3P薪酬管理.docx
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3P薪酬管理
3-P薪酬制度：
岗位薪酬
网页更新日期:
2006年11月13日星期一
更多3-P理论
3-P薪酬制度：
岗位薪酬
3-P薪酬制度：
个人技能薪酬
3-P薪酬制度：
绩效薪酬
3-P薪酬管理——即岗位薪酬（PayforPostion）、个人技能薪酬（PayforPerson）和绩效薪酬（PayforPerformance）——是进行薪酬管理的一种清晰、一致和简单的方法。
岗位薪酬是3-P薪酬中的第一个“P”，它为企业的薪酬政策和实践奠定了基础。
“标准工资”（下文将作详细解释）是岗位薪酬的关键，因为它能够根据企业薪酬政策的原则将内部公平与外部竞争结合起来。
但是在实际操作过程中，你如何支付岗位薪酬使其能够达到这个目标呢？
这就需要建立一个简单的级别结构，然后为每个级别设定标准工资。
本文主要阐述建立3-P薪酬管理制度之构成部分——岗位薪酬所需要采取的程序。
平衡“3-P薪酬”的各要素
“岗位薪酬”是一个企业薪酬政策的基础。
岗位薪酬是企业经营战略的延伸，反映了企业的工作文化。
经营战略和工作文化决定了企业在多大程度上将其重点放在岗位（相对于人员技能和绩效而言）上。
在涉及岗位薪酬时，薪酬政策的重点转化成为了级别宽幅。
级别宽幅反映了不同价值的多个职位能在多大程度上包涵于同一级别之中。
宽幅级别使得不同职位价值的多个职位包涵于同一级别之中，所以这样实际上减少了对于岗位的强调。
在这样的例子当中，其他因素，例如员工的能力和素质（也即指人员技能薪酬）或者个人完成自己的目标所取得的业绩（也即指绩效薪酬），对总体薪酬水平所产生的影响远比对级别层次产生的影响大得多。
宽带薪酬即为这种方法的一个例子。
而与此相反，窄幅级别则将重点更多地放在岗位上，因为职责稍有扩大就可以得到晋升职位和提高级别。
级别宽幅不仅决定了付薪岗位的重要性，而且也可用于企业的不同层面，使每个层面对于三个薪酬要素——岗位、人员技能和绩效——的强调重点都有所变化。
例如，在较低的级别层次上，企业可能要鼓励工人和管理人员承担更多额外的职责。
在这种情况下，级别可能就会很窄，因此，相对而言稍微地扩大职责就能得到级别的晋升。
在中层（例如工程师和其他专业人员），就要把重点放在鼓励员工在其专业领域内提高能力。
对于他们的工作，可能会规定得更加宽泛；企业也想确保灵活机动，以便在需要时将员工重新部署到不同类型的工作岗位上去。
因此，这时级别就要更宽一些，以使员工的素质对薪酬所产生的影响远远大于其职位价值产生的影响。
在高层，企业要让经理们集中精力完成预先设定的目标。
在这种情况下，级别设定就要相当宽（有时甚至为所有高级经理人员只设定一个级别）。
这时员工要完全根据其绩效情况来获得更高的总体薪酬。
3-P薪酬管理方法并不能指导企业的战略或文化。
相反，企业的经营战略和工作文化决定了级别和薪酬发放的基础。
建立一个级别结构
岗位评估的结果是对岗位划分级别。
岗位会根据每个企业独特地要求被划分成各种级别。
美世国际岗位评估系统（IPE）可以用于对岗位进行级别划分。
每个岗位的岗位评估都反映在“IPE岗位等级”当中。
通过回答以下三个问题，在“IPE岗位等级”中划分出各个岗位级别：
1.企业中有多少个员工群体？
2.每个员工群体中有多少个层级？
3.企业要在员工群体中划分多少个职责层次？
企业中有多少个员工群体。
员工群体是按层次级别（例如，总监、经理、专业人员、普通员工等）对岗位进行的自然编组。
我们根据岗位划分员工群体是为了为这些群体制定一致的政策。
例如，各种基于岗位的福利（如公司为总监提供的轿车）一般是与员工群体而非级别相关。
另外，对员工群体进行明确划分有助于推动员工的事业更加明朗、稳定地发展。
下图说明了以“IPE岗位等级”为根据将一个企业划分为三个员工群体。
员工群体
每个员工群体中有多少个层级。
每个员工群体内所划分的层级数量是根据以下各项决定的：
1.人员分布情况分析（即各等级的岗位和在职人员的数量）
2.企业文化（即企业要求对于岗位价值差异的界定是宽泛还是狭窄）
3.岗位之间的报告关系（即主管人员和其下属应当分属不同级别）
进行这种分析，我们可以将各种IPE岗位等级合编在一起形成一个级别。
对于一个级别内的所有岗位，无论其实际的岗位等级是什么，都要同等对待。
以下图例说明了这些级别在每个员工群体中是得到同等对待的。
在此例中，员工岗位的级别是第10级和11级，经理是第12和13级，总监是第15级。
员工群体中的级别
每个员工群体中有多少个晋升点。
每个员工群体内的每一层级或每一级别就其IPE岗位等级而言应该存在一个一致的宽幅。
这种宽幅既能确保晋升政策的一致性，也能使制定和管理岗位薪酬政策更加容易。
晋升点既不能太窄也不能太宽。
为了确保设定最适当的级别宽幅，我们要对每个级别内的岗位职责以及履行该岗位职责所需的相应素质和能力进行分析。
对岗位评估结果进行这种分析，能够建立一个简单明了、稳定一致的级别结构。
这样建立起来的级别结构以及相应的IPE岗位等级、晋升点和岗位头衔如下图所示。
一个级别结构内的晋升点
♣ 在上面的图表中，企业正在考虑晋升一个级别为10级的员工。
如果就IPE岗位等级而言各个级别都具有恰当的宽幅，那么以下四种说法就应该是成立的：
▪晋升一级是认可，表明企业认可该员工在其目前岗位上已经表现出的素质和能力能够承担起更高一级岗位的更多职责。
▪晋升两级是挑战，因为该员工可能尚未有机会充分证明他已经具备了那一级岗位所需的所有素质。
▪晋升三级有风险，因为该员工不太可能有机会证明他具备那一级岗位所需的能力。
这样做的话失败的风险就会非常高，因为该员工适合那个岗位主要是根据印象还不是实际的事实。
▪晋升四级只是个乌托邦，根本不现实，因为该员工从来不曾就职于一个相当的岗位，使他能够证明是否具备晋升四级那个岗位所需的基本素质。
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设定标准工资
级别结构将企业内的岗位分级与薪酬挂起钩。
企业的薪酬政策和薪酬支付能力决定了岗位薪酬的总体预算。
总体预算分配到各个级别就是为了使内部公平和外部竞争之间得到平衡。
每个级别都有一个标准工资，对该级别内的所有岗位一律适用。
标准工资取决于：
1.每个级别的员工人数（因为同一级别内的所有员工都领取相同的标准工资）；
2.标准工资之间的期望递增率（为了确保一致性和内部公平）；
3.每个级别标准工资的期望市场定位。
对市场竞争进行考查可导致标准工资递增率的调整；但是，标准工资的总额不应超出分配给岗位薪酬部分的预算。
如果与市场存在很大的差异，那么公司就需要修改其薪酬组合，将更高比例分拨给岗位薪酬。
以下图表是决定岗位薪酬的一个示例。
岗位薪酬总额预算是1000万美元。
下图说明这1000万美元在各个级别间是如何根据以下各因素进行分配的：
1）员工人数；2）标准工资；3）一致的标准工资递增率（35％）。
请注意，图表中的每个方框代表多个在职员工。
例如，在第14级中有4人就职于L-1岗位。
岗位薪酬预算的分配
在不影响工资结构的前提下，也应该考虑将岗位薪酬的非现金部分（即根据员工就职的岗位所发放的福利或额外补贴）作为提高企业竞争岗位薪酬的一个因素。
按照上述方法，企业可以建立并维持公平的、竞争性的、符合企业目标的岗位薪酬。
但是岗位薪酬还只是个开端。
在以后的文章中，我们将研究一下人员技能薪酬和绩效薪酬。
3-P薪酬制度：
个人技能薪酬
网页更新日期:
2006年11月14日星期二
更多3-P理论
3-P薪酬制度：
岗位薪酬
3-P薪酬制度：
个人技能薪酬
3-P薪酬制度：
绩效薪酬
3-P中的第二个P（个人技能薪酬，PayforPerson）通常被认为是薪酬管理中难度最大、主观性最强的部分。
那么，究竟什么是“个人技能薪酬”，怎样才能用公平客观的方式制定个人技能薪资呢？
要想设定公平且有竞争力的个人技能薪酬水平，就要考虑到人员的能力和经验。
同时还要考虑到市场对个人独特技能和经验的需求。
个人技能薪酬通常会让人联想到“能力薪资”，但是，它同时也会结合市场行情。
岗位素质描述：
设定标准
个人技能薪酬的出发点是岗位。
对一个人的评定要参考他相对于岗位要求所具有的能力和经验。
因此，个人技能薪酬管理的第一步就是要确定岗位对个人能力和经验的要求。
“岗位素质描述”列出了公司对某一特定岗位的理想人选在经验和能力上的要求（即资质、态度、技能和知识）。
大多数情况下，个人评定是整合于绩效考核系统之中的。
绩效考核表要求主管人员根据下属人员达到岗位素质要求的频率、表现情况，或两者，对其能力进行评估—包括技能，如交流、决策或客户服务技能；或态度，如责任心、信誉或合作精神。
这类系统最大的困难在于往往不能确定公司内部不同岗位所要求的不同素质，或不同的素质水平。
因此，对一个人能力的评价往往是根据每个主管对于这些不够明确的标准的个人理解来进行的，带有较大的主观性。
公司应该寻找一种符合企业价值观、形象、价值和身份的，基于相同的素质标准对岗位要求和员工能力进行评估的方法，如下图所示：
确定岗位要求和人员能力
设计3-p素质描述表与评估方法的目的在于确保谨慎的识别，确定和衡量出能够符合企业文化、满足公司求的能力。
我们对每个岗位的素质要求与每个员工的能力都做出了描述，这使得公司能够更好地将岗位和人员进行合理匹配。
这种评估方法的结果之一就是明确指出并量化了个人相对于岗位要求所具有的能力。
我们可以将这一结果转化为岗位/个人技能系数，公司可以利用这个系数公平公正地确定个人技能薪酬。
如果岗位/个人技能系数是100，说明人员的实际能力与岗位要求的理想能力完全符合。
这个系数有助于公司对个人相对于岗位需求所具有的能力做出客观评价，并以此为基础，制定出公平公正的薪酬水平。
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标准工资：
岗位和个人技能薪酬的关键
岗位薪酬和个人技能薪酬之间的关键结合部是标准工资（在此前的一篇有关岗位薪资文章中已有定义）。
标准工资的基础是在能力和经验上都满足岗位要求的员工的市场竞争性薪资。
在3-p系统中，根据岗位/个人技能系数和人员在这个岗位上的年限的不同，实际工资与标准工资会有一定差别。
每个级别都有自己的个人技能薪酬范围。
每个级别的最低薪资是根据下面的条件制定的：
1.岗位最低能力要求
2.吸引这种能力水平的人在公司工作所需的相应市场薪资水平。
每个级别范围内的最高薪资应该接近标准工资——从逻辑上说，即公司只对满足岗位要求的能力支付薪资。
如果人员能力超出了岗位要求，公司应该考虑晋升或者将其转到能够更好的发挥其全部能力的岗位。
如果公司希望在提供给员工更适合他（她）发挥全部能力的岗位之前把他/她留在公司，可能需要支付比标准工资更高的薪水。
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人员管理
岗位/个人技能描述和系数不仅为制定个人技能薪酬（即实际工资）提供了依据，还为岗位头衔、员工培训和发展提供了指导。
公司可以在某一级别中根据人员相对于岗位要求所具有的能力确定岗位头衔。
公司可以根据人员在岗位要求能力上的欠缺安排培训。
公司可以针对公司内部其他岗位进行模拟性岗位/个人技能描述匹配，并以此为基础确定人员的发展计划和可能的晋升。
同一级别中人员管理
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设定市场津贴
在符合岗位能力要求的人才稀缺或人才市场压力较大的情况下，人员薪资还可能包括市场津贴。
通常情况下，市场压力是暂时性的，因为经过一段时间以后，供需关系会使相同的工作的薪资水平保持一致。
因此，市场津贴应与工资分开支付，并且根据市场状况的改变进行上下浮动。
有两种例外情况要求在个人技能薪资中加入长期津贴：
▪拥有相关技术或能力的人才长期稀缺
▪某员工具有特殊的能力和经验，使其成为胜任该岗位的不二人选
拥有相关技术和能力的人才长期稀缺通常是由于人才供应受控受限造成的。
这种情况可能表现为，要出任某个岗位必须具备某种资历证明，但无论市场需求如何，这种资历证明的数量是有限的。
医生、律师、保险精算师和注册会计师的岗位可能会出现这样的情况。
在这种情况下，公司为这个岗位上的员工支付的工资中可能会长期加入高于同级别其他岗位的津贴。
在公司的高层中，若某员工具有非常特殊的经验和能力，使其成为胜任该岗位的不二人选，那么，在这种情况下，公司可能会愿意支付远远高于市场类似级别岗位的薪水，目的是确保该员工继续为公司效力。
当然，要享受这样的高薪，该员工必须能够继续证明自己与他人相比所具有的市场价值。
3-P薪酬制度：
绩效薪酬
网页更新日期:
2006年11月14日星期二
更多3-P理论
3-P薪酬制度：
岗位薪酬
3-P薪酬制度：
个人技能薪酬
3-P薪酬制度：
绩效薪酬
3-P薪酬管理是进行薪酬管理的一种全面的、综合的方法。
在前述各文章中，我介绍了3-P薪酬的总体概念（参见《3-P薪酬制度：
岗位薪酬、个人技能薪酬和绩效薪酬》）并已撰文阐述了岗位薪酬和个人技能薪酬。
在本文中，我将介绍绩效薪酬并说明3-P薪酬是如何设计并制定各种激励计划的。
3-P薪酬中的第三个“P”（绩效薪酬）并不是固定薪酬的一部分，而是一种变动的激励薪酬。
在3-P薪酬管理中，在确定薪资或加薪时并不考虑员工个人的工作绩效。
从逻辑上说，因为个人绩效每年都是在变化和起浮的，因此绩效薪酬也应该是年年都随之而变化和浮动。
如果根据一年的绩效情况加薪，那就相当于年复一年地反复为一年的工作绩效发付奖金。
员工个人绩效可通过“绩效合同”来进行管理，这种“绩效合同”包括岗位澄清、目标设定以及业绩评估（我们将在以后的文章中予以阐述）。
绩效合同程序所产生的结果是，分别在企业、单位及个人的层面对绩效进行评测成为了确定绩效薪酬的基础。
界定激励计划
绩效薪酬的目的是旨在对所有的激励计划进行界定，不管是短期计划还是长期计划。
这些与企业相关的激励计划能高效地对员工为企业短期和/或长期业绩所作的贡献实施奖励。
一个高效的激励计划必然意味着该计划包括了各方一致同意的具有挑战性的现实目标，能够通过将工作目标与相当可观的奖励相结合从而激励员工，而且还在员工做出贡献之时能够公开、明确地对其予以认可。
这种激励计划可根据员工贡献的范围和性质的不同而呈现相当大的差异。
这些计划的目的在于对员工量化的和/或质性的销售业绩，对一个项目和/或团队工作的成功，以及对某一个人和/或某一单位和/或整个企业的整体绩效进行奖励。
企业给付的奖励可以是发放酬劳金（一笔固定金额的奖金）的形式，也可以作为薪金中的一部分（非现金奖励）发放，或者以上两种形式结合使用。
奖励可以在每段时期结束时给付，或者推迟给付以增强员工的忠诚度（延迟发放奖金，金融计划，等等）。
每个激励计划的资金来源及其分配去向都各不相同（自动或自由支配）
为了使薪酬简单清楚，确保整个企业内部公平公正，这些激励计划就应当限定于一个数目，该数目能使绩效薪酬得到最优化，这是非常重要的。
从理论上来说，所有的员工都应该被涵盖于至少一个激励计划之中，而且考虑到企业的优先顺序，目标奖励支付总额应当是公平的。
每个激励计划应当进行明确地规定，包括如何获得资金来源、谁符合奖励条件、该计划的适用期限和条件、如何计算和分付、目标奖励支付、奖励支付周期以及其审查程序。
绩效薪酬总额旨在总结所有的激励计划，确保奖励支付总额不超出薪酬分析能力所预先分配的预算。
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选择适当的激励计划
激励计划的类型可以是变化不一的，既可以是现金奖励，也可以是非现金奖励。
具体如下：
现金奖励
▪销售酬劳金（对销售业绩进行激励并实施奖励）
▪团队激励（对团队的项目协作工作进行激励并实施奖励）
▪个人绩效激励（对个人业绩而非其个人目标进行激励并实施奖励）
▪单位绩效奖金（对为单位业绩所做的贡献进行激励并实施奖励）
▪企业绩效奖金（对为整个企业业绩所做的贡献进行激励并实施奖励）
▪金融计划（对所做的贡献实施长期的奖励）
非现金奖励
▪旅游（本地游和/或出国游）
▪“年度最佳员工”计划
▪荣誉职称或其他社会地位象征
▪勋章、证书和个人鼓励机制
▪额外补贴（临时性或长期性的）
薪酬管理首先从以上各种可能性选择项中选择一种或多种类型的激励计划，这些计划要与企业的活动、分配给员工的工作目标类型以及企业文化相符合。
然后，要为每个激励计划制订奖励资格的有关规定。
重要的是要牢记，对于每个类别的员工都有资格获得的任何激励计划而言，可能给付的奖励总额应当对于每一个员工都应该是公平的。
换句话说，如果员工的业绩评估相似，则其奖励额或奖励的价值也应当相似，即使其适用的激励计划的类型并不相同。
根据岗位对于企业业绩的影响的不同，企业在薪酬组合的设立方面会有所差异。
因此，如果在企业组织结构中的岗位越高，则其绩效薪酬在综合报酬总额中所占的份额就越大。
在这个份额之中，获得激励计划的资格应当与其岗位对企业业绩所起作用的大小相一致。
例如，公司的绩效奖金不可能会发放给那些对于企业业绩没有明显影响的岗位。
然而，考虑到高层管理者的个人业绩应当会对企业业绩产生更大影响，因此应当给他们发放这种企业绩效奖金远多于发放个人绩效奖金。
以下示例说明了在企业各不同层级目标奖金的变化情况。
目标奖金
在对于谁有资格获得何种激励计划进行评估时，要清楚每一种激励计划是如何获得资金来源的。
例如，销售酬劳金的资金来源于企业的收入总额，可以发放给直接的销售人员。
然而，销售工程师对项目进行评估，并对产品价格提出建议，他们被认为对企业的利润率产生影响，因此应当给他们发放资金来源于利润总额的酬劳金或奖金。
在设定目标的时候，就要确定目标奖励的总额，并根据各个目标的重要性程度以及用于对每个目标进行奖励的激励计划的类型，将目标奖励总额分摊到各个不同的目标之中。
企业员工就清楚地知道他（她）应得到什么奖励，并且再接再厉，不断提高其工作绩效，尤其是在那些非常重要的领域，因为这样他（她）将会相应地得到更高的奖励数额。
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创建绩效薪酬矩阵
监管人员和在职行政人员可以创建一个“绩效薪酬矩阵”，作为目标设定程序的延伸。
这个矩阵说明了每个层级的绩效目标以及相应的奖励额。
在这种形式之下，员工非常清楚，为了达到每个层级的工作绩效标准，他（她）需要实现什么样的目标。
绩效薪酬矩阵的形式如下所示：
绩效薪酬矩阵
下面是一个完整的人力资源部总监绩效薪酬矩阵的示例。
您可以看到，目标奖励总额是50，000美元（这个数额可根据企业的业绩进行调整）。
如果人力资源部总监在所有的目标上都达到3级水平（也就是符合各项要求），那么他将获得全额目标奖励。
如果他在所有的目标上都达到5级水平，则将获得200％的目标奖励。
这个方法使绩效薪酬变得完全透明，可以激励员工们争取最高额的奖励，而不仅仅是满足于关注自己的目标。
人力资源总监的绩效薪酬矩阵
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