无法继续进行而临时中止。
数轮的磨合与交流终有效果,双方都明确了各自的价值和优势，并达成一致，在中国市场环境判断、商业模式的中国化、经营思路等方面逐步以中方决策为主，而且经营模式、商业思维、整体设计等方面则更多以外方决策为主。
A集团全面的发挥自身的优势支持B集团的业务,如从自身抽调合适的培训人员,定期对外方人员进行中国文化环境、商业环境的培训,以便于他们更好的了解中国，更好的实施中国业务。
而且,从自身的业务团队中,选调一线有经验的服务人员,支持其在中国分支机构的业务运营,加速其产品的本土化进程。
从而，真正的实现了中国的经验嫁接海外的先进资源。
除了国内的市场支持和参与,作为B集团的股东，A集团还要参与其全球业务决策。
海外企业较轻视中方企业在行业理解、经营管理、全球视野等方面的经验与判断,A集团自身在海外运营方面确实也有所欠缺。
此时，A集团选择尊重B集团先前制定的业务战略,也全部保留了B集团的经营团队。
A集团的相关董事更多以建设性的方式参与决策，逐步进入角色,逐步体现价值。
从开始的慎言、惜言,到现在已经全方位地参与了B集团的全球业务经营，当然这也要部分归因于B集团在中国业务的极大成功。
纵观本次并购项目,可以说双方各自的价值发挥到最大,实现了双方的全面共赢。
在并购协议签署后,Ｂ集团的股价就一直处于上升通道中，不断创出新高。
近期B集团的董事长又与Ａ集团商议在中国南方地区一城市开立分公司,预计很快会有实质动作。
而且,根据双方的合作计划,未来几年之内仍将继续加大业务扩展力度,不仅进一步增加分支机构的数量，而且计划将中国地区提升为其全球第二大市场。
对于A集团来说，不仅自身在股票市场上有相应的收获，而且扩大了自身在国内外的品牌影响,越来越多的海外机构已经主动上门向其推介和推广项目，A集团在不到一年时间里又以股权投资的方式成功收购了另外一家国际一线品牌。
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