营销老总生存46定律.docx
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营销老总生存46定律
营销老总生存46定律
一个营销老总正确的决定,可以挽救成千上万个业务员的职业生命;但成千上万个业务员的正确行动,却无法补救一个营销老总的错误决定。
因此,营销老总不仅对股东和老总承担着责任,也对部下和经销商承担着责任。
他的存亡与成败，已经不是个人的荣辱得失，而是整个企业、整条分销链的死生之地。
营销老总没有理由不尽心尽职尽责。
销售定律
定律1：
营销老总绝不可以只根据统计报表看销量，只有净销量才是真正的销量。
短期的销量上升并不一定总是好事，销量上升或许隐藏者企业危机。
开票量（交款开票）和出库量（客户提货）就是真正的销量吗？
产品从厂家出库后，既可能库存于经销商、终端的仓库里，也可能陈列于经销商的货架上。
而只有消费者购买的销量才是真正的销量，才是从商品到货币的“惊险一跳”。
由于销售政策的频繁运用，根据财务数据确认的销量或许只是假象，大量商品被“囤居”于渠道，形成“存销量”，即库存于渠道的销量。
毛销量=净销量+存销量。
营销老总应该关注的是净销量，却总是被毛销量蒙住自己的眼睛。
定律2：
销量首先是想出来的，然后才是做出来的。
要想做出销量，首先必须想明白两个道理：
第一，未来的销量增长空间在哪里？
如此才知道到什么地方去寻找销量；
第二，那些工作能够产生销量特别是能够产生维持的销量。
如果没有想明白上述两个道理，就一头扎进市场做销售，即使有点销量也是瞎猫碰到死耗子。
定律3：
对销量持续增长有贡献的工作，比销量本身更重要。
没有销量，营销老总的位置居坐不稳。
但是，如果每天都想着完成当月销量，总有一天位置会坐不稳。
有的工作能产生长期销量，如市场基本面的改善；有的只能产生短期销量，如渠道促销。
做好前者，短期的销量增长就不再是一件难事。
定律4：
营销管理应该是“短期看工作，长期看销量”。
销量于营销工作之间存在严重的“时间滞后”关系，当月销量大并不意味着当月工作做得好，因为增加销量的最简单办法就是“争取公司资源支持”和“压货”。
单凭销量或过程评价业务员都是极端做法，正确的做法应该是“短期看工作，长期看销量”。
业务员的工作大致分为两类：
一类是为市场“长治久安”创造条件的工作；一类是当月出销量“粉饰太平”的工作。
二者缺一不可：
没有当月销量，日子混不下去；没有“长治久安”，总有混不下去的一天。
业务员对某月销售“揠苗助长”，必然花更多的时间去“掩饰”，必将陷入更大的困境。
销量的载体是市场基本面，岐改善需要业务员工作的积累。
他当月的工作绩效，可能只有在积累到三个月以后才能体现出来。
定律5：
销量的累积能够使企业产生质变，而更快速有效的办法是通过销量结构的变化使企业产生质变。
碳原子的不同组合既可能成为石墨，也可能成为金刚石。
石墨与金刚石的差别在于原子结构不同。
企业追求规模的扩大是因为量变能够产生质变。
但是，比销量的增加更快速有效的是通过结构的变化产生质量。
那么，哪些办法通过结构的变化产生质变呢？
首先，赢利模式的变化能够产生质变。
企业的终极目标是赢利，销量只是产生赢利的前提，如果企业找到了新的赢利模式，即使销量下滑又如何？
其次，产品结构的变化能够产生质变。
最后，市场地位的变化能够产生质变。
销量不能进入市场前列的没有市场地位。
业绩定律
定律6：
绩效考核就是业务员的行为导向，你想让业务员做什么，就考核什么。
一位老总曾问我“绩效考核应该考什么？
是根据销量分配收入，还是根据铺货率分配收入？
”
我回答：
“薪酬是一种导向，你想让业务员做什么，就考核什么！
”其道理就如同“缺什么就补什么”一样。
如果要求业务员做的事，业务员没有做或做得不好，最好不要怪罪业务员，那一定是绩效考个出了问题。
凡是所有人都已经做到的事，就不要考核——如果企业还在考勤打卡，那一定是有人迟到早退；凡是公司希望业务员做而大家都做得不好的，则要加强考核。
比如，以前业务员习惯于做渠道，现在要求加大力度做终端，则可以加大对终端考核的力度；公司希望推新品，则可以加大新品在考核中的比重。
定律7：
销量不一定是业绩，业务员个人对销量的贡献才是真正的业绩。
两名业务员的销量同为500万元，他们的业绩相同吗？
不一定。
因为销量主要由三方面构成：
总销量=历史积累+当期个人贡献+公司的资源投入=存量+增量。
历史积累（即存量）是“前人栽树”的结果，公司资源投入产生的销量虽然是增量，但与业务员的关联度大不，只有当期个人贡献才是业务员的真实业绩。
以总销量为导向的考核，实际上是“鼓励”业务员通过对领导“攻关”，分配到销量大的好市场，也“鼓励”业务员向公司要政策，因为政策越大销量越大，业务员的收入就越多。
定律8：
以销量为导向的考核，会使业务员成为管理者“博弈对手”；以利润为导向的考核，才使业务员与管理者“一条心”。
两名业务员的销量同为500万元，他们的业绩相同吗？
不一定。
因为销量主要由三方面构成：
总销量=历史积累+当期个人贡献+公司的资源投入=存量+增量。
业务员之所以那么热衷于花钱搞促销，做广告，是因为这样对他们只有好处没有坏处。
他们的收入只要是源于销量就意味着利润，利润是隐藏在销量背后的一个指标，却考核销量，两者毫不矛盾。
现在是微利时代，毛利逐步降低，费用却在加大，有销量无利润成为常见现象，传统收入分配方式受到挑战，费用侵蚀利润现象非常突出。
因为营销系统只有人对销量负责，没有人对利润负责。
谁应该对利润负责？
传统上只有总经理对利润负责，就连营销总监都与利润无关，很多企业从来没有把利润作为营销总监的考核指标，区域经理和业务员离利润目标更远了。
企业赢利是每个业务员赢利贡献的总和。
营销系统的每个人都对赢利负责，企业才有赢利。
而在传统以销量为主的分配体系之下，每个人都有滥用费用以增加销量的无限冲动，过度做广告。
以赢利贡献为基础的考核就可以解决上述问题。
赢利贡献=产品毛利-营销费用。
有人质疑：
为何不考核费用而要考核赢利贡献呢？
因为费用是一把双刃剑，其增加既能提升销量来贡献利润。
每个人都是天生的经济学家，每个人的行为都是隐含着经济判断。
与其让老总严把费用关，最终让业务员去找完不成任务的借口，还不如把平衡投入（费用）和产出（销量、利润）的判断权有限地交给业务员。
只要以赢利导向作为营销系统的考核价值取向，每个人都会主动约束自己过度使用营销费用的冲动。
定律9：
以结果为导向，以激励为主的绩效考核看似有效、公平、合理、却是企业做不大的重要原因。
过去的考核都是建立在“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”的理念基础之上的，适用于“跑单帮”的业务员，当猫组成团队抓老鼠时就不适用了。
专业分工时代，需要对猫抓老鼠的过程精细分解，每只猫只管少数几个抓鼠的工序或流程，小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责外围巡逻，防止老鼠从包围圈逃跑。
这样会使每只猫在这些工序上更加专业，熟练。
只要猫成功完成了这些工序或流程，哪怕最终没有抓住老鼠，也应该奖励。
这就是过程导向的绩效考核。
“跑单帮”的最大的好处是管理简单，每只猫老是单独抓老鼠，论鼠行赏；专业分工的最大问题是管理复杂，只有把所有猫都协调起来才能抓住老鼠，而且无法论鼠行赏。
由此看来，如何奖励没有抓住老鼠的猫，犹如绩效考核领域的一场革命。
这场革命就是从结果导向的管理到过程导向的管理。
定律10：
目标管理不是指标分解，而是工作分解。
管理者心中要有两个目标，一个是销量目标，另一个是工作目标，后者更重要。
工作目标是改善市场基础，持续提升销量的工作、新品推广、市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推广等。
工作目标虽然很重要，但现实中却经常被更紧迫的销量目标冲淡了，甚至被忘却。
因为完不成工作目标，不得不每月冲销量，只会影响职务升迁；但完不成销量目标，月度考核过不了关，受影响的就是帽子（职务）和票子（收入）。
于是在市场基础工作没有改善的情况下，业务员不得不频繁使用促销、降价等手段。
因此，一线管理者应该着眼于通过工作目标的完成，进而完成销量目标。
比如，安排给业务员的任务应该是“帮助经销商开发10个二级商、30个终端商”、“协助经销商推广新品”等。
完成了这些工作目标。
销量目标自然就完成了
管理定律
定律11：
成功的企业，营销一定是简单的，管理则是复杂的。
营销总要与经销商、消费者见面，不能太复杂，要让普通人很容易明白。
有多明白？
任何营销方式，只要付诸实施就没有秘密。
宝洁、可口可乐就写成功企业的营销模式早已经被研究透了。
但谁能学得了？
为什么研究透了也学不了？
因为支撑这些诶企业运作的管理体系，就是去“卧底”仍然学不会。
因为每个部门每个人都被模块化，都只是局部，只能看到冰山一角。
学不了管理体系，就无法模仿他们的营销方式。
定律12：
中国营销最大的成本是由于管理和监督不到位所产生的资源浪费。
中国人不缺智慧，不缺点子，不缺营销策略，最缺的是管理，尤以营销管理为基。
由于监督不到位，中国业务员的工作效率极其低下，费用被大量浪费，市场秩序极度混乱。
因此，保证企业政策的有效贯彻执行比发挥业务员的个人积极性更重要。
听话但能力差一点的业务员，比能力强但不听话的业务员，对企业更有价值。
在中国，遥控基本相当于没有控制。
中国的营销管理，必须解决变遥控为现场控制的难题。
这需要管理现场从总部推进市场前沿，把生产管理的方法应用到营销管理中。
定律13：
营销管理的精髓是“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”。
“该说的要说到”，是指营销管理必须制度化、规范化、程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免随意性，实行法治而不是人治。
“说到的要做到”，指的是但凡制度化的内容，都必须不折不扣的执行。
企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。
有制度而不能有效执行、比没有制度对企业管理的危害更大。
“做到的要见到”，是指凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。
定律14：
实行收支两条线，把销售分支机构作为费用中心管理，是确保营销管理不失控的基本措施。
在财务监控体系还不完善、营销人的整体职业素养还不高的条件下，把销售分支作为利润中心管理的结果通常是灾难性的。
不少企业已经以惨痛的代价为此作了注解。
在中国目前的条件下，一定要对销售分支机构实行收支两条线，严禁坐收坐支、资金独立循环的现象发生。
定律15：
营销管理的过程重于结果。
营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。
结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。
营销管理中最可怕的现象是“暗箱操作”和“过程管理不透明”，并因此导致过程管理失控，最终表现为结果失控。
对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每人每天的每事件”；对经销商的过程管理，则要求管理到“每件产品以什么价格流向哪个市场”。
定律16：
老总总是最后知道坏消息。
营销问题只要反映到老总那里，那一定很严重了。
因为老总总是最后知道坏消息。
一线人员通常是最早知道坏消息的人，他们总是最后倾向于自己解决，然后向老板“邀功”。
而不下自行解决问题的过程，可能正式坏消息恶化的过程。
有句古话，纸是包不住火的。
但部下总是心存侥幸，只有等到纸真的已经包不住火的时候，才会让问题暴露。
对于身居高位的老板来说，坏消息必须“过五关，斩六将”才能传到老板们的耳朵里；对于好大喜功的老板来说，坏小心肯呢过永远也传不到他的耳朵；里。
部下们平时可能有诸多矛盾，但在想老板掩盖问题时，却能达成惊人的一致。
一些企业的老板刚出办公室，那些外派大员就已经从秘书们的电话中知道了老板的动向，赶紧调动一切力量准备老板的视察——租好“大奔”迎接，一行几十人簇拥着“视察”市场，简直像政府大员视察工作。
此时市场工作已经退居次要地位，让老板满意是第一位。
这样的视察同样不可能发生问题，只会掩盖问题。
在层级化的管理体系中，层层汇报可能意味着层层掩盖问题，至少会对坏小心进行适合自己需要的“修正”。
有一个营销老总干脆在营销大会上说，所有人员都不得绕过我直接向老板汇报。
当某个人“垄断”了老板的信息源时，企业就永远没有坏消息，只有灾难。
微软的一位老总曾经说过，在微软，管理上有层级，但是信息的传递类有层级。
坏消息只要到达信息平台，几乎所有层级的管理者都能同时知道。
娃哈哈的宗庆后每年有200多天泡在市场上，这种微服私访的调研打消了基层经理掩盖坏消息的一切念头。
何况娃哈哈还设立了“市场督察”这样一个独特的岗位。
让老板从多种渠道获得信息，避免了信息的“垄断”。
优秀企业总是避免业务员跑单帮或包干，而是采用专业分工合作的方式，这样不仅有利于人员的专业化，更有利于暴露问题。
很多老板视部门内部和部门之间的问题或矛盾为不正常现象，其实，掩盖问题或矛盾才是更不正常的现象。
暴露至少为解决矛盾提供了指引，而掩盖通常只会导致矛盾的恶化。
重视过程管理更能防微杜渐。
结果管理通常只能达到“亡羊补牢”的效果。
海尔的“三E管理”要求
定律17：
营销老总离终端有多远，就离成功有多远。
由于老总远离终端，以致老总与基层营销人员经常无法用“同一种语言”沟通，有人称这种现象为“老总在天上说鸟语，部下在地上做猪事”。
一次，我“逼”着老总与我一起巡视终端，从经销商那里知道这是老总第一次“御驾亲征”巡视市场，而这家企业已有十多年的历史，主要市场就在省内。
对这家企业的老总而言，市场虽然近在眼前，却对终端视而不见。
巡视市场后，与老总的沟通障碍须臾之间消除了。
市场重心下沉，渠道扁平化，老总似乎离终端更近了，现实可能恰恰相反。
在渠道扁平化的同时，企业内部的管理层次却增加了。
以前营销系统只有1~2个管理层次，现在却普遍有3~4个管理层次。
营销管理层次越多，老总离终端的距离越远，企业营销系统再次扮演着老总与终端的“绝缘体”角色。
终端的现实经过营销管理层次的层层“修正”，到老总那里早已面目全非，这就是营销的“扁平化陷阱”。
定律18：
营销成功通常源于策略的成功，营销失败通常源于管理的失败。
在企业创业的初级阶段，专业抵不过聪明。
因此，创业成功者通常并非受到良好专业熏陶，而是悟性很好的人。
创业企业达到一定规模后，创业者通常要聘请专业人士做职业经理人。
因为企业达到一定规模后，聪明抵不过专业。
营销的初级阶段是技巧与谋略，靠的是聪明与悟性；营销的高级阶段是管理，靠的是专业。
热衷于策划的企业，通常是初级阶段的企业。
策划也许能改变现状，但无法改变命运。
一个创意、一个点子、一项营销策略可能足以支撑企业脱颖而出，但是，要巩固营销成果，则需要高效的营销管理。
管理能力决定企业的终极规模。
规模扩大一倍，管理复杂程度增加两部。
能管多少人就能做多大的企业。
很多企业不是不能做大，而是不敢做大。
缺乏管理能力。
规模暂时做大了还得滑下来。
定律19：
管理者永远不可能在短期内改变一群人。
买几尺布做西装很容易，把中山装改成西装很难。
改变一个人很难，改变一群人更难。
改变一支打败仗的队伍很难，改造一支打胜仗的队伍更难。
改变人的思想很难，改变人的行动更难。
决定人们行为的不是理念、思想、知识，而是习惯。
“知易行难”支所以是一个永恒的难题，就是这个道理。
改变一群人就如同把一群右撇子改成左撇子一样难。
“一朝天子一朝臣。
”说这句话时人们通常带点贬义，其实通常也是无奈之举。
当戚继光任福州总兵时，他没有费力去改造明朝军队，而是重新建立了一支“戚家军”；
当管理者无法改造一支队伍时，最好的办法就是重组一支队伍。
模式定律
定律20：
营销模式是企业的“成功之母”。
并非所有成功都具有相同的价值。
有的成功是个案，有的成功具有普世价值的成功，是一种可以被复制、模仿的成功。
当一种成功的做法被总结成模式时，人人都可以模仿，人人都可以成功。
模式的价值在于：
当一种成功的做法得到推广并分享时，企业就拥有了无数经验；当一种教训得到了广泛吸取时，企业就只犯一种错误。
正因为如此，我们在优秀的企业看到的情况是：
流程多、规范多、标准手册多。
不论企业是否把这些流程、规范、标准手册叫做模式，这都是成功做法的制度化推广，甚至是强制推广，大都应该被视作模式。
在一家知名企业，我们发现总部早已把营销指挥权交给区域事业部，而总部人员的任务是“编书”：
到一线发现成功的经验，然后编成《标准手册》和《营销规范》，再发给一线人员推广。
定律21：
营销成功一定是找到了一种简单，有效的营销模式。
营销必须面对普罗大众，要让他们理解，营销一定要简单，简单到一说明白，升值不说也明白。
模式只有是简单的，才是人人可以模仿的，才是普通人也做得到的，才是可以全面推广的。
那些营销英雄复杂的做法往往只对个人有用，并没有企业价值，因为它可能无法推广。
定律22：
没有模式做不大，固守模式做不长。
在一些总也做不大的企业，我们发现营销英雄辈出，销售状元，金牌业务员一大堆，但企业就是做不大，以至于我们得出这样的结论：
一个营销英雄辈出的企业是注定是完蛋的。
真正成功的企业往往营销高手并不多，却能让平凡的人做出不平凡的业绩。
凭什么？
并非全靠个人能力，而是靠模式和平台。
真正的营销高手不是“抓住老鼠就是好猫”式的业务员，而是能够“总结抓老鼠的经验教训，冰教会更多的猫抓老鼠”式的业务员，当把“抓老鼠”的经验教训总结出来并推广开时，模式就形成了。
有人形容中国市场的特征时“每年一小变，三年一大变”，每次市场的剧烈变化，都会使以往成功的模式失效，经验归零，如果仍然坚持过去成功的做法，只会在错误的方向上渐行渐远。
因此，即使营销做的非常成功的企业，每隔两三年也要对营销方向进行一次全面调整，任何固守模式的做法都会受到市场的惩罚。
定律23：
营销模式总是从一线中来，又到一线中去。
“成功之母”从哪里来？
不是源自总部人员的聪明脑袋，而是来自一线普通人员的实战，和总部人员雪亮的眼睛。
“成功之母”从一线中来，但“成功之母”决不会“自动”从一线层层上报到总部，一定是“深入一线”的总部人员发现的。
特劳特反复告诫我们：
“深入一线”和“派到一线”有本质的区别：
“深入一线”人员的思维角度是“站在总部角度看局部”，“派到一线”人员的思维角度是“站在局部看总部或站在局部看局部”。
一线人员通常发现不了局部成功的整体价值。
快速成长定律定律24：
中小企业与大企业竞争的利器是“以速度抗击规模”。
物理学已经告诉我们：
物体的动能既取决于质量，也决定于速度。
鸡蛋虽然碰不过石头，但只要给鸡蛋足够的速度，就能让石头害怕。
卡西欧是日本一个规模并不大的企业，之所以能够在计算器领域击败索尼、日立、松下、东芝、夏普这些巨头，采取的就是以比对手快50%放入速度更新品种，以200%的速度拉高产量，以100%的速度拉底售价。
定律25：
企业快速发展的秘诀不是挖空心思做销量，而是通过复制成功的营销模式实现板块式发展。
复制模式时。
企业就能以指数级或几何级发展。
企业的快速发展不是销量的简单增加，而是成功模式的复制。
史玉柱重出江湖做脑白金时，其资本只够做一个县。
在一个县找到模式后，其资本实力和人员就足于复制第二个县，前两个县积累的资本和人力资源就足于复制第三、第四个县，然后复制第五、第八个县，如此以指数级发展。
定律26：
市场快速突破是代价最低的营销方式，就如同在十分钟内用猛火烧开水，比两天时间温火烧水更节省能源一样。
要使一杯子有足够的甜度应加入足够的糖，要启动市场就要有足够的投入。
有些企业做市场舍不得投入，或者没有信息不敢投入，总是不断“试探”地小额投入，结果是钱没少花而效果不佳。
做市场就是作势，只要找到有效的模式，就要敢于在短期内强力投入，这是快速启动市场最有效的方式。
做市场最难受的就是面临下列状态：
市场不温不火，投入不多不少：
追加投入心里没底，不做投入心有不甘。
快速启动市场，至少应满足下列五个条件中的三条：
1，一个能过上量的主导产品。
2，爆发式铺货。
铺货量大、速度快，把以往需要三次铺货的量一次铺完。
要让商家感受这个产品是下一轮的畅销产品、稍慢就赶不上趟。
让对手来不及反击，形成产品流行的氛围，占领更多的终端。
3，二批的高利润诱惑。
让二批透支名牌带动自己的产品，需要注意的是：
不能在产品还没有畅销时就把二批的利润释放完，要分多次释放。
要知道，二批消化利润的时间非常快。
4，算起内强力拉动。
通过短期密集广告，终端导购快速拉动市场。
强力拉动既是为了扩大产品知名度，也是为了二批和终端进货。
5，三波以上的强力推广。
短期内的销售扩大并不代表产品在市场站稳脚跟，最危险的是在产品还没有站稳的会死后就放弃推广，因此，产品强力推广应有三波以上的频度。
定律27：
大火无湿材，大水无尘沙。
企业的快速发展能够“一俊遮白丑”。
弥补企业的劣势。
快速发展能够快速培养人才，因此，在快速发展的企业，普通人才当做优秀人用。
在没有发展的企业，优秀人才当作普通用。
个人的发挥咱需要借助企业的势头，企业快速发展，业务员就能借势而为。
湿材或许无法单独燃烧，但借助熊熊烈火就能燃烧。
定律28：
成为黑马很容易，难题在于从黑马变成白马。
中国市场是一个充满机会的市场，找到一个形成黑马的行业和方式并不难。
但是，黑马只有挺过3-5年才能成为白马，这需要坚实的后劲和管理功底。
黑马拼的是爆发力，白马需要的是耐力。
机会定律
定律29：
发展机会比解决问题重要，营销老总应该是市场机会的发现者和创造者。
成功的企业不是没有问题，但成功使问题显得并不突出。
营销老总固然要解决问题，但是没有发现市场机会，问题会越积越多，甚至永远无法解决。
发现了机会，问题可能解决了。
定律30：
发现市场机会需要营销老总“深潜市场”。
长沙远大的老总张跃有一次刻骨铭心的“深潜”体验。
他在北美和欧洲连着带了几个月，一个机房一个机房地了解，长的待三天，短的一天。
经过一番深潜，他发现以前犯了一个很大的错误，而且中国大量企业都在犯同样的错误——我们总是平名保护机器，而不是保护“不停机”。
其实客户不是要求机器永远不坏，而是要求坏了以后不停机。
经过几个月的深潜，张跃有了新思路——不管怎么样，要让机器继续运行，坚持不停机，熬到有人来修为止。
而以往的思路是坏了就停机检修，停机就带来了损失。
通过这次“深潜”，长沙远大完全改变了设计思路和服务体系。
营销老总不要指望中基层营销人员发现市场的本质，甚至不要指望营销专家的调研发现客户老总站在企业全局的角度去研究市场，因此，营销老总“生前市场”是其他人不可代替的工作。
定律31：
机会源于大众认知的盲区和边缘。
机会总是存在的，关键是我们是否有认知机会的思维方式。
大家认识到的机会已经不再是机会，因此，机会总是在大众认知的盲区和边缘。
所有企业的眼光都盯着大卖场，大卖场就不再产生机会。
但是，如果把大卖场的运作方式应用于大家都不关注的便利店、菜市场时，谁能说那里没有机会？
大家都认为高档把酒有机会时，有人从光瓶白酒那里发现了机会，把高档白酒的运作方式应用于光瓶白酒，于是，光瓶白酒大有可为。
当大家都聚焦于都市A类、B类店时，如果你聚集于城乡结合处或都市村庄，会发现那会是一个弱竞争市场，充满着机会。
定律32：
机会永远只掌握在自己手中，千万别问别人“机会在那里”。
机会只有被少数人发现时，才是真正能过带来价值的机会。
所有家电企业都认为空调是唯一没有产业集中的家电行业而充满了机会，结果等到自己进入空调行业才发现大家不约而同地都进来了，空调行业还是机会产业吗？
所有家电行业都认为传统家电已经是夕阳产业，而IT行业是朝阳产业，结果进入IT行业却发现IT行业已经过度竞争。
已经被发现的蓝海不再是蓝海，大家工人的机会不再是机会，一旦有人抓住机会取得了成功，后者就没有了机会，机会一旦被媒体报道并广为人知，就不再是机会。
正因如此，机会永远只掌握在自己手中，千万别问别人“机会在哪里
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