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[Q10]【知识管理专题】从ICHQ10看知识管理---------知识管理相关资料和探讨
知识管理和风险管理是ICHQ10中提到两个重要的工具，质量风险管理论坛中已经有了较多的探讨。
知识管理虽然在管理领域已经风靡多年，但是在我们论坛中还没有看见相关的介绍或探讨，我最近开始对这一主题开始进行深入的探讨，面对目前中国人口老龄化和高的人才流失率，组织知识资本的流失也是我们的企业所面临的一个很严峻的问题。
知识资本的流失给我们的质量等各项管理带来的负面影响是非常大的，诸如因人才流失造成工艺不稳定、质量不稳定等。
ICHQ10提到了知识管理说明国外制药官方机构也意识到了这一问题的重要性，因此我觉得我们有必要对于知识管理这一主题在论坛中做一些深入探讨，以期待通过对知识管理这一管理工具的深入探讨能够帮助我们的企业解决一些实际问题。
在这个专题里，可以先发一些关于知识管理的一些资料，大家有兴趣可以一起交流，留下各自的理解和看法，借鉴风险管理主题的一些经验。
到探讨后期可以制作一些知识管理如何应用的流程或者文件等，交流一些实际应用的例子。
同时也期望在知识管理方面有经验的朋友能够分享您的经验和心得。
知识管理本身就是通过对知识的创造、获取、分享、整合、存取、应用和总结更新而达到组织知识和智慧提升的一种管理模式。
如果大家也把我们中国整个制药行业当作一个组织，通过大家在这里分享知识，我们的中国制药行业这个大的组织一定可以得到很大程度的提升的。
我们为什么要进行知识管理？
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我们的企业在知识资产方面面临着以下的问题。
1、知识资产的保存问题
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2、知识资产的版本问题
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3、知识的安全问题
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4、知识的传承问题
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5、知识的共享问题
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6、知识的获取问题
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如何让员工积极共享知识
在我们谈到知识管理时一个很重要的话题就是知识的共享问题，知识的共享是知识管理一个非常重要的话题。
没有知识共享，知识管理就会最终一种空话。
以下是我在网上看到一个关于如何让员工积极共享知识的文章，写的很好，我来借用一下。
我们在论坛里已经有很好的知识共享的氛围，期望有更多的高手来论坛共享自己的知识。
怎样让员工积极共享知识？
人的天性是自私。
网络的天性是共享。
所以网络是人类为了避免自私而创造的奇迹。
知识是一种财富。
人类的自私首先是基于对财富的独占。
所以，知识管理系统是为了避免知识财富独占而建造的工具和行为体系。
知识管理系统的实施，是为了让大家共享知识，共同成长，然而跟实施知识管理的客户交流的时候，经常会遇到同样一个问题——员工不愿意主动共享知识怎么办？
凭什么就能让员工积极的共享知识，把自己头脑中的经验、电脑里的文献无偿的贡献出来？
难道一套系统就能够做到这一点？
就算短期内大家热情高涨，怎么保证一个长效的知识共享,时间一长也就茶凉人歇菜了吧？
这个疑虑存在于每个管理者、系统实施者的心中，究竟有没有一个完美的答案，我不敢保证，谁要说有解决这个问题的灵丹妙药，我倒是不信。
解决问题的招数是有几个，但也不是药到病除，根本上来讲树立知识共享的企业文化和企业运行规则，不是一朝一夕，一两个动作能完成的。
因此首先要树立不必指望有短期解决问题的答案，其次可以看看下面这几个方法，不能100％的完成积累知识的目的，最起码也能帮你解决60％的困难。
但本着“办法总比困难多”的中心思想，我们先看如下两个论调：
人的一切行为都是利益驱动型的
人，尤其是职场上的人，都是利益型的动物，这一点毋庸置疑，也并无可耻之处。
靠近什么，远离什么，做什么，不做什么，其实都是利益均衡之后的抉择，只不过有的时候人能看清自己眼前的利益，却看不到长远利益。
所以我们必须考虑，知识管理系统怎么给使用者带来利益，带来哪些利益，这些利益是否足够驱动他们去使用并共享自己的知识？
解决了利益、好处的问题，也就解决了根本。
法治优于人治
人，尤其是职场上的人，都是自我型的动物。
完全依靠自觉自愿，那纯属共产主义的幻想，必须通过一定的条条框框，制定好规范动作，做出相应的要求，才可以达到所预期的效果。
这就是制度管理，通过制度的建立形成长效的机制。
发现没有，其实以上两个论点就是“胡萝卜+大棒”，胡萝卜是利益诱导，大棒是制度强制，解决问题的方法都是从这两大类思想里面拓展出来的。
一、利益诱导机制：
充分展示KM的利益所在
所谓无利不起早，这是人的天性。
职场上也是一样，我们不能指望每个员工都是雷锋。
因此建立知识分享的利益体系显得尤为重要。
利益不一定都是加薪、休假，知识管理的利益享受主要是如下几种：
1.获得工作帮助和工作答案：
工作过程中谁都会遇到问题，知识管理系统可以帮助员工解答相关难题，以前的案例、文件、策划都是非常具有针对性和有效性的参考，比从互联网上寻找来的资料更贴近公司的现实需求和准确性。
鼓励员工多从知识管理系统获取答案，当知识管理系统成为必不可少的一个工作助手的时候，员工获益了，企业效率也提升了。
2.获得全面指引快速进入的角色：
员工进入公司或者升迁到新的岗位，知识管理系统可以迅速组织岗位所需知识给你全面指引，让你迅速进入角色发挥作用。
如同师父领进门，做好传帮带的作用一样。
3.获得自我展示的平台：
知识管理系统应该具备个人知识门户的结构和体系，让员工系统的规划和整理自己的知识体系，这样就能完整的展现出一个员工的知识结构、优点，Showyouself秀出自己的同时也清晰完善出自己的知识体系和技能结构，这是每个员工所需要的。
4.获得上司青睐的平台：
上司会不定期的查看知识库的统计情况，了解员工的知识贡献率，对那些积极进取、乐于学习、共享知识的员工自然是看在眼里，评估在心理。
5.获得自我充电培训：
职场充电，学习培训其实是每个个人成长的必经之旅，通过知识管理系统把所需知识和宝贵经验罗列出来，员工可自我选定进行定期充电，企业也可通过知识选摘进行不同岗位的培训，让员工自我充电，自我增值。
6.获得知识管理的积分奖励：
知识管理系统会通过记录为员工换取知识管理的积分，发表文章、回复、登陆、下载等都可以得到相关奖励积分，企业可以设置有关奖品进行积分兑换，调动员工的积极性。
细心研究，我们还会发现很多利益，只要灌输得当，员工是会被利益所驱动的。
知识管理系统应该充分考虑了员工在知识管理体系中的获益原则，调动发挥员工的能动性，提高知识的贡献率和使用率。
二、建立规定动作的容器：
若想积累知识财富必须要有统一的工具和归口，没有同一的储存和管理地点一切都是无本之木无源之水。
举个最简单的例子，一所1万人的大学，教授和学生所储备的书籍至少在10万册左右，但因为没有收集和管理始终是散落在各处，无法形成集约共享的作用。
一所大学的图书馆，即便是只集中了1万册书，通过集中的管理和共享，可是让10万人受益，而图书馆就起到了知识管理系统的基本作用——收集和建立共享方式。
知识管理系统的建立让员工的知识流向除了自己保存，还拥有了统一的去处，如江河之归海，点滴之汇聚成汪洋。
更多的时候并不是员工不愿意共享知识，而是无处共享。
我们不提倡将知识管理复杂化，员工共享一个知识要象跑行政部门盖章一样，主管审核，经理审核，总监审核，一堆审核，这样的流程看是是为了保护知识的准确性，其实是浪费时间，复杂过程。
知识的有效性和准确性其实是要靠积淀的，所谓实践是检验真理的唯一标准，可以凭借知识的应用率、访问率来判断其有效性，对一些知识垃圾系统可以根据一定的规则进行删除。
必要的知识必要的审核，减少无效流程是简化知识管理，促进员工积极应用的另一要素。
容器都是有一定规则的，方形、圆形等，知识管理系统也通过提醒、警告、统计、数量分析、展示、排名等规则，不断去引导和强制员工去共享知识，不按照规则执行的员工，除了被不断提醒之外，还可能被惩罚。
三、导入长效知识管理机制
一个企业员工所创造的知识应该是归属企业本身的，作为企业的资产内容之一，规范的企业对于岗位所产生的经验和所知道的信息都是要进行保护的，比如要签订保密协议等，但国内的大多数企业基本鲜有这方面的概念，对员工所创造的知识价值基本上来去自由，不会认为这些知识和经验值钱。
其实不尽然，员工花时间花智慧创造的知识价值，可以通过工作时间×薪水的方式简单换算成真金白银，保留下来就是积淀了资产，不保留下来就是资产流失了，意味者不断的重新创建这些知识。
从知识管理的角度而言，管理者一定要树立企业的知识管理制度，通过制度的方式让员工把所掌握和创造的知识共享出来。
说到底，管理者还是没把这些知识视作是真金白银，如果意识到这些知识的宝贵之处，就一定会坚持知识管理制度的实行。
1.激励制度：
有正激励和负激励，系统根据员工在知识库中的行为“发知识、点评、查阅、下载、建立新版本”等等，都会赋予一定的分值，这些积分可以兑换奖品，或作为考核绩效参数。
多劳多得，干多有奖，干少挨罚。
2.管理机制，在工作岗位的职责上，进行明文要求，要进行知识共享，并规定每月的共享数量。
强化成制度的东西，才具备必须的执行性。
3.专职机制，每个部门让经理指定一个专职的知识管理员，他负责整合部门的知识内容，并批量上传。
这样可以大大加速初期知识库容量的建设，也避免了一下子对原有工作体系的冲击太大，占用员工太多工作时间。
4.评比机制，系统会自动统计知识贡献率和数量，月底或季度进行评比，部门之间进行对比，评选优秀个人，最佳知识内容等，调动大家的攀比和争胜心理。
5.交易机制，知识本身是有价值的，在知识管理系统中可以采用虚拟货币的交易机制，在系统中的生产、交流行为可以赚取虚拟货币，而你如果要获取别人的知识，也必须支付一些虚拟货币，没有货币积分就无法查阅知识内容。
这样的机制，使大家必须生产才能获得，避免那些只利用不创造的行为。
知识管理的启动一定是自上而下的，进入运营阶段就是自下而上了。
导入一套知识管理软件系统，不过是一个开始，更重要的是如何围绕这个系统建立利益和制度体系，有了IT+利益+制度体系的三合一，很大程度上也就解决了本文中的问题。
知识管理案例---“显影药”的效力—丽珠医药知识管理案例纪实
终于找到了一个国内运用知识管理的案例供大家分享。
“显影药”的效力
—丽珠医药知识管理案例纪实
■本报记者张承东
一个不容忽视的现象是，很多企业在诸如质量管理、供应链管理等方面孜孜不倦的同时，却往往对流动于企业各个环节之中的隐性知识视而不见。
如今，丽珠医药在产品创新和成本控制上的成效正在验证着知识管理这剂“显影药”的非凡效力。
随着类似实践在更多企业中进行，我们可以发现：
知识创造价值—这句看似大而空的口号正逐渐变成可以触摸得着的实际效益。
从9个月到3个月—这其中6个月的时间是如何压缩出来的？
丽珠医药集团股份有限公司董事副总裁安宁显然会比其他人更清楚这几个数字背后的意义。
事实上，丽珠医药的信息化工作目前主要有三个方面：
一是供应链方面的数据整合；二是在营销方面逐步完善自己研发的ERP软件；三是构建知识管理平台。
而在安宁看来，丽珠医药的新产品报批流程从原先的9个月缩短至目前的3个月，这正凸现了知识管理在该集团信息化工作中的重要地位。
“隐形”桎梏
现任董事副总裁的安宁是在太太药业（现健康元集团）入主丽珠后的2003年来到丽珠的，如今他兼任集团CIO一职。
他认为，从历史上看，丽珠医药的信息化建设并不落后。
但从1990年至今，公司积累下来的30多台服务器、20多套系统虽然耗去将近1000万元的资金，却患上了“散、乱、差”的信息化通病。
而在业务上，丽珠也遇到了发展的“瓶颈”。
脱节困境
在业务沟通上，丽珠的研发和营销之间配合并不顺畅，以一种新药的报批过程为例，主要可以分成以下几个环节：
公司的市场部门根据市场需要（或者科研部门根据研发成果）提出新药申请；公司有一个非常设机构即新药委员会（9人左右），如果委员会认为此种新药有价值，就再交付研发部门进行研发（当然，如果是研发部门提出的申请就没有这个环节）；研发成功之后，再交付市场部做临床试验（一般要做三期，有的需要20例，有的是60例，有的是300例）。
临床中收集的反馈意见再经过科研部门的解决之后，就进入了批量生产阶段。
这个阶段非常关键，因为有很多新药虽然在研发阶段很成功，但是往往在批量生产这个环节上并不成功。
只有在批量生产成功之后，集团才会将此新药提交给设在北京的报批机构交付政府报批。
以往，这一流程往往需要9个月甚至更多的时间才能完成。
安宁表示，即便是这个所谓的“流程”原先也没有定下来，“比如你做报批的时候可能这样走，我做报批的时候就可能那样走，没有规范的流程，而且时间也没有一定的限制。
这样根本没有办法去跟踪。
总体来讲，在报批过程中，科研、生产、市场还有设在北京的专门报批机构都会涉及到。
这四个部门如要实现统一协调去运作，信息要非常畅通地流转是非常重要的。
”但是，很显然，之前无论在技术上还是在制度上都未能跟上这种需求。
事实上，这种滞后曾经给公司带来过苦头。
丽珠曾经先后有两种新药去报批，这两种药有着相似的性质。
前一种药因为某种原因而拖长了报批时间。
但是后一种药在报批的过程中，竟然以同一种原因而拖长时间。
而如果这两种药的项目经理能够做到共享一下这些具有借鉴意义的资料的话，就完全可以避免这种资源浪费。
营销成本
就营销本身而言，安宁表示，目前像辉瑞制药之类的大企业都已经是以科研为导向。
按照数据，辉瑞一家的科研费用就要比国内所有医药企业的研发费用都要高；但是中国的制药企业绝大多数还是以营销为导向的。
相对于制药原料，营销活动是目前中国制药企业最大的成本中心。
目前，国内有的制药企业的利润率已经达到25%，而丽珠的利润率与其相比还有较大距离。
因此，如何降低运营成本，让所有的销售代表及二级企业都可以通过远程访问到本部的知识、信息、专家等资源，从而在成本最优的条件下支持销售业务，就成为集团所要急需解决的问题。
丽珠医药机房
寻求创新
就研发本身而言，丽珠目前获利的主要产品都是十年以上的老产品，如果不能及时推出新产品，企业在可持续发展的道路上将遇到不少困难。
安宁表示，目前丽珠大大小小有400多个品种的药品，但是所有这些加起来才做到十多个亿，而国内有的企业四五个品牌就做到了六七个亿。
这些都需要寻求突破。
当然，从表面上看，知识管理似乎并不能带来直接的经济效益，近期效果也不如ERP那么明显，但考虑到丽珠的基础、资源配置、工作优先级等因素，蓝凌咨询顾问认为，知识管理应该排在前面。
从远期看，知识管理项目的利益是很大的，知识管理能加快创新速度、使决策更加有效执行、使决策的过程和结果越来越好，这些因素会作用于新产品研发，通过带来更好的新产品从而获取更大的远期利益。
那么，具体该如何实施？
实施之后的效果又如何呢？
“显影”力量
据财务顾问公司KPMG（毕马威）的调查，在欧美，1998年43％的公司有知识管理的措施；到2000年，只有15％的公司没有知识管理的措施或根本没有听说过知识管理。
但是，进一步讲，知识管理软件功能虽然大多是相似的，然而不同的公司实施过程和结果是不相同的。
丽珠的知识管理切入点放在医学市场部和研究所的新产品研发上，这是创新体系的工作中心，也是丽珠的工作重点之一。
在项目实施前期，丽珠和蓝凌专门发放了380份调查问卷（回收235份，回收率58%）；为了让蓝凌咨询顾问更好的了解丽珠的业务现状，先后举办了4期、14个部门的业务介绍会；为了深入了解丽珠的知识管理现状和需求，蓝凌项目组访谈了丽珠绝大部分中高层管理人员及部分基层管理人员和业务骨干；为了梳理丽珠医学市场总部、研究所的知识，并传递知识流梳理的方法，先后举办了两期研讨会。
组织推动
首先,在组织推动方面,主要有两个方面的措施。
一是为了有效地在公司推进知识管理项目，丽珠专门成立了知识管理推动委员会，其主要任务就是在集团内推广和宣传知识管理理念。
其中尤其重要的一点是每年至少召开一次的知识管理推动委员会会议。
会上，总结当年知识管理成效及批准下年知识管理建设计划，并评审当年知识管理专项奖励的总额预算及奖励名额。
这种激励措施的重要性在下文中还将有详细体现。
在知识管理推动委员会之下，丽珠还设有专门的知识管理推动项目小组。
通过知识主管和知识、系统、模块管理员等来逐级落实知识管理推动委员会的部署。
丽珠医药知识管理推动组织示意图
二是信息总部的成立。
丽珠医药的一个业务经营的困境是子公司太多,高峰的时候达到过五六十家,但多处于亏损的状态。
在安宁看来,如何尽快堵住这些“漏血”的缺口是当前最为紧迫的事情。
针对这种情况,他说:
“我们现在的策略应该叫分权经营、集权管理。
经营权还要适当地分散，因为药品的领域很多，各个领域的特点不一样。
但是重要的管理比如财务、信息、市场营销、科研的管理，这个一定要集权，重整信息部就是措施之一。
因为当时除了集团有信息中心，分散在其他公司也有一些信息部（组）。
这样的布局显然不利于整个集团做整体的规划、整体的投入。
目前新的信息部是在2003年3月份整合成立的，就是把原来分散在几个企业的信息部整合起来，成立一个信息中心。
”
具体措施
安宁表示,丽珠在蓝凌的支持下,以支持管理为契机做了一个统一规划，但是真要实践起来，总要一步一步走。
比如现在就要把现有的OA系统和知识管理整合起来。
他说：
“蓝凌目前正在做调研,看这两个系统该怎么结合，包括我们将来在做支持管理的时候，都已经预留了接口，包括怎么对接、门户的选择，这些都会慢慢去做，但是要有一个过程。
”
丽珠医药集团股份有限公司
在具体内容上,由蓝凌提供的基于IBMLotus的知识管理解决方案主要包括了经验知识管理、规范协作、项目管理、行政办公、企业文化管理等平台。
具体功能上可以支持内部办公管理（如公文流转、会议管理、办公资源借用、图书管理、车辆管理）、个人工作台；规范制度管理（如规范制度、审批流程）、项目管理器（项目工作室、任务分派、项目协作）；知识文档（知识文档、案例管理、计划总结）、专家网络、知识社区、在线培训系统、在线考试系统、KM工具箱；新闻系统、点子期刊、贺卡系统、员工活动、网上调查、文化窗口；竞争情报系统等等。
目前，该平台已经具备经验分享、规范协作和项目管理三个功能：
尤其是经验知识共享方面，比如成功案例等，公司会对这些东西进行评分，作为对员工进行物质奖励的一项标准。
频率是每月一报。
在实现规范协作上，效果体现较为明显的地方是新产品报批的过程。
以新产品的报批为例,在实现规范协作之后,整个流程都有严格的制度来遵循;而且更重要的是不但定了制度，而且易跟踪。
公司可以查到，整个流程现在推进到哪个环节，这个环节必须在几天之内提交给下一个环节。
其实过去虽然也有制度，但是因为在时间段上没量化，而且缺少跟踪的手段。
那种大多借重人治的情形效果并不好。
安宁表示：
“现在公司的很多信息要求必须公开。
以前的情况是你掌握你这块，我掌握我这块，现在要求大家必须把这些知识放在平台上来，在授权的范围内大家可以互相查，你可以看看我有哪些好的做法，我也可以吸取你有哪些好的经验，通过这种管理提升效率。
”
知识管理流程图
共享难题
当然,在推行知识管理的过程中,也出现了不少的问题。
激励机制
几乎在所有实施知识管理的企业中都曾经出现这种情况：
尽管为员工沟通建立了多种渠道和方式，包括各种基于项目，或基于工作流程，或基于业务的虚拟社区，但是很少有员工来贡献知识，偶尔讨论的也往往是工作以外的话题。
同样,丽珠医药在刚刚开始推行知识沉淀工作的时候,也遇到了类似阻力,的确有员工认为这将意味着个人价值的贬值。
其实,造成这种局面的责任并不在员工身上。
企业如果期待员工能够分享宝贵的、有价值的知识，那么,激励机制的建立至关重要。
比方说对贡献知识的行为的直接物质（而非仅仅是精神的）奖励，与个人职业生涯发展挂钩的知识贡献机制等等；在员工中进行绩效考核中，包含审核对他人工作的支持和推动程度。
我们从前文中各部门知识主管的职能中即可看到这方面思想的体现.
“忘记”过去
用一句话来讲,员工的知识并非都有必要记录到知识库中。
按照帕雷托80/20法则，企业要找出那些能够产生价值80％的20％的知识。
这就需要根据企业的战略找出企业需要重点关注和管理的核心知识领域。
例如那些实施差异化战略的企业，研发知识、产品知识等往往是需要重点管理的核心知识；而那些实施最低成本战略的企业，采购知识、配送知识、生产知识等则是需要重点管理的核心知识；对于丽珠医药来讲,毫无疑问,在研发和营销方面的知识，将作为核心的知识管理对象被管理。
丽珠医药的高层领导形成这样一个共识，即做知识管理，很重要的一点是“don’tcareforever”——不要理会过去。
丽珠药业有一层楼放着现代化的文件柜，放满了知识。
如果是从这种地方开始知识管理的话，结果很可能只是劳民伤财徒劳无功。
而按照常理估计,其实一层楼的文件柜里头，大概只有3％－5％是常用的。
而如果太重视历史资料，企业就会浪费95％－97％的时间、精力和成本。
再进一步讲,其实这3％－5％的知识很大程度上是早已在印在员工脑子之中的。
当企业放弃过去的历史资料，用知识管理的方法开始做今天的事的话，员工很可能自动把这3％－5％用上了。
这样一算,一年后,企业5％的有用资料中很可能就有4.5%都已经进入了新的知识管理系统了。
所以,知识管理一定要避免的一大误区就是总想从过去的历史知识里来开始进行知识管理。
还有人提出，其实企业也无需太执着于考虑核心的隐性知识怎么去管理。
比如，一个人能做CEO，那么,他能够沉淀出来多少公司需要的东西呢?
很多时候，一个决策者做出某项决策，外人很难搞清他是基于哪些知识。
这类知识是企业中很难管理的部分,甚至是公司即便在知识管理上投入再多资金也无法获得突破的。
而针对这种情况,企业完全可以跳出知识管理的框架,通过整合人才来解决。
安宁表示，目前丽珠进行知识管理的目标可以分为三个层次：
首先让这套软件用起来，成为一个工具；然后通过平时的使用改变原先的思维习惯，形成一种新的工作习惯；最终形成企业文化的一部分。
迄今，丽珠医药在知识管理的一期工程已经投入了100多万元。
安宁直言，这个项目虽然在2003年就已经开始，但是其间丽珠一度产生怀疑而暂停实施。
当然，经过和其他的一些厂商的接触，丽珠最终还是选择了蓝凌为自己做知识管理规划。
对于每一个亟需信息化的企业来讲，多一些类似的焦虑或许并不是一件坏事。
丽珠医药知识管理内容明细示意图
案例——雪佛隆公司的大脑联网
案例——雪佛隆公司的大脑联网
时间：
2011-01-1109:
36:
32来源:
KMCenter作者：
白万纲
大脑联网的建设发端于企业已有的各种资源的整合，通过个人和组织的基础建设，企业有了大脑联网的基础，从而使企业能够对外界的变化快速做出反应。
总部位于美国旧金山市的雪佛隆石油公司（ChevronCorp.）近几年来致力于企业知识管理
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