净雅的组织架构和运营管理.docx
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净雅的组织架构和运营管理
净雅的组织架构和运营管理
静雅的组织架构和职责：
管理的四方面问题
1.搞清企业要做什么，即要搞清企业的战略是什么。
2.搞清为什么。
即企业的愿景和使命是什么
3.搞清怎么做。
就是管理体系，核心是标准。
管理体系包括有形的和无形的管理体系。
有形的如产品质量体系，主要是价值链，从采购到加工到销售。
无形的管理体系就是文化管理体系。
4.搞清谁来做，即企业的组织架构。
区域营运中心组织架构图
业务单元管理中心组织架构图
培训中心组织架构图
菜品研发中心岗位架构图
集团公司的管控有三种模式，第一种是财务管控模式，第二种是运营管控模式，第三种是战略管控模式。
静雅采用的是运营管控模式。
1.区域营运管理中心：
负责对各门店正常的运营进行管理，包括服务、菜品是不是按照集团公司的标准进行实施，有权利进行管理、检查和指导，并且有激励权，有权利对整个酒店的经营进行管理，包括消防、卫生、宿舍、员工餐等都由营运中心进行管理。
2.业务单元管理中心：
主要制定两个标准，是菜品标准和服务标准，制定完下发执行，收集相关意见，进行整改和评审改进，没有激励权，只有制定权。
3.物流中心：
静雅分两大部门，一大部门是采购，另一大部门是中央厨房。
中央厨房提供正餐和自助餐，这样原材料可以互相利用。
4.后勤保障中心：
主要负责地面打磨、地毯的清洗，外墙的清洗、设备的管理等工作。
行政副总裁管辖的部门
审计监管中心：
单独的一个部门，不受任何一个部门的管理。
负责集团公司的财务审查，对财务上的账务不对的，做账不好的，对款项支出，徇私舞弊现象的审查；同时对集团公司的管理者，主要是经理级以上的管理行为进行检查，多数通过沟通调查管理者有没有违反企业规定的事情。
培训中心：
主要负责新入职的员工培训。
（岗上员工培训是人力资源中心负责）
总裁办：
整个集团公司的车辆是在总裁办负责，包括对外的政府职能部门的公共关系处理。
菜品研发中心：
负责菜品的研发，研发后在集团公司推广，研发中心派人下去检查、督导、指导，如果没有按照研发中心制定的标准进行菜品加工，研发中心有权利对总厨进行处罚。
营运工作思路---钟洪波
三个纲领：
明明德、亲民、止于至善。
明明德：
企业的道德观、员工的道德观放在第一位。
亲民：
站在对方的角度为员工和顾客利益着想。
止于至善：
追求完美（品质、工作、价值等）
做企业，首先应该有企业的核心价值观，企业理念和企业精神。
把客人的消费控制在集团公司允许和要求的情况下，这是要增加到营销人员的考核里的，超过了也不行，低了也不行。
从去年七月份，我们的人均消费降低了100，虽然人均消费降低了，但经营收入的增长额还是比较高的，北京地区的经营收入比去年同期是增长了的。
我们追求最完美的服务，我们的服务是非常完善的，要求也很高，随着客人的需求而改变。
定制服务，针对不同类别的客人，客人需求不同，服务生都会有针对性的从菜品、服务、营销上根据客人的需求而定制，我们最初的服务是感动服务，原来还有的是超值服务和热情服务。
我们把素质放在第一位的，素质第一，素质就是人品，人品不好的人在企业很难生存。
张总对员工是非常好的，我们认为员工对企业满意才是核心，是最重要的，我们把员工放在第一位，顾客第二位，没有满意的员工就没有满意的顾客。
张总最关心的是员工的宿舍怎么样，员工的吃饭怎样等。
所以大家看到静雅的员工的喜悦都是发自内心的。
经营放在第一位，除了运营中心具有管理职能之外，其他的中心全部都是辅助服务职能，没有任何管理职能。
财务管理中心的职责就是定期的给各门店提供各种数据，提供运营管理中心所需的数据，包括毛利率、成本，上座率，上客率，就餐人数，菜品销售排行榜等数据。
企业管理中心给运营管理中心定期的提供问卷调查的设计，出具调查后的分析报告，哪个方面低了需要关注的，需要改进的。
人力资源中心负责给运营中心提供定岗定编、离职率、离职员工的原因分析，对离职员工的沟通，出具分析报告，找出原因，是管理者沟通不到位还是管理不到位，要求要很有详细的报告。
07年以前静雅的各职能部门对各自所负责的领域，和各门店之间都是垂直管理。
07年以后就是所有职能部门给各门店下发的指令、通知等，都要通过运营中心批准，否则不予执行。
营运在原则上和大方面一共有四句话
1.全局的思考：
站在全局的角度看各个门店经营管理的各方面的问题。
站在这样一个角度来思考，到底怎么解决，怎么执行。
2.看清本质：
运营中心下面，我下面，还有两个经理，一个是服务经理，一个菜品经理，运营中心下面还有服务督导员，菜品督导员，各个区域都是这样的机构设置，还有大客户管理员，服务经理直管着这个区域里的所有服务经理，（我们叫餐饮经理）。
督导员就是对菜品的结构等进行定时汇报，大客户管理员负责对整个区域里的核心的客户进行管理。
管理者到下面去看到的问题很多，所以我们要求要深层次的看问题，要看清本质。
3.着眼于未来：
静雅做事情一定是以未来的发展为导向的。
4.决胜在现在：
做任何事一定要取得好的结果。
营运工作思路----钟洪波
一、组织战略
1.战略分解：
营运定位：
源于战略，彰显价值
管理目标：
思想统一，技能融合
经营目标：
基于现实，超越梦想
组织氛围：
文化传承，信念合一
人才培养：
生生不息，波澜壮阔
2.蓝图实现：
1）运营定位
源于战略：
明确定位---熟知战略----落实计划----总裁沟通---执行计划---评审改进---汇报
明确定位：
我认为对于餐饮行业来说，定位是非常重要的，定位的不同，决定着你的价值体系，管理体系的不同。
静雅的定位就是高档的、政务和商务的宴请。
我们的定位就是要做北京地区最好的酒店。
做餐饮行业的领头兵，在这样一个定位的要求下，产生了我们所有的管理体系，管理思路，未来战略等。
我们耗资那么多在和IBM合作，进行组织架构建设，为什么投资这么多呢，是一定取决于定位的。
所以说定位是非常重要的。
熟知战略：
对于我们来讲是要熟知战略，对于门店来讲是要熟知集团公司的经营目标和经营要求。
还有我们的成本要求、人才离职率，培养人才的数量等。
这样一系列的计划和目标都要在每年的11月份下发到各个门店，首先要明确的是经营目标是多少，营销费用，上客率上座率，大客户的增长要求等。
落实计划：
要求针对战略和计划目标的时候，各个酒店会有一个详细的方案，要实现集团公司给的目标，落实的一个详细的方法。
举个例子，比如说目标是实现收入1.5亿，分解到每一个月，1-12月份，针对去年的每一个月的营业额，自己回去分配，每个人实现多少，完后和集团公司沟通，一旦确定好了，到明年考核时就会以这个数字为基数，达到多少，完成多少，我们的要求是要准确到每一天，每个门店的店总要考虑，明天我的营业额要完成多少，厨师长还要列出菜品销售预测表，目的是控制成本、控制原料。
总裁沟通：
我们将自己的思路和总裁沟通之后，有一个执行计划，在执行的过程中实际上对经营目标的设定是有要求的，一旦确定了经营目标一般是不再改变的，只能调整，不管遇到什么情况，经营的目标是不会更改的。
完成就是完成，没有完成就是没有完成。
最后就是一个评审改进的过程。
定期的总结，经营数据分析等，财务中心有1-6月的分析报告，每个月都会有经营分析报告，针对这个经营分析报告，各个门店要列出经营措施。
（静雅重视经营分析，经营分析的标准表单都是请日本的LCA公司做的）。
评审改进：
针对这些分析，各个门店要看出你的问题在哪里，你的纠正措施是什么。
这就是我们说的评审改进的过程。
汇报：
评审改进完了之后就到了汇报的过程，就是各项措施必须上报集团公司，再召开集团公司的分析会。
做集团公司层面上的1-6月份经营分析，做分析报告。
各个店总针对前期店面的运营情况，要做陈述，而且陈述之后，店总要针对店里存在的问题，哪个方面上没有做好，没有完成的原因要说出来，同时要把纠正措施表达出来。
彰显价值
自我要求---学习专业---专业培训---整合资源---实现统一---实现大目标
自我要求：
是指每个人的自我要求，必须要有一个高层面的自我要求。
学习专业：
通过与IBM以及日本的公司合作，我有一个很深的感触，很多企业做大了以后，只关注经营额，不关注很多的财务数据，静雅在专业的管理水平上我认为还是很差的，所以说餐饮是一个综合的要求比较高的职业，所以就给我们的管理者提出了要求：
必须认真的学习专业或是与专业有关的知识。
比如说，必须要能看懂财务的相关数据，作为客户部长，你必须要懂得除了营销的技能之外的，还要懂财务的，成本管控的，毛利率分析的，还要知道怎么销售，毛利率高的菜品怎么销售怎么分配的问题。
专业培训：
学习完专业之后各个层面要组织专业培训，对员工，客户部长，和管理者都要实施专业化的培训。
整合资源：
这也是从我们和IBM合作上感觉到的。
IBM有太多太多的资源可以利用，在做咨询服务行业IBM是全球第一大品牌，它去年的光咨询的营业收入有100多亿美元，所以他们在整合资源这一方面确实是非常厉害，应该讲，在IBM咨询当中，静雅是餐饮第一家和IBM合作的，不管是中国还是境外的，做管理咨询，静雅是第一家。
对于IBM来说，静雅的服务、流程等是一个全新的。
但是IBM为什么做这么好呢？
实际上是将全球的资源，把全球各地的好的管理咨询和服务管理的咨询全部都整合到了这样的项目当中，到底服务应该怎么样做，到底组织机构应该怎么样建设。
对于IBM来说，他是一个边咨询边学习的过程，他整个思想的框架和构架要比我们现在好多企业好很多，所以我认为整合资源也是非常重要的。
我们把我们的管理层面，定位也要学会整合资源，门店与门店之间，区域与区域之间，各个中心之间，要整合资源。
实现统一，实现大目标：
静雅明年要上市，我们有一个上市的经营收入的目标要求，实际上从上半年来看，我们上市的经营要求已经基本上实现。
实现统一，实现大目标就是指的这个目标。
2）管理目标
思想统一：
深刻领悟---沟通调研---提炼问题---案例点评---激励目标---跟进落实
思想统一：
随着未来开辟的越来越多，我们的管理模式比较特殊，强调素质，思想统一是非常重要的。
深刻领悟：
要理解和领悟集团公司在管理上的要求，从上到下要领悟。
沟通调研：
不管是集团公司的人也好还是经营管理员也好，要定期到各个门店去沟通，了解情况，把基层的实际情况和问题要发现出来。
我认为沟通调研是我们应该关注的一个环节。
在沟通这一项，静雅现在比较重视，一直沟通一直激励，对所有管理者在沟通和激励是有考核的。
静雅是第一家把沟通和管理量化到考核上的。
在沟通上，我们认为，员工的情绪和思想是会影响到他的工作上的，所以要求从副总裁开始，除了张总之外，都要进行沟通激励考核。
怎么考呢？
要求你这个月必须要沟通，单体沟通8次，群体沟通4次，沟通完后，静雅现在实现网络化，有个沟通平台。
指纹登陆或是账号登陆。
把自己所接受的沟通，什么时间，什么场合，和谁沟通，沟通了些什么，要登录到这个平台上，登陆完后自己要给自己打分，我们的分值是1-7分，4-5分是中低的，1-3分时一般的，6-7分是最好的。
我们要求的单独沟通时间必须要有45分钟以上，打分完了对结果进行考核，静雅所有的员工都可以用这个平台。
员工登陆之后，会有一个评价表可以填：
针对昨天XXX找你沟通，作为被沟通人，打一个分数。
群体沟通完了要选择三个人登陆沟通平台，互打分数。
激励也是这样的。
要求主管人员对正激励的次数是4次，负激励1次，这个数字必须完成。
比如说XXX表现很好，奖励50或奖励锦旗一面。
把这个奖励或激励也要登陆在那个平台上。
被激励人也要评分。
如果是被负激励了，批评的你心服口服，也要上这个平台打分。
提炼问题：
把沟通调研中的问题提炼出来。
跟进落实：
7、8月份搞了一个针对6月份出现的管理问题的跟进落实的活动，或是一个运动。
技能融合
发现案例---共享案例---树立典型---激励目标---跟进落实
发现案例：
通过各种方式收集案例，发现案例
共享案例：
发现案例以后和集团公司所有的人共同分享
树立典型：
最敬业的管理者，最具有创意的管理者，最有营销方法的管理者，最优秀的客户部长等
3）经营目标
基于现实
分析现状---列出方案---执行方案---分析效果---保证结果
经营目标要基于现实，要针对实际的经营环境，针对于这个店的开业的时间，店的包厢的数量，集团公司对他们的期望，都是基于这个现实来做的一个经营目标的提升。
超越梦想
重视经营----重视对手----强化营销----引进新观念----全方位实施-----目标激励
重视经营：
是现阶段集团公司最为重视的一个过程，包括我们和IBM合作，投入的管理咨询，IBM咨询的项目对于前厅的经营方面的还是很少的，主要是后台服务系统，目的是为了更好的支持经营。
重视对手：
我们会定期的搞市场调研，会到各个竞争对手那儿去看一下是什么情况。
强化营销：
我们的组织结构里有客户部长，一个酒店里会配15-20名客户部长，他们专门负责客户的餐中点菜、客户关怀和客户回访，这15人是有专门的经理带着。
引进新观念：
我们与日本LCA合作，经营收入由营销费用和顾客的数量构成，这两个数据相乘，这是一个维度来划分我们的营业收入。
还有个模式，另一个维度，是菜品销售、顾客的来店次数还有商品构成的营业额，很多人都知道这个模板，人均消费是由什么决定的呢？
由菜品的点击率，我们会有一个人均的消费趋势图。
从菜品的点击率我们可以看出，销售的前几名是什么，后几名是什么，客人不喜欢的是什么，原因分析。
增加顾客数量上分为两个部分，一个是增加回头客，一个是增加新客户。
增加回头客是有几个部分构成的，一部分构成的是顾客满意度，顾客满意度越高，回头率越高。
第二个就是会员卡，会员卡发放的张数，会员占客户数量的比率，还有会员卡的金额，会员光临的频率和次数，大客户分析。
增加新客户的数量，我们是通过一些营销活动，营销活动之后看顾客的反应。
营销活动之后这种新的顾客占到我们客户的多少，做一个详细的比率。
利润收入的构成还有个方面就是成本。
从成本管控上进行分析。
还有一个菜品销售上，从菜品销售的排行榜，数量上的和金额上的，就可以知道哪些是需要更换的，哪些是需要改进的。
菜品销售事除了经营定位之外的第二个重视的。
我们要求我们的客户部长要定期进行菜单评审，要求新菜要占到菜单的20%，我们会把客户经理，这个团队的销售情况列入考核之中。
菜品评审怎么评审呢？
我们会在一周两次要求客户经理把A客户部长的客户在这一周里的所有的菜单全部打印出来，针对每一个客户，比方说中石油的张总来吃饭，他的菜单都打印出来后，一看有没有新菜，二看是不是经常给老客户换菜品，换口味，通过菜单评审看这个营销部长的营销技能，所以菜品销售是我们现在第二个要重视的工作。
4）组织氛围
文化传承
自我深度理解执行---原则清晰---发掘案例---点评案例---激励目标---弘扬正气---跟进落实
组织氛围也是我们重点管控的方面。
在各级经理的考核之中60%的考核是对管理的考核，40%是对经营的考核。
经营虽然很重要，但在考核之中的比重是小的。
在这60%之中的考核中，会有沟通激励的考核，组织氛围的考核。
组织氛围的考核的是文化传承。
在这里面你可以学到很多标准。
举例：
员工警戒，一共有这些，第一个是项目，就是顾客意识，真诚意识，参与管理，对顾客的要求逃避不处理等，这些事情是你不可以做的。
管理者警戒，管理者用讽刺、打击、责备、恐吓的语言，是不允许有的。
这些内容构成了静雅组织氛围之中的一部分。
当然我们说的领导能力，人生观价值观，到底什么是人生观价值观，后面都会有个解释，这都是我们要学的一个文化的内容，还有我们的辩证关系，什么叫服从和创新，什么叫互帮互助和各负其责，严格和宽容之间的关系，权利和亲力亲为，执行力和人性化，利益和制约，包容与放纵，个性与刺头，人性魅力与老好人，这样的辩证关系在我们的文化体系中都会有的。
这就构成了文化传承对我们组织机构的要求，集团公司会定期的搞组织氛围调查，最新的我们的组织氛围调查是92.1%，就是员工对整个组织的满意度。
自我深度理解：
管理者要对自我有深度的理解
原则清晰：
标准要统一，标准要清晰，上下要统一，要用静雅的标准来说话，告诉你这儿是错还是对。
静雅的文化体系是说，出现问题不允许找理由找借口。
所有的员工都知道，犯了错误不要找理由找借口。
因为你经常找借口，在未来的考核中你的评价就会很低。
我们的员工内部会有组织氛围的评价，员工之间会有的素质评价，打的分高的员工就会排第一，这是用于选拔的。
以后如果需要选拔主管（干部）。
只有按照静雅的标准，才有机会参与选拔，才有可能被认同和认可。
信念合一
例会讲解----传达理念----领悟思想----共享案例-----沟通体会----树立典型
例会讲解：
通过一系列的过程培养员工的信仰和信念和价值体系，
5）人才培养
生生不息
允许创新-----发扬优点-----给与机会-----信任激励----单独沟通----体现广泛
随着战略的发展人才的培养越来越重要
生生不息：
人才的梯队建设，人才培养层出不穷
波澜壮阔
挫折教育----观察改变----过程激励----改变格局
波澜壮阔是指我们培养的员工是有用的，员工的素质高、品质好
挫折教育：
我们有挫折教育有批评会。
观察改变：
挫折教育完后要观察改进。
二、主要工作：
1.自助餐管理、营销管理
2.正餐管理
1）协调各部门的配合问题
2）新员工、新厨师岗上技能培训
3）管理者技能培训
4）各级管理者和员工的信任问题
3.组织氛围
统一模板
宽容高效
融合专业
悟性结构
艺术分析
思想标准
境界数据
模板：
分析数据的时候要形成模板要求管理者必须学会使用模板。
高效：
做事情一定要提高效率。
专业：
一定要站在专业的角度上进行问题的分析。
结构：
思考事情是由什么构成的。
分析：
一定要懂得深度分析，对数据研究的要透彻。
升级会员 