企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第十六期综合管理文摘.docx
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企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第十六期综合管理文摘
综合管理文摘
（第十六期）
本期文摘选取了关于竞争战略与迈克尔波特的一组文章，希望通过对波特管理思想的解说，引发各级管理干部以及管理学专业人士深入的思考。
作者：
迈克尔波特哈佛《商业评论》（2004年1月号）
迈尔克波特与中国企业家及管理学者的对话（央视《对话》栏目）
什么是战略
哈佛经典——《什么是战略》
作者：
迈克尔波特
哈佛《商业评论》（2004年1月号）
取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operationaleffectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。
运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。
战略定位（strategicpositioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。
运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sumcompetition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。
所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-basedpositioning）；二是基于需求的定位（needs-basedpositioning）；三是基于接触途径的定位（access-basedpositioning）。
在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。
战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。
一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。
除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。
因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。
战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。
战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。
配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simpleconsistency）。
第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。
第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”（optimizationofeffort）。
在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。
竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entiresystem）。
将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。
试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。
现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。
所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。
追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。
增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。
制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。
最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：
界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。
改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。
运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。
竞争战略能解决多少问题
——迈尔克波特与中国企业家及管理学者的对话（中央电视台《对话》栏目）
主持：
央视《对话》栏目主持陈伟鸿
对话嘉宾：
哈佛商学院教授、竞争之父迈克尔波特
泛太平洋管理研究中心刘持金
中欧国际工商学院EMBA主任梁能
红塔集团总裁姚艳庆
麦肯特中国区首代孙路弘
问计:
产业竞争战略的成功“保险绳”
孙路弘：
在中国现在竞争最激烈的行业之一便是彩电业。
我看到你曾经讲过加拿大原部落印第安人的故事。
很多部落都被淘汰并慢慢消失了，只有一个部落留下来了，您对此做了研究，发现其他的部落都是用同样一种狩猎方法，而这个部落却有所不同，他们在通过某种仪式焚烧一种鹿的骨头，根据骨灰的纹路来判断应该到哪里去狩猎。
中国的彩电业现在也是面临完全的竞争，假设现在有一家排名第六的国内彩电企业找您做战略决策，您如何帮助他们焚烧鹿骨，找到正确的战略方法
迈克尔·波特：
我要说的是，对于任何一个产业的竞争策略，都离不开产业环境。
对于中国的彩电业我没有特别的研究，但是竞争的原理都是一样的。
对于一个公司来说，强大与否不在于公司的规模的大小，资产的巨大与否，而在于公司的盈利能力，这一点是很多中国企业所面临的危机，在我的竞争战略学说中，提到的如聚焦原理，公司是否专注于具有自己核心价值的业务，这很重要。
但最重要的是要找到一个独有的商业模式，使你的公司和别的同行业的公司有所不同，这种模式不一定是产品，更可能会体现在服务或者个性化或者技术方面，对于不是排在产业前三名的公司来说，可以考虑在服务方面的改进，又如在市场的细分化和技术创新方面，或者现金流方面寻求突破，并使之成为一个重要的盈利模式。
孙路弘：
您刚才从基本原理上提供了思路。
提到了通过例如细分市场或者参加汽车零件业、提高服务或提高技术等方式找到一个可行的盈利模式之后，但当公司真的这么做的时候，比如通过提高服务，当一旦服务赢得市场的时候，竞争对手将很快跟进，那该怎么办
迈克尔·波特：
做战略决策的一个最重要的问题就是，从不要总是重复做同样的事情，对于一个不是处于行业领导地位的企业来说，如果你总是做同样的事情，那就很难在竞争中取胜了。
竞争的真谛就是要体现差异性和个性化，要找到不同的盈利模式。
孙路弘：
但问题是如果发现了一条成功的路并且成功了，竞争对手快速克隆我们，那怎么办
迈克尔·波特：
我可能不能给出非常具体的答案，因为这有赖于产业和市场的具体情况。
但基本的原理是，一定要找到独特的盈利模式。
在这方面戴尔电脑是一个成功的例子。
戴尔有一个非常具有战略特征且非常细分的盈利模式，很多竞争对手都在抄袭戴尔的模式，但是他们都学不到，因为戴尔的盈利模式看起来简单，其实是一套非常复杂且细致的价值模式。
点睛:
中国企业人均赢利能力不够
何经华：
你在演讲时对此提到价值模式，其实这个道理就相当于怎样做好一件事情，毕竟创新不是每天都能发生的，这样做好一件事情就更重要的。
你还认为用“全球制造中心”来形容中国并不是很恰当。
另外您还特别强调管理，强调信息化，那么，对于现在的中国企业家来说，在基础管理和信息化方面，您给中国企业的建议是什么
迈克尔·波特：
我想大概说几点吧。
首先，中国企业很注重产品何产量，但是在人均赢利能力方面还是很不够；其次，价格竞争问题。
中国的很多企业都非常善于利用价格杠杆来进行竞争，这在市场的初期是比较正常的，西方的产业发展历史也经历过这样的阶段，但是，其他的一些方面，比如服务，技术等方面还需要加强。
难题:
战略如何确保执行
陈伟鸿：
您觉得你的竞争战略论能解决所有的问题吗
迈克尔·波特：
成本最低等这三个竞争要素是我在20世纪80年代提出来的。
这是最早的，后来我又一直进行不断的研究，并相继出版了其他的几本书作为补充，形成一个竞争战略系列理论。
陈伟鸿：
对于处于行业中不同位置的企业，比如一个排在第1、2位，一个排在5、6位的企业，如果您都要给他们做战略咨询，最主要的区别体现在什么方面
迈克尔·波特：
我想对于排名前列的企业来说，规模效益是其最主要的优势，这样企业可以尝试做一些具有前瞻性的技术研发，因为新技术的研发需要很大的投入，对于行业中不是数一数二的公司来说，会有财务上的困难，而这恰恰是大公司的优势，而这些研究对于行业和公司的长远发展来说非常有用。
对于排名不是很前的公司来说，可能更适合在服务方面进行改进，而且，对于小公司来说，在服务上进行改进也更容易些。
不管怎样，基本的原理都是要找出不同的方法，不要做同样的事情，如果老是做同样的事情，就容易造成价格竞争，如果进行价格战的话，可能谁也得不到好处。
当然，这也不能说对所有的公司都适用的。
陈伟鸿：
那么，如果一个企业处于不同的发展阶段，比如是处在发展的上升期或者扭亏为盈期，这两个阶段的战略又会有怎样的不同性
迈克尔·波特：
不同的发展阶段所处的环境对于企业来说是有很大的影响的。
一些研究表明，当整个产业处于上升阶段，这个时候企业获取利润，做大做强要简单得多，这个时候，企业更需要明白，成长的原因究竟是因为战略的正确还是产业环境的发展迅速所以我的看法是，不要只看绝对的数字，而要和竞争对手比比看，才能明白究竟为什么会成功。
陈伟鸿：
在您的很多案例研究中，哪个公司的战略给你留下的印象最深。
迈克尔·波特：
案例有几百个了。
我想戴尔电脑的案例比较典型一些。
戴尔一开始想到直销是很偶然的，只是在大学的时候别人不断地到他这里而不是去商场买电脑，聪明的戴尔开始想到了直销，后来互联网发展了，戴尔发现这简直是直销的最佳方式，于是很快就利用了这种方式，据我所知，戴尔是第一个采取互联网进行直销的公司。
戴尔的成功就在于他知道他能做什么，并且他可以根据环境的发展和变化使其核心商业模式不断得到完善。
陈伟鸿：
制定战略是一个方面，但实际上，战略的执行要难得多。
能否谈谈战略的执行问题您觉得在执行中，需要突破的难点在哪里
迈克尔·波特：
会有几个方面的问题。
比较普遍的现象是，在公司的最高层，战略是非常清晰的，但是战略在公司内部沟通不好，中层和公司的下层并不了解战略。
这是很严重的问题，因为没有沟通就没有战略，没有沟通，战略只是挂在墙上和印在纸上的空话。
另一个比较常见的就是公司高层管理团队对于战略的认可不一致。
有些人并不赞同公司制定的战略，所以在执行的过程中，还是按自己的思路走———当然，也导致其下属也按照其思路走，这样，战略就会出现内部分裂，这对战略的执行显然是不利的。
争鸣:
五力竞争模型假定是否正确
梁能：
您刚才也讲到五力竞争模型是您在1980年代发明的。
但这些年来也有很多反对的意见。
比如说，你的理论的一个前提是，未来是可以预测的，提高企业绩效的一个方法是要对未来进行更好的预测，但反对观点认为，很多情况下，未来其实是不可预测的，所以这种观点认为，建立一只在任何情况下都能快速做出反应的组织比预测未来更重要；第二个基本假设是，战略是一种工具，这种工具可以实现企业目标的最大化，这个前提则是企业内外是存在这共同的目标的，反对观点认为，战略企业是企业不同的政治同盟之间的讨价还价的结果。
您怎么看这些反对观点。
迈克尔·波特：
我欢迎这些问题。
我看过一些文章，他们引用我的“波特说……是不对的”之类的（笑）。
但我想说的是，企业发展的内外环境是非常复杂的，变化是无所不在的，做战略决策本身，就离不开对将来的发展趋势的大致判断———尽管这些判断也是动态的，但最根本的、最主要的那个判断是一定要有的。
对于第二个问题，我接触过很多公司，很多在战略上成功的案例，一个共同的特点就是，他们的战略决策者都非常强势———是那种意志坚定且能独立做出正确判断的，当然，一致性是非常重要的，如果战略决定下来了并确定是真正要执行的话，那么，那些持反对意见且在行动上不支持的人就应该坚决被清除出场。
感悟:
五力模型的遗漏
刘持金：
这个问题还是关于“五力模型”的。
“五力模型”非常好，但是很多人在实际的应用中却发现五力并不足以解决所有的问题，哈佛的一个教授，您的一个同事提出了“六力模型”。
比如说，对于汽车公司来说，银行贷款是非常重要的一个方面，但银行贷款在您的“五力模型”中却找不到相对应的位置。
又如英特尔和微软，既相互竞争又需要相互合作，那这种竞合的力量又改如何界定
迈克尔·波特：
我知道。
我也和我的同事讨论过这方面的问题，我记得他的模型中重点提到了政府，他认为政府是竞争中非常重要的作用力，因为政府制定一些产业政策。
但我们要看到，政府的政策力量和公司的实际盈利情况并不是直接相关的，比如说，政府作用力强的那些行业就一定非常朝阳或者盈利情况非常好，政府作用力弱的那些行业就一定不行这其实还是有赖于市场的力量的，政府的作用是为产业中的参与公司提供发展环境和背景。
刘持金：
很多人在中国学习波特教授的竞争战略，有一种非常危险的倾向，比如，对于竞争的三要素，专业化，差异化，成本最低，很多企业都是只从表面去理解，这是非常危险的。
我们可以看到，很多成功的企业，并不是只是靠简单的成本战略或者某一个单一的因素而成功的，比如在IT产业，比如思科，是通过解决方案，从这个角度来讲，解决方案其实提供的是一个独特的客户价值命题。
我觉得我们在学习波特教授的理论真的需要活学活用。
提醒:
多元化陷阱
姚艳庆：
企业在发展之中如何避免战略的同质化在价格战行不通之后，企业只有靠走向多元化、国际化来致胜，但是我们认为，如果企业在强势发展过程中过早进入多元化，会是一个陷阱。
但是企业要走多元化的话也有很多选择，如何制定其战略呢
迈克尔·波特：
这个话题的确要小心，多元化一不小心的确会成为一个陷阱。
我想首先重要的是你们要清楚自己的核心价值模式是什么，这个模式在进入其他产业的时候是否可以复制，如果不可以，那么，在新进的产业中又如何形成自己的价值模式而且，新的产业中竞争的情况又是怎样的呢我想我现在只能说这么多，因为这些还是有赖具体的情况而定的。
迈克尔·波特重释差异化战略
【摘要】世界着名竞争战略大师迈克尔·波特来到中国。
站在本刊（《世界商业评论》）记者面前的波特，与想像中完全不同：
他并不刻板，而充满激情；他并不内敛，而相当犀利。
也许正是激情与犀利，使他能直言要害。
这时，我们才恍然大悟：
我们原先对于“差异化”的理解，竟都是错的！
……
竞争就是“差异”
很多经理人认为竞争就是达到最好，于是总在通过找到某种最佳的方式来赢得竞争。
实际上，任何一个行业都不是只有唯一的一种最佳方式，因为很多的客户有各种不同的需求。
好的竞争方式有很多种，有很多提供价值的方式。
有一种关于竞争的想法更加有用：
如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。
这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。
“数一数二”不是战略！
错误的理解就会导致错误的决策。
对战略的常见误解有以下五种：
——认为战略是一种抱负。
例如：
“我的战略就是成为产业第一或第二”，或“我的战略就是要发展”。
其实这不是战略，只是希望而已。
战略不是一个目标，而应该是方法，也就是“如何”成为第一或第二。
关键是你如何实现你的竞争优势，怎样独树一帜。
——认为战略就是一些行动。
如：
“我们的战略就是要兼并”、“要国际化”、“要外包”......这些行动做起来应该是合适的，但这些是步骤而不是战略。
战略就是怎样定位，使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤。
如果把战略作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一的目标。
——认为重要的东西都是战略。
如：
“营销战略”、“政府战略”、“技术战略”等。
其实，战略的核心就是整合。
一个企业只有一个战略，不能有很多的战略。
企业的各项业务、所有想做的事情，要整合在一起成为一个整体的战略，而不是把很多战略捏在一起。
而且这个战略要一次做成，否则战略各部分就会出现方向不一的情况。
——认为战略就是愿景。
如：
“我们的战略就是为社会制造出重要的产品”，或“为人类提供服务”。
战略应该是你的竞争优势何在，你在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续发展。
——认为战略就是试验。
“因为世界发展非常快，所以我们不应该从一开始就制定战略，应该做很多尝试，看看哪些是成功的。
”我认为这是很危险的想法。
一般小企业不会做了很多的试验之后突然有一天奇迹出现就成功了。
成功必须要有一定的远见，必须要建立竞争的优势，这需要你从一开始就要想清楚，看清楚机会所在。
战略不只求“先进”
竞争优势方面的出色表现可以有两种非常不同的方式表现，第一是运营效率，第二是战略定位。
二者是不同的，但是很多管理者实际上混淆了二者。
运营效率就是要把那些先进的做法学过来并且加以实施。
对于中国这样新兴的经济体来说，我们来整合和学习世界上竞争对手的先进做法，这是管理非常重要的一个方面，要花很多的时间、精力才可以做到。
提高企业运营效率是你与对手竞争的前提，这既非是企业的目标，更非企业的战略。
应该先在运营效率上达到一定的水准，这样才能够生存下来；之后再通过战略把事情做得更好。
然而这里有一个问题：
如果你所做的事情只是实施先进做法的话，你的竞争对手也能模仿实施，因此你们可能短期来说是有一定的优势，但其他人也学会了这些做法时，你就不具备这种优势了。
如果整个行业都实施这些先进做法的话，那么大家看起来长得都一样。
从战略的角度上来看，这是最坏的事情，因为如果和你的竞争对手用同样的方式竞争，你最终就要打价格战。
而战略并不是指实施先进的做法，而是要选择什么样的做法可以使你与众不同、独一无二。
我发现大多数的公司实际上没有战略，企业常做的一件事就是尽量实施一些先进的做法。
中国从世界其它国家学到了很多的东西，而且花很大的精力把学到的东西加以利用。
但如果只是做这一点的话，那么你真正具有竞争优势的可能性不大。
而且当外国竞争对手进入你的行业当中，你的成功几率也是很低的，因为他们在先进做法这方面做得比你好，至少在5～10年内是如此。
因此，一定要找到一个不同的竞争方式，这样不会和他们迎头开展竞争。
有效战略的五大特点
1．要有一个独特的价值诉求。
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。
价值诉求主要有三个重要的方面：
你准备服务于什么类型的客户满足这些客户什么样的需求你们会寻求什么样的相应价格这三点构成了你的价值诉求。
你的选择要和对手有所不同。
如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
2．要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。
营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色，否则只能在运营效率上竞争。
3．要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。
取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。
企业常犯的一个错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。
如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：
或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
4．在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。
竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整个战略都模仿过去才能有效。
5．战略要有连续性。
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。
这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。
如果有了新的技术，那么就要问一下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢如果你有一个很清晰的战略的话，实际上你变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。
如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
成功的，不等于是战略的
在中国正在发生两件事：
1.中国对于竞争越来越开放，包括来自国内的竞争和与世界其它国家竞争，这就要求战略进行改变；2.繁荣度正在上升，而这就要求更为先进的战略。
在市场迅速发展时取得成功是很容易的，但这并不意味着你的战略就已经很优秀，你的竞争方式就很先进。
我们不能束手就擒，让市场打败自己。
我们现在就应该采取行动，在危机出现之前改变你的思维方式，改变你的竞争方向。
“除了技术研发，中国别无选择！
”
：
您认为：
做战略就是做取舍。
如今，中国企业也面临两个取舍问题：
一是继续做目前大陆企业所熟悉的低成本加模仿的代工生产（OEM）；二是开发新技术，自己掌握核心技能。
前一种做法已经是台湾企业走过的老路，而第二种做法又面临着日美企业大量的专利壁垒，让中国企业很难在关键技术的研发上有所突破。
您对此能否给中国企业什么建议
迈克尔·波特：
长期做OEM绝不会令你做得更好。
目前中国人均GDP为1000美金，有些地区可能3000美金，在这种经济水平下做OEM是可行的，但步入国际中等收入水平时，就必须有其它做法，比如：
建立有独立品牌的跨国公司、进行技术创新等。
韩国、台湾、日本其实已经都做到了这一点。
所以，所谓专利壁垒并非是阻碍中国企业发展的关键，因为这些壁垒不可能仅仅针对中国企业。
因此，中国企业应该多去考虑如何与大学结成联盟，深入研究技术，培养研发人员等长期扎实的工作。
中国要想繁荣，就必须走这条路。
除此之外，别无选择。
：
在您的《CanJapanCompete》这本书中，您提出正是由于日本政府的过多干预，才导致日本企业的逐渐衰落。
而中国经济现状显然与日本不同，您认为政府该是怎样一个角色，才有利于帮助企业提高研发能力
波特：
虽然我们处在这个企业的地理位置越来越不重要的时代，但企业集群却是一个基于市场的自然现象，而绝非是靠政府自己从零建立的。
政府或行业协会的角色，就是通过诸如技术认证等手段加强这种集群现象，这和干涉企业完全不同。
其实，地区强盛并不是某一企业具有超强实力，而是在该地区与它业务有关的许多企业形成的企业集群带，他们相互影响，产生更强的竞争性。
比如：
德国的汽车，不仅包括宝马、奔驰、欧宝，还涉及相关供应商。
任何新进入的企业都会从中得到好处，比如：
高素质的人员、优质的服务等。
：
目前产业变化非常快，增加了许多不确定性，而您在上世纪80年代提出的行业分析五力理论及成本领先、差异化、专注化三策略，在充满变化的当今，是否依然适用
波特：
我已经认真注意到了对我的观点的批评，但我对此并不认同。
在这次中国之行的演讲中，其实我已经增加了一些新的研究成果，对以前的观点进行了补充。
比如：
做战略除了掌握三策略之外，还要注意学会取舍。
虽然行业变化快，但这并不意味我们可以不做战略，比如：
戴尔的成功并非是预测到未来将会怎样变化，而是预测到直销需求将会长期存在，他们对这套做法进行总结提炼，并始终贯彻执行，而非三五年就变，这就成了战略。
所以，做战略，并不是对未来进行那种类似9·11事件是否会发生的预测，而是做长期差异化分析。
另外在五力分析模型中，我依然不同意有人提出的增加政府这一“力”。
“五力分析”是要了解行业利润率变化的关键原因是什么，政府的政策尽管会影响竞争，但它不能作为分析行业利润率的因素。
：
在您有关竞争优势的研究中，为何从没提到企业家和企业文化的作用您是否认为这并非是竞争优势中的核心问题
波特：
有人将文化分成好文化和坏文化。
我认为文化没有好坏之分，只有是否适应战略之分。
企业文化要服从于整体战略。
企业的战略必须由领导人制定，因为战略就是做出选择，并由他来指导。
但如果领导人变更，战略也跟着变，则是公司不成熟的表现，除非是该公司出现了重大问题。
迈克尔·波特《什么是战略》读后感
（一）
迈克尔·波特对“战略”的注释是“战略”的内容而不是“战略”的定义，而探讨“什么是战略”应该从“战略”的定义入手。
探讨“战略”的定义并不容易，因为“战略”目前已经有了好几种含义。
“战略”最初指的是军事
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