整理奥克斯企业文化全案剖析四.docx
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整理奥克斯企业文化全案剖析四
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室外天线的馈线连接头必须根据馈线安装方向先用绝缘胶带从下方向上方缠绕一遍,再用防水胶泥保护,最后再用绝缘胶带从下方向上方缠绕一遍，以便于后期更换或维修
第二章二次函数
测试方法：
在目标覆盖区域内用笔记本电脑通过无线网卡pingAP网关，包大小64字节，数量50次，间隔1秒（pingIP地址–l64–n50），记录响应时间。
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五类线的绑扎，在管道内、弱电井和吊顶内隐蔽走线时绑扎间距不应大于40cm；在管道开放处和明线布放时，绑扎间距不应大于30cm。
五类线必须用尼龙扎带牢固绑扎
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验收整改反馈记录表奥克斯企业文化全案剖析（四）
奥克斯企业文化全案剖析（四）奥克斯企业文化全案剖析（四）三大机制机制确保企业战略实施认知了企业文化理念是企业核心竞争力的核心和灵魂，我们同样要了解机制在企业中的作用，机制是确保企业战略实施的前提，健全的机制可以保证企业的肌体健康动作。
机制僵硬，企业必近垂暮；机制若死，则企业必死。
奥克斯的活力，很大程度上得益于企业机制的生命力。
机制是奥克斯实施一切战略战术的保障和依托。
奥克斯的机制包括三个方面：
一是决策机制，二是激励机制，三是效率机制。
先谈决策机制。
正确的决策是企业走向成功的起点。
企业必须围绕经济目标与价值去进行决策定位，才能形成科学的决策机制。
奥克斯以“两个一切”文化理念为指导，按照自身客观实际，逐步建立了自己高效务实的决策机制。
奥克斯决策的方式有三种：
行政决策，股东决策、专家决策。
行政决策主要依靠经营者的天赋、智慧，凭借长期实践中积累的丰富经验和敏锐直觉，具有高效快捷、强力推动的优势；股东决策是现代企业制度下规范化管理的要求，奥克斯讲“一切按经济价值规律办事”，就是要“用谁的钱，听谁的话”，充分广泛地听取股东的意见，将使企业决策更加周密稳妥；专家决策，是市场经济体制下企业最重要的决策机制，是尊重知识、尊重科学的体现，是最终形成正确严密决策定位的关键所在。
所以奥克斯企业的决策机制，是以行政决策为指导，以专家决策为参考，以股东决策为“终审意见”的复合型决策关系。
三种决策，都以不脱离市场规律为最高准则。
奥克斯强调，领导的威望等于知识学历加上办事成功的概率。
所谓办事成功，就包含着决策的水平。
当然，在决策方面，他们也制定了很多严密的标准器，来指导和帮助决策。
如奥克斯在评价人才时，便根据一切按经济规律办事的原则，提出了“定薪四原则”，按照这个原则，每个干部都可以自己对人才的价值进行准确定位，提出合理的决策。
所以，在决策的过程中，干部被要求深入领会公司理念，根据“一切按经济价值规律办事，一切按有理服从原则办事”的评审标准去衡量决策的准确性。
在决策的过程中，还要充分认识到，任何决策都是有风险的，所以在征求决策意见时，奥克斯坚持上策、中策、下策多个方案相互比较，反复权衡利弊，从中选择最佳决策方案，减少风险，确保企业健康发展。
再谈激励机制。
激励机制是企业的活力之源，是发展的根本，是经营管理过程中绝对的关键所在。
无论是一个人，还是一个企业，如果没有理想追求，没有争强好胜的意愿，那么，人要获得成功，企业要做大做强，都是不可能的。
人，一方面都有惰性，另一方面也都有满足个人欲望的要求。
奥克斯讲“以人为本”，就是要采取各种有效的激励手段，引发人自觉地克服惰性，主动追求，通过实现企业目标而达到自我利益的满足。
从最初办企业开始，一直到现在，他们始终都在坚持不懈的研究着激励这门学问。
奥克斯在创业的过程中，也是以制造最终端产品、将自己的智慧才能直接放在市场中接受考验作为奋斗目标的，通过不断自我激励，从7个人，负债20多万的一个牛棚中起家，实现了1000倍的跨越，取得了目前电表年产能居世界第一、空调年销量居全国第三的业绩。
所以，激励非常重要。
而激励的方式也很有讲究，经总结归纳，有六种：
一是目标激励，如20xx年奥克斯将空调销售目标从17万台提升到50万台时，几乎没有人相信，但事实证明，经过努力拼搏，他们远远超越了这个目标，并连续3年保持80以上的增长速度。
可见目标激励最能激发人争强好胜的愿望。
二是物质激励，如合理化建议奖励、伯乐奖、承包考核制度、销售奖励政策等，都是按照不同的客观实际情况，提出经济激励举措，通过经济价值规律的广泛运用，在企业内部“人人动脑筋，个个当伯乐，多得奖金是奉献”，激发全体员工的创造活力。
三是荣誉激励，通过通报表扬、提拔重用、授予先进称号、出国旅游、与总裁共进午餐等方式，使员工获得精神的满足，激发大家奋发向上。
四是竞争激励，奥克斯提出“三个和尚有水喝”的新观念，处处营造竞争氛围，完善并固化干部竞聘上岗、员工优胜劣汰等竞争机制，促使组织成员消除惰性思想、保持最佳战斗状态，在企业中形成“今天工作不努力，明天努力找工作”、“能者上、平者让、庸者下”的赛马场，为优秀人才脱颖而出创造机会。
[三个和尚有水吃的故事]：
“一个和尚挑水吃，两个和尚担水吃，三个和尚没水吃”的观念已经陈旧了，现在我们的新观念是“一个和尚没水吃，三个和尚有水吃”。
一个和尚，不小心摔倒了，那么他挑的水也就全洒了；两个和尚一起挑水，洒了一个还能寄望于另外一个，有50的喝水希望；三个和尚一起挑水，喝到水的成功概率又提高了3倍。
奥克斯就是从这么一个概念，来理解人才的引进和储备问题。
例如：
他们规定每个部门必须引进三名有工程师职称的专业人才（引进有困难的，三个本科以上专业学历的可抵一名工程师；博士生、硕士生也可以抵一名工程师）；每个部门均需配备副职，副职主要通过竞聘活动经差额选举产生（竞聘者数量大于中选者4倍以上）；加紧对部门、分厂副职和储备干部的培养，在原有干部在竞聘活动中落选后，短时间内可予以替换。
以上这些做法，都是为了提高关键岗位人员的可替用性，降低企业的经营风险。
[激励方式的“台阶论”]：
激励，必须要建立一个台阶的概念，而不是坡形概念。
所谓台阶，就是99.9与100把它看成是0与100的概念，而坡形则是99.9与100的区别在于0.1的概念。
激励，就是要通过巨大的反差，来激发全员的进取心，高效快捷地实现目标。
奥克斯对员工实行的是刚性非常强的绩效考核制。
例如有一名销售经理，规定他一年必须完成的销售额是24亿元，这就是目标激励。
当他平均每月完成2亿元销售额后，可以得到1万元的绩效奖励，这是物质激励。
如果某一个月该销售经理完成的销售额为1.999亿元，虽然只差了一点点，那么1万元的绩效奖励，他就连1分钱都得不到了。
或许有人认为这样规定不近人情：
只差一点就完成目标，少奖励一点不就成了？
但奥克斯不这样认为，如果在激励方面没有“台阶”的概念，而讲究中庸的“坡形”概念，不管业绩好不好，多少都有奖，日久员工就会安于现状、失去争强好胜的斗志。
奥克斯人常说，市场经济就是优胜劣汰赢者统吃，市场竞争比一千打口号一万句思想工作都灵光。
奥克斯不仅坚持企业生产经营的各个环节都要引进竞争机制，以竞争促进步促提高，在企业的所有后勤服务领域，也开展合理竞争。
在奥克斯，现在不仅安保科分为老厂新厂两个承包部门，商务中心设立A组B组两个核算小组，连职工食堂也分成一楼，二楼两个经济实体，让楼上楼下你追我赶展开竞争，千方百计扩大营业份额。
而职工可以从中享受更优惠的价格和更周到的服务。
[川菜馆与员工食堂竞争的故事]：
在奥克斯集团的万余名员工中，宁波籍本地员工与外地员工的比例目前已达到1：
1。
在外地员工中，其中来自四川、湖北等“嗜辣区”的又占据了较大比例。
为让这部分员工能吃到家乡菜，公司要求员工餐厅日常供应川派菜系。
但是餐厅一则嫌麻烦，二则看即使不提供川菜照样食者如潮，就对推出这项特色服务极不热衷。
尽管公司对其一再提出要求，但他们仍以种种理由进行推脱。
于是公司在厂区周围的店面房进行对外招租时，主动降低房租标准，刻意引进了几家有实力的川菜馆。
新店开张后，马上吸引很多员工前去就餐。
公司内员工餐厅的承包人一看生意大量外流，不等公司再开口，赶紧行动起来，制作各种川菜向员工平价供应。
公司通过培育、引进员工餐厅的社会化竞争对手，令内部餐厅产生危机感，使川渝籍员工不出厂门就能吃到与外面一样地道的家乡菜。
所以竞争是比行政干预更有效的激励机制。
五是股权激励，按照“利益共享，风险同担”的理念，在各公司逐步实行股份制，让管理、技术、销售等岗位的骨干人员均参与股份，站在人人都是老板的角度去关心企业，打造经济利益共同体，确保公司健康稳定发展。
六是处罚激励，通过批评、通报、罚款、降薪、降职、转岗等处罚手段，鞭策员工改正错误缺点，端正工作态度，重新焕发工作热情，减少阻力、增强拉力，推动企业进步。
青岛啤酒企业文化摘要青岛啤酒企业文化摘要核心精神：
锐意进取，奉献社会企业精神：
超越自我，追求卓越企业目标：
创世界驰名品牌，建国际一流企业企业产品形象：
高雅品位，卓越超群企业作风：
严谨认真，务实高效员工形象：
爱岗敬业，文明守纪管理者形象：
对青啤无私奉献对企业严抓严管对员工满腔热忱对工作尽职尽责对自己清正廉洁企业形象：
精干高效的队伍形象品质超群的产品形象严明和谐的管理形象优美整洁的环境形象真诚奉献的服务形象经营者战略：
大名牌战略子战略：
卓越超市场营销战略发展扩张战略资本运作战略人力资源战略技术质量战略群青啤人的主导观念：
效益观-股东财富最大化市场观-适应市场满足市场发现市场创造市场服务观-更快捷更新鲜更亲和更便利质量观-高、精、严、细人才观-尚贤用能人才为本发展观-高起点发展低成本扩张科技创新观-发掘品牌优势领导时代潮流资源环保观-珍惜资源保护环境关心未来谐调发展六问海尔全球营业额“602亿”怎么来的？
但随着时间的推移，秘密还是被渐渐揭开了。
据知情人透露，1999年以前，海尔在公布自己的经营业绩的时候，一直都是使用“工业销售收入”这一字眼，1999年海尔的工业销售收入为268亿元人民币。
而到2000年，这一称呼却被改为“全球营业额”，而数字也骤然增长到了406亿元人民币。
名称的改变是包含了许多玄机，其中包含了大量事实上的重复计算。
比如海尔物流本部是一个独立的经营实体，它下属的采购事业部（海尔零部件采购公司）是一个专门为海尔采购各种配套零部件的机构，从配套厂家采购来各种原料配件，然后再转手倒卖给海尔的各生产部门，这应当是算作营业额的。
海尔商流推进本部也是一个独立的经营实体，下属的海尔工贸公司（工贸事业部）从海尔的各生产部门买入生产出来的成品，然后再通过各种渠道卖给消费者，这也应当算作是营业额的。
需要指出的是，海尔采购公司和海尔工贸公司并不仅仅是简单的平价入平价出，各种货品在经过它们的转手后，都可获得一定的增加值，以作为这两个部门独立的营运费用，甚至还可以有利润。
这也就意味着，同一件商品，从它采购生产到最终卖给消费者，其营业额在海尔内部可以被重复计算3次。
据一些人士透露，海尔集团去年的总销售收入也就在300亿元人民币左右，也就是说它自1999年之后的两年里，其销售收入的增长是十分有限的。
且这种增长还是在海尔增加了大量的新产品，如pc、手机、中央空调等的基础之上。
海尔股份公司在哪里？
作为一只股票，代码600690的青岛海尔的投资回报率一直是相当优秀的。
为什么一只声名显赫、广受好评且一直都回报优厚的股票却不为人们所认同?
是因为人们对海尔的经营业绩不信任，还是因为人们不看好海尔的赢利前景？
前段时间，著名的股市分析机构山东神光证券咨询有限责任公司发布了他们对海尔的一系列分析报告，对海尔利润的真实性给予了强烈的质疑，指出海尔的资产质量在下降，赢利的不确定性在增加，特别对海尔快速扩张资金、大量收购及青岛海尔与海尔集团之间的关联交易提出了强烈的批评。
阅读一下上市公司青岛海尔的一些公告，我们可以见到大量的海尔关联企业之间的交易。
除非内部人员，否则任何人也难以弄清海尔电器国际股份有限公司、青岛海尔股份有限公司、海尔投资发展有限公司都是些什么性质的企业，他们之间不停地转换相互持股、相互投资都有什么意义。
事实上，这还仅仅是人们外在所看到的，如果人们了解了海尔内部的组织结构，就会更加吃惊了：
鼎鼎大名为广大股民所熟悉的、股市中著名的蓝筹股—青岛海尔股份有限公司，在海尔内部日常的组织管理机构中，竟然没有自己的一席之地。
在母公司海尔集团下属的第二级管理机构设置中，人们只能见到各个事业本部的身影，却找不到股份公司的位置。
海尔股份公司在海尔的日常管理中是不存在的!
它只是在制作各种报表时，在书面上，在需要面对公众时才存在。
人们所知道的青岛海尔股份有限公司的总经理刘向阳在海尔内部的身份只是海尔冰箱生产本部的本部长，与海尔的其他各事业本部为同一个级别（海尔的事业本部有十几个之多）。
更令人惊奇的是，刘向阳所领导的冰箱事业本部不仅管理着青岛海尔股份有限公司内冰箱类的生产企业，同时还管理着海尔集团内不属于股份公司但也从事冰箱业务的企业，同样的空调事业本部是管理海尔集团内从事空调业务企业的，里面也是既有青岛海尔股份公司内的空调企业，也有股份公司外的企业，且它的本部长与刘向阳是平级的。
同样的事情还发生在其他各类产品的企业里。
尽管海尔的人员坚称这些企业产权的分隔和界定是清晰的，但还是很难让人相信，如此交叉重叠混乱的组织结构会有明晰的产权。
即便这一切真如海尔所说，所谓的青岛海尔股份有限公司也完全可称为是一个公司怪物。
它没有自己独立的原料采购部门，各种零部件原料的采购都要“委托”海尔零部件采购公司（海尔内部称为采购事业部，海尔物流推进本部下属）来办。
它也没有自己的销售部门，必须“委托”海尔工贸公司（海尔内部称为工贸事业部，海尔商流推进本部下属）来销售它的产品。
甚至它也没有自己独立的财务部门，几乎所有财务方面的工作都必须交给海尔资金流推进本部来做。
更为可笑的是，堂堂一个上市公司青岛海尔竟然连自己的生产维修部门也没有，同一个车间里的机器维修工作竟要由海尔技术装备本部负责。
也就是说股份公司的主体已经异化成了一个纯粹的生产部门—就像一个被砍掉四肢的残疾人，完全丧失了自己独立生存的能力，必须依附于海尔集团内的其他机构才能够生存。
这样的安排还造成另一个后果，就是我们根本无法从青岛海尔股份公司的财务报表中了解海尔真实的销售情况，包括海尔股份在内的许多海尔的生产部门只要把产品生产出来，然后直接交给海尔工贸公司，就等于销售出去。
至于产品是否真的销售出去，销售是赢是亏，由于海尔工贸的运营状况是完全不透明的，外人根本无法知晓。
或许我们是以小人之心度君子之腹，事实上还存在这样一种可能性：
当海尔愿意让股份公司多赢利的时候，就可以以更高的价格收购股份公司更多的产品，从而给海尔股份公司带来高额的利润。
而一旦当海尔觉得应当让股份公司也承担亏损的时候，就可以以低的价格收购或者将库存的产品退回给海尔股份，就可以带来更多的存货。
再加上大量同类企业的交易，也就是说，基本上海尔集团可以随意制造上市公司海尔股份的业绩，好与坏，赢或亏。
急速的产能扩张出路何在？
应当指出，作为一家立志要成为世界500强的企业，产能的扩张原本是没有什么过错的。
只是这种产能的扩张与海尔特有的高价战略结合在一起，就产生了一个大问题：
海尔相当庞大的产能出路何在？
海尔的高价战略曾经是一个很高明的战略，在中国市场上成功地树立起自己高价高质的市场形象。
许多人认同海尔喜欢海尔，是因为人们相信海尔的产品质量是最好的，服务是最好的。
但是随着海尔产能的扩张，过去成功的策略是否就是今后成功的策略呢？
现在海尔最急需的已经不是从有限的产品中以高价格尽力攫取更多的利润，而是如何将庞大的产能发挥出来。
如果海尔庞大的产能得不到充分的利用，就意味着一笔庞大的固定费用无法摊平，对企业来说意味着更大的浪费。
“青岛啤酒”已故总经理彭作义提出过金字塔理论：
在金字塔的上部，是利润最高的阶层，销量总是最低的，金字塔越往下单价越低、单品利润越低，但销量却越高，而其总利润却比原先维持高价的收益还要高。
随着产能的急速扩张，海尔不能和从前一样只是做高端的“贵族”，而更应当做一个大众性的品牌，从而占领中低端更为广大的市场地盘。
然而海尔却仍然沿袭着曾经成功的经验，紧抱着高价政策不放。
近几年来，国内家电市场最大的营销特征便是降价。
说海尔完全不参与降价有些夸张，只要看看其同类产品几年前的售价与现在的售价比较一下就完全可以明白。
但是相对其他的家电厂商，海尔的价格的确可称得上是坚挺。
据说张瑞敏最欣赏的一句话是：
“中国人愿意为海尔付高价。
”因此，海尔不断喊出“不打价格战，只打价值战”的口号，宣称“产品的雷同化、趋同化是造成降价的罪魁”。
这些说法没错，问题是海尔自己走出了这种产品雷同化、趋同化的局面了吗？
尽管这一姿态使海尔受到了各界的普遍赞誉，但却没能给海尔带来多大的实惠。
它使海尔被迫束缚在一个高端的位置上，而无法利用较低的价格抢占更多的市场。
事实上海尔这样做造成的一个最直接的后果，只是让海尔的许多产品的价格游离到了整个市场的价格体系之外。
海尔电脑的失败就与它刻板保守的价格策略有很大关系。
与此相反的是，许多国外的品牌却已不再耻于打价格战。
这也是几个外国品牌的产品在中国市场占有率大幅上升的一个原因。
许多分析人士都已指出，在当前产品质量、服务越来越有趋同迹象的时候，进一步压倒竞争对手的手段只有拼价格了，必要的时候价格战并没有错，特别是海尔又有庞大的产能做后盾，无论在采购、生产组织、营销网络等方面都占有绝对的优势，在品牌形象上海尔更是有绝对的优势，如果在产品价格上再有优势—即便没有优势，只要在价格上与其他品牌相接近，以海尔的口碑，就会占据绝对的霸主地位。
尽管从一些统计数据中海尔产品的市场占有率似乎仍然是遥遥领先，但从其他一些渠道反映的海尔真实销售和市场占有情况并不乐观，尤其在海尔的主导产品空调器上，由于大量新进品牌的进入、价格战等原因，海尔的销售份额已经大大降低了，北京的一个大家电经销商已经将海尔列为一个二等的空调销售品牌。
而在青岛，海尔在销售上也已经大大落后于同城的另一品牌海信。
特别是在其他品牌不断涌入，抢占市场的战鼓越敲越急的情况下，海尔依旧反应迟钝，其主导产品的价格似乎已成空中楼阁，海尔在市场上的地位也越加被动。
据说在海尔的内部，在对待价格的问题上已经出现了分歧，一些人已经主张以降价来占领市场，但是由于张瑞敏强烈反感降价等，谁也不敢提起此事，而这也许已成为海尔市场战略中最大的败笔。
海尔国际化还需要投入多少钱？
美国《商业周刊》对海尔“国际化”生产的质疑，被认为是迄今为止对海尔经营状况最严厉的批评。
文章直截了当地指出“海尔在国际上的现金流一定是负数，他们必须从中国的母公司抽调资金，但他们一定损失了市场份额”。
当然仅凭这些尚不能就此否定海尔的国际化之路—目前虽然不赚钱，并不代表未来不赚钱，为了将来的所得，现在多投入一些也还是合算的。
但海尔目前所走的国际化之路似乎正在大量消耗海尔自身的力量。
许多人表示，2000年基本是海尔的一个分水岭，在那之前，海尔一直处于高速增长的阶段，其真实的销售增长速度即便达不到张瑞敏所称的每年86%的高速，也完全可以用“惊人”两个字来形容。
产品一直供不应求，工厂甚至必须开足马力加班加点才能满足市场的需要。
但到2000年之后，伴随海尔在各地的工业园相继投产，产能的迅速扩张，海尔的国内销售的增长速度也一下子减缓下来。
在某些产品上甚至出现了负增长，各工业园也相继出现了开工不足的情况。
我们有必要提醒海尔，在短时间根本无法获得什么收益的情况下，冒着国内市场进一步被蚕食的危险，就如此大规模不计成本，将海尔的未来全部押在开拓国际市场上是否明智？
海尔的企业文化是否还得修正？
一位海尔老员工痛心地表示：
“海尔总是最强调企业文化的，而现在却是最缺乏企业文化的，海尔总是最强调企业的凝聚力，而现在丢失的恰恰是企业的凝聚力。
”青岛的出租车司机聊天时，可以讲出不少海尔员工骂海尔的故事。
这的确是非常奇怪的问题，记者接触到的一些海尔员工，如果与他们熟悉之后，似乎人人都有些怨声载道。
不过他们也都表示，员工们开始抱怨自己的企业也只是在近些年才出现的现象。
可以说，在1998年以前，很少会有员工说海尔坏话。
那时海尔的企业凝聚力的确是相当强，自那以后，人们的抱怨就越来越严重了。
记者查了一下资料，1998年正是张瑞敏开始在海尔内部推行市场链管理的时候。
是不是正是市场链管理的推行，导致了企业凝聚力的下降呢？
一些内部人表示，有这方面的原因。
作为一种新的管理方式，市场链式管理看起来是有许多优越性的。
但推行市场链，如果出现了问题，最终的结果是要找出责任人。
但由于问题的复杂性，人为的链式市场（非社会自发形成的市场）衔接往往不是那么紧密，表面上的责任人往往不一定是真正的责任人，结果反而养成了人人都怕当责任人，人人都在想法推卸责任的局面。
一位海尔员工举了这样一个形象的例子。
如某一个地方失火了，假如一名员工确实是为企业着想的，他就应当首先设法把火扑灭才对。
然而现在却形成了这样一个局面，失火了，他首先不去想如何灭火，而是首先想到在起火中他有没有责任，怎样可以回避责任，如果他去救火，是不是会被人怀疑就是失火的责任人，如果失火现场不是他的岗位，他就会尽快离开现场，防止牵连到自己。
这个例子虽有些极端，但还是很形象地说明了海尔目前的某种管理状态—人们为了推卸责任，有时甚至超出了对企业基本的责任心。
不过最主要的可能还不是推行市场链造成的，而更可能是近几年在巨大的压力之下，让海尔粗硬的企业文化发挥到了极致的结果。
如今，在海尔工作的压力之大超出了人们的想像。
几乎每一个员工都能感受到无形的压力之大。
一位员工形容，一进入企业，就像进入到一个巨大的压力锅内，全身都有透不过气来的感觉。
巨大的压力让每个人的脾气都变得非常之大。
海尔的两位副总裁柴永森、周云杰的脾气之大是相当闻名的，另一位副总裁梁海山原本是一位相当有涵养的管理者，在海尔的中下层声望一直很高，而如今的脾气也变得相当吓人了—当巨大的压力时时萦绕在四周的时候，其原本的性格本性往往已不是主观愿望所决定的了。
与大家的坏脾气相对应的是，海尔内部遍布的骂人现象。
在海尔上司随意谩骂下属的情况是十分严重的，以至于流行了这样一种说法：
见过×××骂人才知道什么是真正的骂人，并且随之产生了恶性循环。
通常是从某一个上级对某项工作的不满意，而对下属的谩骂开始，这个下属因而憋了一肚子的气，当然为了出气，就马上找来自己的下属也如法炮制痛骂一顿，他的下属也因此憋了一肚子的气需要发泄，于是再找更下面的一级下属痛骂一顿，这样一级骂一级，最后的官最小，无人可骂，只好自认倒霉。
其实张瑞敏为首的海尔最高层，也不是没有认识到这一问题的严重性，为了改变管理中的粗暴作风，2001年，海尔开始推行了一段时间的岗位上的微笑服务活动，要求每一名员工在与人交谈的时候都要以微笑示人。
但微笑服务只能解决一些表面上的问题，只要巨大的压力仍时时在人们心头存在，坏脾气的问题就不可能完全解决。
之所以有这么大的压力，上级不断的逼迫，对一有差错便会被淘汰的担心，来自顶头上司的谩骂，都是原因。
不过更多的人认为与海尔近几年的经营业绩不佳有更大的关系。
自2000年开始，海尔实际销售的增长便出现了停滞的现象。
如果说这样的业绩在其他公司可能尚可以接受的话，在海尔就不能被接受。
因为海尔制定了恢弘的发展计划，甚至排出了时间表，要在2003年进入世界500强的行列，以近几年的发展速度，这是不可能的。
事实上，长期以来，张瑞敏一直宣称海尔的增长速度为86%，若海尔完不成目标，就等于让张瑞敏承认失败。
以张瑞敏的个性来说绝对是不可接受的。
张瑞敏不许失败，海尔不许失败，这就是海尔自上而下都感觉巨大压力的最大原因。
前段时间，在中央电视台接受采访的时候，张瑞敏又一次斩钉截铁地说：
“我们就是要成为世界上的名牌！
”言辞依然还是那样的富有感染力。
类似这样的一些宣传口号和目标也总是能获得国人的赞扬和喝彩。
实际上不仅仅是企业，包括我们自己或许都应当反省，是不是我们总是赋予了企业过多的使命感，使企业承载了我们过分的要求和期望。
而企业说到底就是企业，它只能而且只应当以赢利为目的，或许这一目标是低微的，不值得说出口的，但却是一个企业生存的基础，是一个健康的企业首要的目标。
作为社会各界人士，我们需要共同为海尔减压。
我们不应要求海尔非
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