系统集成部门管理新规制度.docx

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系统集成部门管理新规制度

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系统集成部管理制度

第一章总则

第一条系统集成部全体职员必需遵守企业章程，遵守企业各项规章制度和决定；

第二条系统集成部关键职责为实施项目标各项设计、工程、设备和其它和工程相关协议；

第三条系统集成部应依据各项协议对工程实施现场管理、进度控制、质量控制等；

第四条系统集成部实施“项目经理负责制”。

项目经理为项目标第一责任人；

第五条系统集成部处理各项事宜应遵守“尽早立即”标准，把原因立即上报上级责任人；

第六条系统集成部分为两部分，即运维保障和工程管理。

运维保障负责项目和企业系统集成维护，工程管理负责项目标实施和管理。

第二章组织机构和工作

系统集成部关键划分为运维保障和工程管理。

以下图一：

图一：

系统集成部组织机构

（一）职能描述

从企业对系统集成部定位，系统集成部关键包含下列职能工作：

1.企业日常服务器、网络维护；

2.总结组织过程资产文档；

3.用户相关工程技术支持；

4.工程需求分析、方案编制、帮助市场报价；

5.新工程实施、工程管理；

6.工程完工验收、验收资料整理；

7.完工工程后续维护工作；

（二）职能划分

鉴于系统集成部总体人员限制，部门职能工作没有绝正确划分界限，运维保障和工程管理因相互配合帮助系统集成部部门经理管理和安排部门工作。

（三）工作描述

1.企业日常服务器、网络维护

对于企业日常服务器、网络维护工作关键由运维保障人员管理和安排。

关键包含企业服务器和网络日常运作、故障检修和设备添置等。

2.总结组织过程资产文档

对于企业开发、实施等相关工作中产生经验总结、文档等，进行归类整理形成企业组织过程资产。

3.用户相关工程技术支持

包含售前、售后和实施过程中技术支持。

4.工程需求分析、方案编制、帮助市场报价

依据用户需求制订相关需求分析、完成方案编制并帮助市场部门建立快速报价体系，针对实际工程进行工程报价。

5.新工程实施、工程管理

包含工程实施过程中人力资源、物资等协调、安排等，和对项目进行控制管理。

6.工程完工验收、验收资料整理

项目验收完成，形成对应文档，整理归档形成验收资料。

7.完工工程后续维护工作

工程完工后，针对用户使用过程中产生问题进行技术支持或产品维护工作。

第三章工程管理制度

（一）概述

1.目标

明确工程项目管理工作步骤，规范各部门职责及相关接口配合，确保企业项目结果满足协议约定，特制订本文件。

2.适用范围

本措施适适用于系统集成部项目管理——项目立项、项目实施监控、项目验收、项目结项四个阶段管理控制。

3.缩写和术语

系统集成项目：

关键指协议签约成功，进入实施阶段项目，通常包含系统集成项目、IT服务项目等。

技术实施：

从事项目设计、开发和实施活动。

项目经理：

为确保协议推行而明确项目责任人。

（二）过程活动具体描述

1.角色和指责

1.1项目管理部

1）建立并实施、改善工程类项目管理规程；2）协议生效后，负责牵头组织工程项目标立项、过程监控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核；3）负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，尤其是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；4）负责项目周报归口管理，定时检验、统计分析，和业务/技术部门接口，并依据周报核实项目工作量；5）负责项目必需管理文档、技术资料搜集、存档工作；6）负责对工程项目整体情况进行汇总分析，向企业分管领导通报项目信息；7）和技术部门、市场部、质量管理部门有接口工作，确保项目信息立即有效沟通。

1.2项目经理1）负责落实项目组组员，并根据本文要求管理过程——工程项目立项、工程项目实施（跟踪和监控）、工程项目验收、工程项目结项，组织项目标管理和实施工作；2）主动处理在项目实施过程中碰到问题，处理不了立即上报，跟踪问题直至处理；3）在协议和已经明确约定范围内协调项目组和用户间项目活动；4）定时召开项目例会并形成会议纪要（提议：

每两周最少召开一次有用户经理参与项目例会），通报直接主管、项目管理部；5）负责按项目管理规范要求，督促项目组组员立即填写周报，反馈项目进展；6）依据工作实际需要，对采购协议中设备配置或工程、服务需求等内容进行审核和确定；7）按时完成并提交相关技术、管理文档资料。

2.进入准则

项目开启

3.输入

工程协议；假如有包含外包内容，还应该有企业审核确定外包协议。

4.活动

4.1项目开启

1）项目经理任命工程项目立项以项目协议为输入。

项目管理部收到工程协议后，开启项目经理任命步骤，由技术部门在2个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审批经过后，项目进入开启阶段。

2）大项目管理标准⏹包含多个立项大项目管理，通常在立项开启时给予明确大项目经理，负责统一协调大项目总进度、关键问题，和监控各子项目具体实施过程；⏹大项目经理对大项目所属项下项目标实施计划有审批权，费用预算、工程进度实施项目经理负责制；⏹各项目经理周报及例会内容要定时相互通报；

4.2项目立项

1）项目编号设定

项目经理任命审批经过后，项目管理部项目管理员给该项目设置编号及项目简称，方便项目经理准备相关立项资料，立项资料有：

⏹《立项申请表》

⏹《项目采购计划》

⏹《项目费用预算》

⏹《项目进度计划》

2）项目实施计划编制和审批

⏹项目经理负责“项目实施计划”编制工作，“项目实施计划”包含项目背景、范围、质量目标、进度计划（工作产品清单及对应里程碑）、组织计划（软件项目）、风险管理计划、项目跟踪计划（软件项目）等。

⏹项目管理部、质量管理部、技术部门责任人、按摄影关职责分别对“项目实施计划”各部分进行评审，经审批经过后生效实施。

3）立项：

项目经理完成相关立项资料填写并上传《项目实施计划》后，提交给相关部门领导审批，审批经过后项目进入实施阶段。

4）管理文档归档：

立项阶段管理文档包含该项目标《项目方案提议书》、《项目实施计划》等。

4.3项目实施

1）项目经理项目经理对工程实施质量、进度、实施费用预算全方面负责，依据协议、技术方案、项目实施计划，组织项目中人、财、物多种资源，根据项目实施计划进度完成各阶段任务。

2）监控形式

⏹项目管理部、质量管理部门、技术部门分别根据职责权限，对工程项目进行分级监控，项目必需信息要立即沟通，方便统一协调处理。

⏹项目管理部对工程项目标管理及监控，关键经过《项目周报》、《项目例会纪要》、阶段结果验证、项目沟通会（关键是市场人员、质量管理部门、技术部门信息交换）等方法进行。

⏹项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验，检验能够以里程碑评审或项目经理述职形式进行，并形成《项目经理述职汇报》。

3）项目周报和项目进度计划监控表

⏹编制责任人：

项目经理。

⏹编制方法：

职员周报形成项目周报。

项目组组员周五下班前写职员周报时，选择相对应项目号填写内容，即形成项目周报；在外项目人员应提交电子版周报给项目助理，项目助理应在每七天一中午之前归档。

由项目管理部每七天二下午前向总经理室及各一级部门领导汇报项目周报提交情况。

⏹内容要求：

《项目周报》应包含“任务名称”、“任务状态”“完成任务量”、“估计完成日期”、“还需人日”、“本周工作完成情况”、“下周工作计划”、“已投入人员及工时”、“存在问题和处理”信息。

⏹周报审批：

项目经理负责立即对项目组组员周报进行审批，部门主管经理负责立即对项目经理周报进行审批。

⏹各技术部质量管理部门负责督促项目经理填写《项目周报》，项目管理部负责定时检验并立即反馈信息。

⏹项目进度计划监控表：

项目经理按周或按天编制《项目进度计划监控表》。

4）项目月费用预算管理⏹实施项目月费用支出，按企业《预算管理制度》相关要求实施，通常情况下每个月25-27日完成下月项目费用预算，经逐层审核同意后实施。

⏹新立项项目标当月费用预算，能够依据实际情况在立项申请时填写，费用预算即可生效实施。

5）项目信息沟通

⏹信息汇总：

项目管理部经过不一样监控方法获取实施项目动态信息，整理汇总出工程项目标整体情况，包含项目状态、上周进展情况、存在问题、本周计划情况、风险状态等内容；质量管理部门或是相关技术部门对项目监控过程中发觉重大问题应立即上报。

⏹信息上报：

项目管理部将汇总信息形成《实施项目综合信息简报》，以邮件方法定时上报给总经理室及各部门相关人员；质量管理部门或是相关技术部门专题汇报，要在第一时间通报总经理室相关领导，同时抄送项目管理部。

⏹信息处理：

总经理组员依据所上报信息，对有问题项目提出处理意见，反馈给项目管理部、质量管理部、相关技术部门。

⏹问题跟踪：

项目管理部依据总经理室意见，按各部门职责权限组织、协调、实施问题处理过程，并跟踪处理结果，直到问题处理完成。

6）项目变更变更总要求

⏹当项目标实际进展情况和立项计划出现偏差时，应做变更并提交变更申请。

经过相关方审核经过后，变更有效。

项目变更具体要求

⏹项目采购计划变更：

当设备或材料采购和立项时设备清单不一致时，项目经理应进行变更。

在变更申请中填写项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目采购计划变更细目表》，提交给相关主管人员审批。

⏹项目费用预算变更：

当实际或估计发生费用超出立项时预算时，项目经理应申请进行变更（不然财务不予报销）。

在变更申请中填写项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目费用预算变更细目表》，提交给相关主管人员审批。

⏹项目进度计划变更表：

在项目实施过程中，当项目里程碑出现偏差时，项目经理应进行变更。

在变更申请中写明边更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目进度计划变更表》，提交给相关主管人员审批。

7）产品度量和用户满意度调查

参见《用户满意度调查表》。

4.4项目结项

1）结项标准：

集成项目标准上初验后开启结项。

初验后项目经理要估算出初验到终验期间工作量，以确定此期间费用在成本范围之内。

2）结项准备：

项目经理凭经用户确定验收汇报，可到项目管理部门办理开启结项。

自开启之日起，项目经理必需在10个工作日内完成结项全部工作，同时完成项目费用报销。

3）结项过程

⏹结项申请：

项目经理完成结项准备工作后，申请项目结项，填写《项目结项申请表》，并提交由相关领导审批。

⏹维护开启：

项目经理在《实施转维护接口表》填写相关结项信息和维护立项所需资料。

⏹项目总结：

《项目结项总结汇报》经相关部门审批通。

⏹技术文档资料要求：

工程项目结项时，《实施转维护接口表》等项目文档资料统一归档。

存档集成及软件项目标技术文档资料内容，通常情况下详见技术文档资料目录。

因项目需要时，企业配置管理员应确保立即向项目管理部提供最新版本技术文档资料。

⏹工作结果一致性审核：

质量管理部门核查项目提交工作结果是否和“项目协议”和《项目实施计划》中所列“工作产品”一致。

⏹结项通知：

项目结项审批经过后，项目状态自动转成结项状态。

项目结项项目经理将不能报销费用入此项目。

项目实施阶段结束。

4）项目终验：

项目标终验工作由项目经理负责组织，用户经理帮助完成。

项目结项后，由项目管理员统一汇总协议约定终验时间，提前1个月通知项目经理、用户经理准备相关终验工作，按时组织终验并取得经用户确定终验汇报，提交项目管理部归档。

5.输出

项目管理文档：

初验汇报、产品度量表统计表、项目总结汇报、实施转维护接口表、终验汇报。

项目技术文档：

详见技术文档目录。

退出准则：

项目结项评审经过。

（三）技术文档目录

技术文档具体目录：

1）《项目实施手册》

2）《现场勘察汇报》

3）《设备签收单》

4）《已安装设备明细表》

5）《网络设备拓扑图》

6）《IP地址分配图》

7）《测试文档》

8）《用户使用手册》

第四章项目维护制度

（一）准备工作

1.根据《服务器信息变更记录表》格式要求，对全部服务器信息、操作系统、软件用户名和密码进行登记立案；

2.绘制项目标具体网络拓扑图，该拓扑图应该包含全部服务器和网络设备和对外接口。

（二）日常工作

1.定时对软、硬件设备运行状态进行检验。

假如有错误，需要立即处理而且将故障类型、处理过程、处理结果等等信息汇总，形成汇报，分别上报到企业部门主管和用户。

2.定时对存放设备日志进行检验。

假如有错误，需要立即处理而且将故障类型、处理过程、处理结果等等信息汇总，形成汇报，分别上报到企业部门主管和用户。

3.定时对网络健康情况进行一次检验，对日常工作进行登记。

如有包含配置修改事宜，一定要进行登记，并于当日反馈回企业。

（三）维保工作

我企业针对新阶段用户发展需要，提出和建设了一个更规范化用户服务体系，细化了用户服务内容，以期更紧密地为用户服务，在用户IT信息系统计划、建设和运行过程中，提供全程高水平服务，帮助用户取得发展和竞争优势。

我企业可提供以下形式售后服务内容：

电话支持服务（7天*二十四小时）

为了方便用户要求技术支持，我企业提供电子邮件、传真、电话等方法，用户将碰到问题汇报给服务中心。

全部电话、电子邮件、传真全部将被统计立案，并跟随问题全过程。

服务时间和次数：

每七天7天，天天二十四小时，电话支持服务不限制次数；

服务内容：

系统软件、系统硬件、网络设备等多等级故障问题，或系统软、营建设备运行过程技术疑问；

紧急情况下现场支持服务（7天*二十四小时）

服务时间：

每七天7天，天天二十四小时，服务限于协议要求期限内；

我企业将充足发挥用户和厂商之间渠道作用，为用户系统稳定运行提供最大程度保障，同时，我企业依据自己经验，制订了备品备件计划，以最大程度地确保产品保修时效性。

我企业拥有7×二十四小时对应技术服务平台，为能够提供全天候服务。

我企业接获您紧急情况通知后，在5~10分钟内即会作出电话响应，并快速判定故障等级和产生原因，指导用户技术人员尽可能先排除故障，如有需要，将立即派技术工程师赶赴用户现场。

抵达现场后，技术工程师诊疗及处理问题。

对于外地用户，也将以最快交通工具方法抵达。

具体响应时间请参阅下述“故障等级和响应速度”；

故障申报和处理步骤

当用户发觉问题后，依据《设备验收汇报》我企业提供技术支持热线电话，向其申报设备故障排除申请。

我企业技术支持中心依据用户提供信息，根据故障分级标准对故障进行分级，并在要求时间内对用户故障进行处理。

假如经过远程方法能够对故障进行定位，则能够对故障进行具体处理直到故障排除。

假如无法经过远程方法对故障进行定位，则我企业技术工程师在要求时间内前往故障现场搜集信息、定位和处理问题。

我企业工程师在现场仍然无法定位问题时，需要立即将该故障进行上报到原厂商技术支持部TSC中心，同时提供用户信息和已经实施操作和结果。

原厂商TSC中心对问题进行分析，假如能够经过远程方法进行处理，则指导设备进行必需操作，搜集深入信息，并提供最终处理方案。

假如TSC中心无法经过远程方法排除故障，则将安排就近办事处技术支持工程师前往现场进行深入处理。

假如在现场仍然无法排除故障，则会立即将该故障经过原厂商“网上问题处理”步骤反馈到原厂商用户服务部，直到故障最终定位。

当问题定位后，假如是软件问题，则经过修改设备配置或是更换设备IOS操作系统进行处理；假如是硬件问题，则经过备件维修和更换服务对故障设备进行维修和更换。

保修和备件库（备件更换）服务

在协议要求服务期限内，全部协议内设备故障部件全部能够得到无偿维修（假如确实需要更换，能够协调产品厂家给予更换），维修费用已经包含在总体服务费用之中，不再另行收取费用。

当然，协议外，包含业务系统运行安全设备，我们也能够提供部分有偿备件服务。

在需要现场备件更换服务时，我企业服务工程师将携带对应完好替换备件赶赴故障现场进行备件更换服务，在紧急情况下，还能够从分销商备件库提出替换设备顶替故障设备，在故障设备维修时仍确保用户系统继续运行。

对于关键业务系统，对备件更换响应时间也有很高要求，我们标准是：

重大故障时，以最快速度更换备件或提供替换设备。

定时回访和维护

定时回访和维护目标是最大程度地避免故障发生可能性，我们将依据项目情况，或单独根据用户要求，做出定时回访和维护计划，在定回访和维护过程中，听取用户对系统运行情况反应，并诊疗和处理用户系统可能存在故障隐患，保障用户系统稳定和高效率运转。

我们对定时回访和维护工作要求是：

1．多倾听用户对系统运行情况反应，细小问题不放过；

2．能及早发觉潜在问题并立即处理，尽可能延长系统无故障周期；

3．做好维护和系统优化，确保用户系统高效稳定运行。

4．用户系统不能满足业务扩展要求，系统工程师要提出系统配置改善或扩展方案，供用户参考。