人力资源管理专业知识与实务精讲班讲义.docx
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人力资源管理专业知识与实务精讲班讲义
第五章 人力资源规划
重点节排序：
第三节、第一节、第二节、第四节
难点节排序：
第三节、第四节、第二节、第一节
第五章人力资源规划近几年考情分析：
单项选择题（分）
多项选择题（分）
案例分析题（分）
合计
2006
2007
2006
2007
2006
2007
5.1
0
1
0
0
0
2
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4
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统计
2
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6
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第一节 人力资源规划概述
重点：
1．掌握人力资源规划的定义和含义
2．掌握人力资源规划的意义
3．掌握战术性人力资源规划的具体内容
（具体包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、继任规划、职业规划）
4．熟悉人力资源规划与其他人力资源管理工作的关系
5．熟悉人力资源规划的类型
6．了解人力资源规划的目标
7．了解影响人力资源规划的因素
难点：
1．人力资源规划与其他人力资源管理工作的关系
2．影响人力资源规划的因素
3．战术性人力资源规划的具体内容
考试题型：
单选与多选以及案例分析
内容讲解：
一、人力资源规划的含义
（一）定义（掌握）
人力资源规划，也叫人力资源计划，是系统评价人力资源需求，从而拟定一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。
（二）目标（了解）
（1）防止人员配置过剩或不足。
（2）确保组织在适当的时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员工。
（3）确保组织能够对环境变化作出适当的反应。
（4）为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准。
（三）意义（掌握）
（1）有助于组织发展战略的制定。
人力资源规划与组织的发展战略之间存在着双向互动的关系，组织进行人力资源规划是要以发展战略和经营规划作为依据，而组织的发展战略和经营规划也需要将自身的人力资源状况作为一个需要考虑的重要变量。
一个好的人力资源规划反过来会有利于组织战略的制定，使战略更加切实可行。
（2）有助于组织人员的稳定。
组织的正常运转需要组织自身的员工状况保持相对稳定，但组织内、外部复杂的环境变化迫使组织不断进行相应调整，如改变经营计划、变革组织结构等，而这些变化调整都会或多或少的影响到人员数量和结构的变化；此外组织内部人资力源本身也在不断变化，如辞职、退休、意外死亡等，也会影响到人员数量和结构的改变。
由于人力资源的特殊性质，这些变化所造成的影响往往会具有一定的时滞，因此，组织为了保证人员状况的稳定，就必须提前了解这些变化并制定出相应的措施，这也就导致人力资源规划显得尤为重要。
（3）有助于降低人力资本的开支。
人力资源在为组织创造价值的同时也给组织带来了一定的成本开支，理性的组织会关注人力资源管理的投入产出，通过人力资源规划，组织可以将员工的数量和质量控制在合理的范围内，从而节省人工成本的支出。
（四）与其他人力资源管理工作的关系（熟悉）
（1）与工作分析和工作设计的关系。
（2）与人员招聘和录用的关系。
（3）与绩效考核的关系。
（4）与薪酬福利的关系。
（5）与培训与开发的关系。
二、人力资源规划的类型（熟悉）
人力资源规划按时间长短划分可分为两种类型：
（一）战略性人力资源规划（三年以上的人力资源规划）
主要是指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策，一般是三年以上的人力资源计划。
这种规划是从实现组织目标的过程中，人力资源应该发挥什么作用的角度来分析组织目标和资源获取过程。
这种计划要求企业考虑长远发展与外界的宏观影响因素。
对于任何一个组织而言，组织的人力资源规划必须与其经营计划相互依赖与吻合。
组织的各种特殊战略，如战略性扩张、战略性收缩与裁员、战略性外包、战略性重组、战略性转移等等，都是直接构成战略性人力资源规划的原因。
（二）战术性人力资源规划（三年以内的人力资源规划）（掌握）
也称年度人力资源规划，主要是指三年以内的人力资源计划，其内容主要包括：
1．晋升规划：
晋升是个体在组织中由低向高的职位移动，是根据企业的人员分布状况和层级结构拟定的人员提升政策和方案。
晋升不仅意味着个人利益的实现，也意味着工作的挑战性、尊重与自尊的增加；当更大的责任与更高的自我实现结合起来的时候，会产生巨大的工作动力，使组织获得更大的利益。
2．补充规划：
拟定人力资源补充的政策，使企业能够合理地、有目标地在中、长期内把所需数量、质量、结构的人员填补在可能产生的职位空缺上。
补充规划可以改变企业内人力资源结构不合理的状态。
晋升表现为企业内低职位向高职位的补充运动，其结果是使职位空缺逐级向下推移，直至最低职位空缺产生。
此时，往往需要外部补充。
因此，补充规划与晋升规划、配备规划和培训开发规划都有类似的规划。
3．培训开发规划：
目的在于为企业中长期发展所需的一些职位准备人才，是围绕着改善个人与职位要求的配合关系而制定的。
如果组织对有发展前途的人员制定培训规划，根据可能的职位空缺和出现的时间分阶段、有目的地培养他们，当职位空缺时，已培训好的人员就可以迅速补充到新职位上去。
培训规划与晋升规划、配备规划和个人发展规划之间有着密切的联系，培训完成于晋升发生之前，是配备规划、个人发展规划必须涉及的内容。
4．配备规划：
是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。
配备规划就是要确定一个合适的规模以及与之对应的人员结构，这是确定组织人员需求的重要依据。
5．继任规划：
指公司制定的用来填补最重要的管理决策职位的计划。
从广义上讲，继任规划是确保供给能够胜任当前的和将来的关于经营战略的高级或关键工作的继任者的过程。
继任规划服务于两个目的：
第一，在组织的重要职位出现离职的时候，以利于人员过渡，帮助完成人员替换。
第二，确定具有高潜质的员工的开发需求，加强对这些人员进行未来工作所需技能的开发，帮助他们实现职业开发计划。
6．职业规划：
是企业为了不断地增强其成员的满意感，并使其能与组织的发展和需要统一起来，而制定的协调有关员工个人的成长、发展与企业的需求、发展相结合的计划。
人的发展与组织的发展有着密切的相关关系，人的成长需要组织发展培育，而组织的发展又需要人的努力与成长。
因此人的职业发展要与组织发展对人的需求相结合，而脱离组织需求的个人职业发展，必会导致人员的流失。
通过职业规划，可以把满足个人成长发展的需求与组织的发展对人的需求紧密结合起来，保证共同利益的同步实现。
三、影响人力资源规划的因素（了解）
（一）外部环境因素
1．经济因素
2．政府影响因素
3．地理环境和竞争因素
4．人口统计趋势
（二）内部环境因素
1．技术与设备条件
2．企业规模
3．企业经营方向
4．组织文化
考题分析：
【例题1·单选题】通过系统地评价人力资源需求来制定措施，从而使组织能够稳定地拥有一定数量和质量的人力资源，实现人员供需匹配，这种活动被称为（ ）。
（2007年）
A．绩效管理 B．工作分析
C．培训与发展 D．人力资源规划
【答案】D
【例题2·案例题】A公司在2006年制定了新的发展战略：
2008年收入达到20亿元，2009年达到100亿元，201O年达到200亿元。
为了配合该扩张战略，公司决定对人力资源的运用与配备进行规划，为此他们采用德尔菲法来预测劳动力需求。
（2007年）
该公司所制定的到2010年的人力资源规划是一种（ ）。
A．战术性人力资源计划 B．人员招聘计划
C．战略性人力资源计划 D．年度人力资源计划
【答案】C
第二节 人力资源规划的程序
重点：
1．掌握人力资源规划的工作步骤
2．掌握人力资源规划的动态性原则
3．熟悉人力资源规划的责任
4．了解供需匹配的过程中需要考虑的问题
5．了解评估人力资源规划过程中需要考虑的问题
难点：
1．了解供需匹配的过程中需要考虑的问题
2．了解评估人力资源规划过程中需要考虑的问题
3．人力资源规划的工作步骤
考试题型：
单选与多选以及案例分析
内容讲解：
一、人力资源规划的步骤（掌握）
（一）组织目标与战略分析
组织目标与战略规划先于人力资源规划，人力资源规划应与企业的组织战略相吻合，按照战略规划的要求，转化为定量与定性的人力资源计划。
结论：
在制定人力资源规划的准备工作中，首先是对组织的战略目标进行分析和调研，没有确定发展战略的组织不可能确定人力资源规划。
（二）提供人力资源信息
信息的质量决定着人力资源规划的质量。
组织通过环境分析系统和员工信息系统收集和调查得到的信息一方面来自于组织的人力资源信息系统，另一方面来自于岗位分析工作。
组织的人力资源系统主要包括的信息有：
1．人员调整情况
2．人员的经验、能力、知识、技能的要求
3．工资名单上的人员情况
4．员工的培训教育等情况
（三）人员预测
在人力资源规划中最关键性的一环是对人力资源需求与供给的预测，预测的质量决定着人力资源规划的价值。
在预测过程中，选择做预测的人是十分关键的，因为预测的准确与否和预测者对影响人力资源规划各方面信息的掌握及他的管理判断能力关系重大。
特别是对不同企业或组织而言，同一因素产生的影响程度并不相同，所以预测者需要具备丰富的知识和清醒的头脑。
（四）供需匹配
重要的是确定匹配不当的问题发生在哪些环节？
一般需要考虑以下环节：
1．在所预测的人力资源供需之间是否存在不平衡？
2．现有生产率发展趋势和报酬水平对劳动力的水平和成本有何影响？
3．在某些工作岗位和年龄层是否存在人员流动的问题？
4．是否具有一批符合未来需要的、具有足够潜力的管理者？
5．是否存在关键能力短缺问题？
（五）执行计划与实施监控
在确定相应的人力资源计划后，应采取各种具体活动，如开始招聘、录用、培训、调任、提拔，以及重新培训等，从而将方案转化为具体计划、目标日期、时间进度安排和资源投入等可操作的项目，并具体实施计划，同时对计划实施情况进行监控。
（六）评估人力资源规划
人力资源规划的评估包括事前的结果预期及实施后的效果评价。
1．事前的结果预期
有必要事前对预测结果进行初步评估，通常由专家及企业有关部门的主管人员组成评估组来完成评估工作，评估时应对人力资源规划的效果、成本效益、可行性、不足以及可改进的方面进行评价。
2．实施后的效果评价
实施后的效果评价包括对规划制定过程的评价和规划效果的评价。
对人力资源规划进行评估时，一要客观、公正和正确；二要进行成本—效益的分析，只要经济上没有效益的规划就是失败的；三是征求部门领导和基层领导的意见，因为他们是规划的直接受益者。
二、人力资源规划的责任（熟悉）
三、人力资源规划的动态性原则（掌握）
人力资源规划的动态性主要表现在以下几个方面：
（1）参考信息的动态性。
（2）依据组织内外情景的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。
（3）执行规划的灵活性。
（4）具体规划措施的灵活性和动态性。
（5）对规划操作的动态监控
考题分析：
课后习题：
【例题·单选题】关于人力资源规划的步骤，下列说法正确的是（ ）
A．执行计划与监控先于人员供给预测
B．评估与反馈先于供需匹配
C．组织目标与战略规划先于人力资源规划
D．人员需求预测先于组织目标与战略规划
【答案】C
第三节 人力资源预测与平衡（重点节）
重点与难点：
1．掌握人力资源需求预测的程序
2．掌握人力资源需求的定量与定性预测方法
3．掌握人力资源的内部与外部供给预测方法
4．熟悉人力资源规划综合平衡的具体方法
考试题型：
单选与多选以及案例分析
内容讲解：
一、人力资源需求预测（需要掌握）
（一）人力需求预测程序（要求掌握）
1．预测组织未来生产经营状况
2．估算各职能工作活动的总量
3．确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷
4．确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量
（二）人力资源需求预测的方法（必须掌握）
人力资源需求预测的方法主要有两种：
定量预测法与定性预测法
1．定量预测法
定量预测法又称为统计学方法，指的是通过对某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小。
所谓商业要素指的是销售量或市场份额等组织的商业属性。
如根据一段时间内的患者数来预测下个时间段内所需要的医护人员数量。
常用的定量分析方法有：
（1）时间序列分析法（也称趋势分析法）
即通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋势来预测企业未来人员需求的技术。
（2）比率分析法
即通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法，提供比趋势分析更为精确的估计值。
按相同的比率来分配资源。
如某学校有3000名中小学生，60名专职教师，则意味着每名专职教师需要对待的学生人数为50人。
如果学校扩充至3600名学生，则教师数量要因此多增加12人，达到72名专职教师。
（3）回归分析法
通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间的相关性来预测企业未来人员需求的技术。
2．定性预测法
定性预测法又称做判断法，是一种最简单也是最常用的预测方法，该方法依赖的是人的经验、智力和判断能力，而不是数字处理能力。
最常用的判断技术有：
（1）主观判断法
是组织各级领导根据自己的经验和知觉，自下而上确定未来所需人员的方法。
是一种较粗的人力需求预测方法，容易放大部门需求，形成“帕金森定律”所指出的现象，需要最高管理层加以控制，因而比较适合于短期预测，对组织规模较小、结构简单和发展均衡稳定的企业比较有用。
此外，如果管理人员经验丰富，那其预测的结果也会比较准确。
（2）德尔菲（Delphi）法（又称专家决策术）（重点掌握）
又称专家决策术，是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。
主要是利用专家的知识经验。
德尔菲（Delphi）法一般适合于对人力总额的预测。
基本程序：
第一轮，提出要求；第二轮，提出预测问题；第三轮，修改预测；最后一轮，进行最后预测。
（专家数量一般不少于30人，问卷返回率不低于60%）
【例题1·单选题】（2006年考题）以书面形式背对背地分几轮征求和汇总专家意见的人力需求预测方法是（ ）。
A．德尔菲法 B．关键事件法
C．头脑风暴法 D．上级估算法
【答案】A
【例题2·案例题】（2007年考题）A公司在2006年制定了新的发展战略：
2008年收入达到20亿元，2009年达到100亿元，201O年达到200亿元。
为了配合该扩张战略，公司决定对人力资源的运用与配备进行规划，为此他们采用德尔菲法来预测劳动力需求。
1．该公司所制定的到2010年的人力资源规划是一种（ ）。
A．战术性人力资源计划 B．人员招聘计划
C．战略性人力资源计划 D．年度人力资源计划
【答案】C（2分）
2．关于该公司使用的德尔菲法的陈述，正确的是（ ）。
A．它是一种定量预测的方法
B．它吸取了众多专家的意见，可以避免个人预测的片面性
C．它采取多轮预测，具有较高的准确性
D．它适用于对人力总额进行预测
【答案】BCD（2分）
3．该公司采用德尔菲法进行劳动力需求预测应当遵循的原则有（ ）。
A．采用匿名的方法让专家们了解彼此的意见
B．尽量将问题简单化
C．专家人数应当少于20人
D．给专家们提供充分的资料和信息
【答案】ABD（2分）
二、人力资源的供给预测（掌握）
（一）企业内部供给预测方法（重点掌握）
1、人员核查法
通过对现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而了解企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力的方法。
人员核查法是静态的预测方法，它不能反映人力拥有量未来的变化，因而多用于短期人力拥有量预测。
2、人员调配图
它是一种岗位延续计划，用以了解潜在的人员变动。
显示了每一位有可能成为组织重要职位候选人的内部雇员当前的工作成绩以及可提升程度。
例如对甲来说，他可以从事A职位的工作，完全适应该职位工作需要0．3年，也就是大约三个半月的时间；此外，他还可以晋升到B职位上去，晋升到这个位置需要1年的时间。
当然，这种方法仅仅预测的是潜在的供给，因此对甲来说，他1年后并不一定会晋升到职位B上去。
3、马尔可夫分析方法
该方法的基本思想是：
找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。
其应用原理是：
假设给定时期内从低一级向上一级，或从某一职位转移到另一职位的人数是起始时该总人数的一个固定比例，即转移率一定时，那么，在给定人员起始人数、转移率和未来补充人数的条件下，就可以确定出各类人员的未来分布，作出人员供给的预测。
（添加内容）
【例题·案例题】（2006年）某公司人力资源部采用马尔科夫分析法对下一年的人力资源情况进行预测。
下面是该公司近年来的人员变动情况表。
职务
初期人员数量
历年人员调动概率（每年）
经理
科长
业务员
离职
经理
10
0．7
0．O
0．0
0．3
科长
20
0．1
0．8
0．05
0．05
业务员
80
0．0
0．05
0．8
0．15
总人数
110
1．如果下一年企业经营的规模不变，按照马尔科夫分析法对需要从外部补充的人员进行估计，正确的数量是（）。
A．经理2人 B．科长0人 C．业务员l4人 D．总人数l6人
【答案】BD（2分）
【解析】
职务
初期人员数量
经理
科长
业务员
离职
经理
10
7
O
0
3
科长
20
2
16
1
1
业务员
80
0
4
64
12
总人数
110
9
20
65
16
2．关于马尔科夫分析法的陈述，正确的是（）。
A．可用于估计的数据的周期越长，预测的结果越准确
B．该方法是一种动态的预测方法
C．预测的是任何时刻点上各类人员的分布状况
D．该方法假定转移率是一个固定比例
【答案】ABD（2分）
教材表5-3某公司人力资源供给情况的马尔科夫分析
（A）
人员调动概率
H
L
S
A
离职
高层管理人（H）
0．80
0．20
基层管理人（L）
0．10
0．70
0．20
高级会计师（S）
0．05
0．80
0．05
0．10
会计员（A）
0．15
0．65
0．20
（B）
初期人员数量
H
L
S
A
离职
高层管理人（H）
40
32
8
基层管理人（L）
80
8
56
16
高级会计师（S）
120
6
96
6
12
会计员（A）
160
24
104
32
预计的人员供应量
40
62
120
110
68
（二）企业外部人力资源的供给预测（一般掌握）
外部人力供给预测包括对地方劳动力市场以及全国劳动力市场的预测。
对于地方劳动力市场的预测，需要考虑的因素有：
公司所能及范围内的人口密度；现在或将来来自其他组织对人力的竞争；当地失业水平；当地传统的雇佣模式以及获得具备所要求资格技能员工的可能性；当地教育系统和培训机构的人才输出状况等。
对于性的劳动力市场的，需要考虑的因素有：
离校学生人数和劳动力规模的统计学趋向；全国对特殊类别人力的需求，以及教育培训机构的人才输出情况；不断变化的教育模式所带来的影响；本地区、本行业的规模和成熟度等。
组织外部人力供给的来源主要包括失业人员、各类学校毕业生、转业退伍军人、其他组织流出人员等。
三、人力资源规划的综合平衡（熟悉具体方法）
有了人力资源规划方案后，进入运用和实施阶段。
在具体运用与实施阶段需要平衡三方面的关系。
（一）人力供给与人力需求的平衡（三种类型）（重要）
1．供给小于需求
人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期，要增加新的人员补充。
这一阶段常常是企业人力资源结构调整的最好机会。
另外，企业在原有的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足，比如人员的大量流失，这是一种不正常的现象，表明企业的人力资源政策出现了重大问题。
这时主要可以采取以下措施来平衡。
（1）从外部雇用人员，包括反聘退休人员，这是最为直接的方法
（2）提高现有员工的工作效率
（3）延长工作时间，让员工加班加点
（4）降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配
（5）将组织的某些人力资源业务外包
2．供给大于需求
绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营时期，这时过剩人员的处置成为企业能否度过萧条期的关键因素之一。
具体的措施办法有以下几种。
（1）扩大经营规模，或者开拓新的增长点，从而增加对人力资源的需求。
（2）永久性的裁员，或者辞退员工。
（3）提前退休。
（4）冻结招聘。
（5）缩短工作时间、工作分享或降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。
（6）对富余员工实行培训，这相当于进行人员储备，为未来的发展做好准备。
3．结构性失衡
目前在我国企业中普遍存在冗员，经常是5个人干3个人的活。
但在一些关键的岗位、重要的岗位，又缺乏合适人选。
（1）进行人员内部的重新配置
（2）进行针对性的专门培训
（3）进行人员置换
供需平衡的方法比较
方法
速度
员工受伤的程度
裁员
快
高
减薪
快
高
降级
快
高
工作分享或工作轮换
快
中等
提前退休
慢
低
自然减员
慢
低
再培训
慢
低
（二）专项人力资源规划的平衡（一般）
企业的人力资源规划包括许多具体内容，如补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪 资计划等，这些专项人力资源之间有着密切的内在联系。
因此，在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调
（三）组织需要与个人需要的平衡（一般）
企业强调组织的功能和组织的效率，员工注重个人的物质需求和精神需要的满足，两者间常常存在差异。
解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。
企业人力资源规划中的各项人力资源计划是解决这一矛盾的手段和措施。
组织需要与个人需要的平衡，使得企业在员工积极性充分发挥
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