论李嘉诚与稻盛和夫经营理念的相同点及对中国民营企业的启示.docx
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论李嘉诚与稻盛和夫经营理念的相同点及对中国民营企业的启示
目 次
主旨Ⅳ
中文摘要Ⅴ
1はじめに1
2経営理念の共通点1
2.1従業員を管理の仕方2
2.1.1稲盛和夫の「敬天愛人」3
2.1.2李嘉誠の「人を基にする」3
2.1.3従業員の利益を守る3
2.2協力経営の理念4
2.2.1稲盛和夫の「自他両利」4
2.2.2李嘉誠の「相手の利益を配慮する」4
2.2.3他社の利益を配慮する5
2.3ブランドを樹立の筋道6
2.3.1稲盛和夫の「社会還元」6
2.3.2李嘉誠の「社会に奉仕する」7
2.3.3社会への貢献する7
2.4総括8
3中国民営企業への啓示8
3.1民営企業の概念と管理上の不足8
3.2民営企業への展望9
4おわりに10
参考文献11
謝辞12
主旨
本論は主に稲盛和夫氏と李嘉誠氏は経営理念の共通点を研究する。
目的はその共通点を分析して出来たもの、現在国内の民営企業の経営者にモデルにするためである。
本論は文献研究法と対比研究法を採用した。
「従業員の管理、他社との協力経営、社会への貢献」という三つの方面に分析し、稲盛和夫氏と李嘉誠氏は似通う「利他主義」の精神があるという観点を得る。
「両方にも勝つ」という目的を達成するのは「利他主義」の経営理念の鍵である。
また、本論は現在国内の民営企業が管理上の不足の状況を探究した。
現在は利益を追求する時代だとは言え、協力を重んじる情報時代である。
企業の発展は忠誠的な従業員と社会からもらう認可と離さない。
だから、稲盛和夫氏と李嘉誠氏が例をとして、筆者は経営者たちが「短期利益」を追求する思想を捨てて、「利他主義」の理念に変り、企業を経営すると提案する。
キーワート：
利他主義 共通点 協力 利益 自他両利
中文摘要
本论文主要研究稻盛和夫和李嘉诚在经营理念上存在的相同点。
目的在于分析得出其共同点后，对现今国内民营企业的经营者在思想上起到模范作用。
本论文采用文献研究法和对比研究法，通过比较了稻盛和夫和李嘉诚在员工管理、业界合作，以及社会贡献等三方面，得出他们都有着相类似的“利他主义”精神的观点。
达到“双赢”的目的，这正是“利他主义”的经营理念的关键所在。
同时，本论文亦对国内民营企业管理上的不足之处作出探究。
当今虽然是一个追求利益的时代，但也是个讲求合作的信息化时代，企业的发展离不开忠诚的员工和社会的认可。
所以，著者想以稻盛和夫和李嘉诚为例子，建议民营企业经营者们摒弃追求“短期利益”的思想，改用“利他主义”的理念来经营企业。
关键词：
利他主义；共同点；合作；利益；自他两利
1はじめに
利益を主とする現在には、経営者として、どうのような経営理念を持っていれば成功の道へ行けるだろうか。
他人の利益を無視し、最大限に利益を得るという「利己主義」の経営理念を持っていればいいのか、あるいは、他人の利益にも配慮を加えるという「利他主義」の経営理念を持ったほうがいいのか。
経営理念を採用した以上、企業今後の成長を関わっているので、そういう問題を考えなければならない。
ところが、成功的な経営者の例をとして、日本の稲盛和夫氏と国内の李嘉誠氏は「利他主義」の経営理念を採用する。
他人の利益にも配慮を加えるという意識を持てればこそ、企業の経営では大成功を得るといえる。
商人は利益を得るために存在するものとはいえ、だが、「儒商」とは、自分の利益を得る同時に、他人の利益も配慮するという商人である。
更に、ある時には「両方にも勝つ」という目的を達成するように、他人が先に利益を獲得させてから、他人からもらう認可で自身の発展を動かすというケースもある。
これは「利他主義」の経営理念の鍵である。
稲盛和夫氏は「敬天愛人」という理念を社訓にしようと、李嘉誠氏は「人を基にする」という経営理念を注視しようと、各自の文献に、その経営理念については叙述が多いが、主体思想は「利他主義」である。
しかし、彼らの経営理念を比べる文献のはただ马军（2003）「稻盛和夫与李嘉诚」という定期刊行物で叙述しなかった。
だから、もし彼らの経営理念に似通った点を比べ、「利他精神」の具体的で表す方面が見つけたら、経営者にとって、多少役に立つだろう。
正文は主に二つの部分に分ける。
第一部分はこの二人「従業員の管理、他社との協力経営、社会への貢献」という三つの方面に、経営理念の似通った点を探求し、その「利他主義」を引き出しようと討議する。
第二部分は現在国内の民営企業の不足な所を述べるし、その「利他主義」が民営企業に応用しようと展望する。
2経営理念の共通点
経営理念とは「会社や組織は何のために存在するのか、経営をどういう目的で、どのような形で行うことができるのか」ということを明文化したものである。
これによって経営者は、基本的な考え方を内外に伝えて共有化したり、社員に対して行動や判断の指針を与えたりすることができる。
理念自体に社員が共鳴すれば、働くインセンティブにもなり、企業における求心力にもつながる。
すなわち経営理念は企業文化を形成する主要な要素である。
次に、李嘉誠氏と稲盛和夫氏の経営理念を分析しよう。
2.1従業員を管理の仕方
企業の発展は従業員の努力と離さない。
経営者として、どうのように「利他主義」を応用し、この大切な「人材資源」を守るだろうか。
稲盛和夫氏の「敬天愛人」と李嘉誠氏の「人に基する」という社訓は従業員の心身の幸福を満たす同時に、新たな人材を養成する。
2.1.1稲盛和夫の「敬天愛人」
心をベースに経営している京セラ会社は「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること」という経営理念を持っている。
「人の心はうつろいやすく変わりやすいものといわれますが、また同時にこれほど強固なものもないのです。
その強い心のつながりをベースにしてきた経営、ここに京セラの原点があります」と稲盛和夫氏はそういうように語った。
創業の初めには、稲盛和夫氏は一体何を頼りに経営していけばいいのか、確かなものとは何かという問題を真剣に考えていった。
ところが、彼はそういう事件に遭った。
京セラ会社を創立された翌年、10名の高校を卒業したばかりの従業員を募集した。
しかし、一年を経た後、仕事が熟知になった彼らは稲盛さんに給料を上げようと要求した。
そうしなければ、彼らは集団退職しようと決まった。
幸い、ようやく三日間で相談した結果、稲盛和夫氏は心からの気持に従業員たちを説得し、この事件は和平で解決した。
稲盛和夫氏はこの忘れられないことに遭い、悩んだすえ「人の心」が一番大事ではないだろうかと気付いた。
そして、「アメーバ」という経営理念を提出した。
アメーバ経営とは、各アメーバのリーダーが中心となって計画を立て、全員の知恵と努力により目標を達成していく。
そうすることで、現場の社員一人一人が主役となり、自主的に経営に参加する「全員参加経営」を実現している。
つまり、アメーバ経営には「経営者意識を持つ人材の育成」と「全員参加経営の実現」という目的を含めている。
「アメーバ」というような組織は固定化ではなくて、環境の変化にと伴って、最大限で合理化と成長率のため、組織を必要に応じて小さなユニットに分割し、中小企業の連合体として会社を再構成できる。
そこで、全員で参加することを実現する同時に、そのユニットの経営をアメーバリーダーが経営者としての責任感を萌えてきた。
従業員の立場は「受動的」から「主動的」に変える。
この立場を変えるのは経営者意識を育成して始めるのだ。
能力によるユニットを分けて、人材の能力が存分に発揮される。
一方、従業員が協力でプロジェクトを完成するで、企業に対する帰属感も培養できる。
稲盛和夫氏は「企業が家庭みたいながら、お互いに信任し、応援し、苦楽を共にするべきだ」と思っている。
家族ような仲間関係があるので、誰か仕事上に困難があったら、皆は自分の仕事のように、責任を引き受け、一緒に困難を解決する。
従いに、全従業員が、会社の発展のために、力を合わせて経営に参加すればこそ、帰属感を生きやすいし、生き甲斐や達成感を持って働くことができる。
2.1.2李嘉誠の「人を基にする」
「身を持するのは経営より重要だ。
才能がなければ、ただ企業を経営できないことに過ぎない。
不忠者なら、企業を滅ぼすことができる」と言った。
だから、李嘉誠氏は同様、従業員の帰属感の培養することと人材の養成することが重視する。
現在の時代には、従業員が老いてきたら、経営者は従業員を解雇するというケースが少なくない。
却って、李嘉誠氏は「経営者は従業員を養うことではない、逆に、従業員は経営者を養うことである。
」と語った。
70年代後期、プラスチック飾り花はもう時代遅れになった。
李嘉誠氏に「プラスチック飾り花の生産線を停止する。
」と提案された。
しかし、李嘉誠氏は拒否した。
彼はそのように言った。
「彼らは、プラスチック飾り花の最盛の時期を創造しながら、私の事業を成し遂げる。
もし現在私が生産を停止と決定なら、プラスチック飾り花の生産技術を抜いて、何も知らない彼らの境遇はどうなってしまうのか。
後輩として、企業を創立する功臣が老いてきても、世話をするという義務がある。
」
それで、長江不動産で程度がある資金を持っている李嘉誠氏は相変わらずにその生産線を維持していった。
従業員は企業を養っていることを李嘉誠氏がよく知っていればこそ、すべてのことを従業員の利益から考えられる。
この経営管理の理念は彼が成功への礎石である。
一方、李嘉誠氏は部下によく待遇するのは盲目ではない、人種を分けなくて、人材の能力によって任用する制度を採用する。
行政成員の皆は各自の職責があるし、自分なりの消息の源と市場資料もある。
大事なことに遇ったら、みんなの資料を揃って、一緒に研究する。
それで、ミスの場合は少なくなる。
2.1.3従業員の利益を守る
稲盛和夫氏の「アメーバ」経営理念と李嘉誠氏の「老いた従業員にかまう、新業員を養成する」という管理理念を総合すると、稲盛和夫氏と李嘉誠氏は従業員に対しての管理理念に二つの共通点を得た。
第一点は従業員の帰属感を培養することである。
従業員の帰属感とは従業員が一段時期の仕事を経て、心理的にもおよび感情的にも、企業に生まれた認め、公平感、成就感などの感情である。
一旦帰属感を形成したら、従業員は企業に対する認めが深くなり、他方、企業に対する強烈な責任感を生まれ、自覚に主観的な能動性を発揮される。
第二点は人材の能力によって任用するし、従業員の管理能力も培養することである。
ところが、全従業員が家族のように対するという管理仕方は個人的な意識で支配する管理仕方と違う、一途に従業員を庇って、迎合する管理仕方ではなく、自分の信念で従業員に指導し、真心で尊敬する管理仕方である。
2.2協力経営の理念
商業の市場が情がなくて、商人は利益を得るために冷たくて存在するものと言われているが、稲盛和夫氏と李嘉誠氏は他人の利益を配慮する意識がある。
他社の発展を助け、認可をもらった後、お互い協力する場合が多くなる。
両社今後の発展にとっても有利である。
この鍵を分かるので、彼らは巨大な利益を得る同時に、良い評判をもらった。
2.2.1稲盛和夫の「自他両利」
利益を得ると私心がないで大義ずくのは経営者にとって、対立みたいだが、稲盛和夫氏の見方はそうではない。
利他と自利の両方は矛盾ではないし、企業が社会の義務を尽きと利潤を獲得するのも矛盾ではない、且つ、経営者は「動機善なりや、私心なかりしか」というような心を持てればこそ、商業上の成功を獲得られると、彼はそうだと思っている。
次は例を挙げる。
1998年7月、三田工業会社は経営者が経営の仕方が悪いので、1800億円の負債を負い、破産までに迫った。
三田会社は大阪地方裁判所に「会社更生法」を申請し、取り急ぎ助かられる大手会社を探し求めていった。
探した結果、三田会社の社長は助けることを稲盛和夫氏に懇請した。
来意が分かった後、稲盛和夫氏は三田家族が会社を不責任に経営する仕方に義憤を感じながら、その知名企業が破産までところになるのは残念に思った。
無辜の従業員が巻き添えにしないために、稲盛和夫氏は京セラ会社が三田工業会社の更生計画を応援すると決定した。
1998年8月、再建グループが三田会社に派遣した。
生産効率を高めるために、グループの成員は旧三田工業の内部に京セラの経営哲学を宣伝し、「アメーバ」経営の仕方を導入した。
その結果、企業文化が注がれ、皆の熱情と自信を喚起してきた。
2001年11月、この嘗てほとんど破産までになる複写機会社は目覚ましく立つ直した。
「京セラ会社は積極的なM&A戦略を採用して、つまり破産会社を買い付けたり、併呑したり、成長してきた会社のだ。
」と思う人がいるかもしれない。
しかし、「利他主義」を実行する稲盛和夫氏は相手会社の従業員が失業を免れるために、相手の頼みを受け、会社を合併する。
また、買い付けられる会社は破産までにならないし、生き直すことができる。
京セラ会社も新たな市場分野に入れる。
これはまさに「両方にも勝つ」ということである。
2.2.2李嘉誠の「相手の利益を配慮する」
李嘉誠氏は「商売を求めるのは難しいが、商売が会いに来たら易くなる。
どうのように商売が主動的に来るだろうか。
それは友達に頼るのだ。
また、どうのように友達になるだろうか。
それは相手の利益を考えなければならないのだ。
」と語った。
1973年に、包玉剛氏に譲って、九龍倉庫を買い付けられるという事件は、まさに李嘉誠氏の観点を明らかに述べる。
当時、石油危機を起こったので、各国に資源を利用する政策を考え直すように促した。
そして、油槽船を次第に使わずに置く。
「世界船王」と呼ばれた大富豪包玉剛氏はこのような現象を見てから、船を減少しながら、経営重心を陸へ移るつもりであった。
また、九龍倉庫に貿易港もあるので、包氏にとって有利である。
だから、買い付けようと呼ばれた。
しかし、李嘉誠氏は予て九龍倉庫の株券を買い付けた。
彼は包氏が九龍倉庫を買い付けようと消息を聞いた後、彼は手入れた九龍倉庫の株券を包氏に譲った。
今度の人情は、李嘉誠氏が次回にHSBCバンクの経営者から、ハチソンワンボアを買い付けるという物語の下地になる。
九龍倉庫を買い付ける詳しい状況
図表1
以上の図表から、李嘉誠氏の役に立つところが大きかったと分かる。
70年代初期、九龍倉庫の株券の価格は12と13元の間に徘徊した。
李嘉誠氏は30元の値段で包氏に譲った。
3億元の利潤を得る同時に、HSBCバンクの経営者の人情をもらった。
一方、包氏は九龍倉庫を買い付けてから、経営重心を陸へ移る戦略が成功できた。
二年後の「船災」を免れた。
2.2.3他社の利益を配慮する
以上企業を買い付ける例を総合すると、稲盛和夫氏と李嘉誠氏は協力経営について、相違点も共通点もある。
「他社が苦境で助ける」と「他社に商売を譲る」二つの意味を含める。
図表2
企業を買い付ける
相違点
共通点
着眼点
立場
他人の利益を配慮する
稲盛和夫氏
従業員が失業を免れる
受動的
助けてもらう企業が更正出来る
李嘉誠氏
発展の需要
主動的
新たな関係が立ち、豊かな利益を得る
従業員が失業を免れであろうと、発展の需要であろうと、その着眼点は「利他」の意識が導き、生まれるものである。
他社を苦境から抜け出して、お互いに発展できるために協力経営した後、両方にも勝利になる。
2.3ブランドを樹立の筋道
ブランドを樹立しようと、社会と消費者の認可を得なければならない。
小企業なら、消費者の好評をもらうために、商品の品質は確かな保証があるべきである。
また、財産をある程度になったら、社会に還元する意識もあるべきである。
社会の建設に力を出す同時に、知名度も高める。
稲盛和夫氏と李嘉誠氏は「財産が民から取って、民へ還元する」という道理が知っているので、商売が繁盛している。
2.3.1稲盛和夫の「社会還元」
稲盛和夫氏は創業して以来の辛苦を顧みて、儲けた富が独占しようという仕方を選択しなかった。
逆に、その儲けた財産が全社会のもので、社会に報いるべきだと考えている。
つい、1984年に、52歳になった稲盛和夫氏は個人の600億円を寄付して、「稲盛財団」を成立し、「京都賞」を創立した。
「京都賞」は「ノーベル賞」に当たられ、「最も進んだ技術、基礎科学、思想と芸術」という三つの分野を含めっている。
受賞者はすべて人類の科学、及び文化の発展を促すために、力を捧げた人である。
ある人は出しゃばると彼に皮肉した。
しかし、これは再三考えてから決定する行為であった。
「京都賞」は精神的な鼓舞と物質的な報償を研究者達に与えられる。
金が適当的な所に使うのは稲盛和夫氏の願いである。
同年、国民の長途通信費用を軽くするために、DDI会社を創立した。
また、稲盛和夫氏は中日の関係に重大な関心を寄せている。
中国の発展が進んでいると伴って、西部に人材が足りない問題を解決するために、稲盛和夫氏は「稲盛京セラ西部開発奨学金」を設立し、品行も学力もともにすぐれているが、貧しい学生達に提供する。
この奨学金は12所の大学に恵みを施す。
稲盛和夫氏は人民のために請願する正義感を持たればこそ、京都で、彼の主張は経済界と政治界に主流ではないが、日本人民の心の声を代表していると呼ばれる。
主な慈善事業
図表3
年度
事件
資金
1983
「盛友塾」が成立られる。
88年、「盛和塾」と呼び変える
―
1984
DDI会社を創立する
1000億JPY
1984
「稲盛財団」が成立し、「京都賞」が創立られる。
600億JPY
1996
日本文化研究中心所が中国学術界と長江の古代文化を研究する
3 億JPY
2001
「稲盛京セラ西部開発奨学金」が設立られる。
100万USD
2.3.2李嘉誠の「社会に奉仕する」
李嘉誠氏は財産がただお金で計らないと思う。
「富と貴が繋がらない漢字である。
少なくない人が富を持っているが、身分が高くない。
本当の富貴は内心の富貴で、財産で義務と責任を履行すると要求するものである。
」と表示した。
財産は某かの数字になると、衣食住や乗り物に至れり憂うことが無くなる。
このような時に、ただ手に握って、気前よく人助けをできなければ、お金の用途がなくなる。
ところが、社会に奉仕する責任が子孫を引き続くように対処し、財産を寄付することが子供に分配するようにすれば、もっと希望が着て来る。
1980年、李嘉誠氏はお金を出して、スワトウ大学を建設する同時に、李嘉誠基金会も成立られた。
「第三個の子供」として、李嘉誠氏は基金会を成立していら、凡そ、税金を除いた110億HKDを寄付した。
この中に、教育類の投資は60%、医療の科学研究と経済的な支持は30%を占める。
李嘉誠氏の視点からみると、以上のは「人の能力を高める項目」という行為である。
主な慈善事業
図表4
年度
事件
資金（億HKD）
1980
スワトウ大学を建設する。
0.3
1991
スワトウ大学に寄付する。
6.5
2002
国際眼科センターを建設する。
0.7
2004
「水立方」に寄付する。
1
2010
上海の万博会の中国館に寄付する。
1
2.3.3社会への貢献する
古語曰、穷则独善其身，富则达济天下「困窮なら、自適する。
成功なら、奉仕する。
」
人として、自分の意欲があるのは当然である。
度胸がなければ、意欲を抑え、社会に辛うじて蓄える財産を還元し、慈善事業を奉げるのは難しい。
ところが、創業し始めに、顧客の需要を満たすために、サービス、製品を提供してから、企業の成長が遂げられて来る。
だから、恩を感じる心を持ちながら、社会に奉仕するべきである。
他人に助けなければ、擁する資産はただ無意味な某かの数字になりしかない。
成功した企業家として、その度胸が持たなければならない。
資産が人民に還元しなければ、人民から取得できないという道理が分らればこそ、稲盛和夫氏と李嘉誠氏は成功の彼岸に到着できる。
2.4総括
稲盛和夫氏と李嘉誠氏は国籍が違う経営者だが、しかし、彼らの経営理念には似通った点がある。
内では、「利他主義」を持ち、従業員に対する。
従業員の生活、医療、養老などの物質を保障だけではなく、従業員の技術、管理意識などの精神的なことも培養する。
従業員の利益を保障さればこそ、従業員の心を掴まれる。
それで、全従業員が会社にの帰属感を生まれ、会社の発展のために力を合わせ、努力で経営する。
外では、「利他主義」を持ち、他社と社会に対する。
他社に正念場に助け上げることと利益を同じにすることができれば、協力することはなお順調になる。
更に、新たな市場に入る機会に会うだろう。
消費者に品質が良い商品を提供し、社会に財産を奉仕すると企業の知名度が上がる。
他人にとっても、自分にとっても、有利なことである。
だから、「利他主義」で導く経営仕方は「両方にも勝つ」という局面になる経営仕方といえる。
企業の成功は理論、計画、政策を頼ることではなく、人を重視することである。
「敬天愛人」であろうと、「人に基にする」であろうと、その本質のことは人の心である。
他人の利益を保障し、心を満たせれば、関係が和やかになる。
そして、力を合わせ仕事をよくできる。
だから、人々の間の信任、友愛、援助、及び親切するのはまさに彼らの経営理念に追及していることである。
社内の従業員にも、他社の経営者にも、社会上の消費者にも、「利他」の意識を一貫して貫いている。
商業の市場が情がなくて冷たいと言われているが、彼らは素気ないことを親しみのことに変える。
企業を発展する同時に、従業員と社会の進めることと発展することに奉げている。
3中国民営企業への啓示
3.1民営企業の概念と管理上の不足
民営企業の分類は経済界に異なった見方がある。
その中に一つの見方は以下のように解釈する。
民営企業とは民間で私人の投資、経営してからもらう利益を享受し、及び、経営の危険を担当するなどの行為を行う法人経済実体である。
実行している所有制度の違うによって、また、国有民営と私有民営、二つの種類に分ける。
国有民営企業の財産権は国家に属する。
賃借者は市場経済の要求によって、自主経営しながら、自分で資金を準備し、損益を負う。
私有企業は個体企業と私営企業を含める。
「中国企业的病根子」と「民营企业管理14大弊端」という文献によると、民営企業の不足は主に以下の五点で討議を行う。
（1）理性的な管理が欠乏する
ある私有企業に、家族式管理の雰囲気が濃厚だという事情で、経営者は思わず従業員の中に階級を分けて、自分の親戚、友達、あるいは、創業して始めの仲間の意見を採用しやすいというケースが多いようだ。
一方、才能がある従業員は重視されないので、やる気が無くなった。
結果、経営者は一途に親戚、友達を信じて、知らず知らずに人材を損失する事態までに落ち込んだ。
従って、企業の発展を妨げられる。
（2）従業員に尊敬する意識が足りない
経営者は再三忠誠度を強調して、従業員を愚化しようとする。
更に、従業員が「資源」と見なさなくて、コストに対処する。
このコストを下げるために、上から下へ次々と従業員の利益を搾取する。
実際は企業の最もな資産が金ではなく、まさに従業員を構成する人力資源である。
だから、経営者は真心で従業員に尊敬する意識がなければ、企業は苦境に陥れる可能性が大きくなる。
（3）
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