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供应链知识培训资料
供给链知识培训
容：
一、供给链的起源简述
二、供给链的定义与容
三、供给链的构造
四、供给链管理的定义与容
五、供给链管理提出的时代背景
六、供给链管理的演进历程
七、实施供给链管理与传统物流管理的差异
八、供给链管理中的关键问题
九、供给链管理的方法
十、供给链管理的步骤
十一、供给链管理的四大支点
十二、供给链管理的八大管理原理
十三、SCM在制造业的实施
一、供给链的起源简述
随着人类工业的快速开展，工业企业不断开展壮大，一家企业在多元化开展进程，市场竟争越来越剧烈，不仅仅是销售产品，还要为客户和消费者提供满意的效劳，从而提高客户的满意度，要在国和国际市场上赢得客户，必然要求供给链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。
面对多变的供给链环境，构建良好的供给链成为现代企业的开展趋势，企业越来越显得力不从心，提升企业竟争力的各种价值链都纷纷被挖掘，市场竞争实质上已不是单个企业之间的比赛，而是供给链与供给链之间的竞争。
供给链运作的表象是物流、信息流、资金流〔即人们通常所说的“三流〞〕，故应运而生了供给链相关理论。
其开展阶段如下：
1、60年代到70年代初期为第一阶段,称作“实物配送阶段〞,通过对与食物配送有关的一系列活动进展系统管理,以最低的本钱确保把产品有效地送达顾客,注重制成品到消费者的环节
2、70年代初期到80年代为第二阶段，称作“综合物流管理阶段〞，它是在实物配送的根底上，引入了物料管理的新概念和新技术，使实物配送与物料管理相结合，改良了物流系统的管理水平，大大提高经济效益和社会效益。
3、第三阶段出现在80年代后期，称作“供给链管理阶段〞提出，最早应用于惠普公司、IBM公司、DELL计算机公司等，并在供给链实践中取得了巨大的成绩。
二、供给链的定义与容
供给链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开场，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供给商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链构造模式。
是一种由组织构成的网络，这种组织网络通过上游和下游的连接，涉及不同的过程和效劳，这些过程和效劳以到最终消费者手中的产品和效劳来产生价值。
包括以下几个方面：
1．尽管供给链这个词使用十分普遍，但供给链事实上是一种网链构造关系也就是说供给链并非一种单纯链的关系，而是一种“链+网〞的关系。
2．从原材料开场到最终将产成品送到客户手中的整个过程是供给链的一种理想状态，其参与的成员涵盖了供给商、制造商、分销商、零售商、物流效劳提供商及最终客户，企业在构建供给链的实践中，其链级终究多长，应依据企业的实际需要而定。
3．供给链中一般来说都有一个核心企业，核心企业在整个供给链中起着主导和领袖的作用。
4．相对传统而言，供给链上不同成员一起合作，主要是基于分工与协作需要。
换句话说，在链上的成员企业只做自身最为擅长的业务或者说是核心业务。
5．由于现代所处的市场环境是一种买方市场状态，主动权把握在消费者的手中，适应并满足消费者的需求特性是参与供给链运作企业获取成功的关键，也就是说供给链的运作必须把客户的需求放在首要的位置，由客户的需求驱动整个供给链的运作，才能立于不败之地。
因此，供给链是由需求拉动的。
因此，在有些教科书或文献中，也把供给链叫做需求链。
6．供给链上的成员往往是跨区域的，甚至是跨国界的。
这样一种供给链要想快速、高效响应客户的需要，必须借助先进的信息技术特别是计算机网络技术的支撑，同时，成员之间应该有一种高度的默契，这就要求企业与企业之间必须互利互惠。
7．供给链上的流程不仅是物流的问题，还包括资金流、信息流和商流，供给链的运作强调的是物流、商流、资金流与信息流四中流程的统一协调。
8．供给链的目的是实现对包括客户在的每一个成员的价值增值。
三、供给链的构造：
可以将供给链的构造概括为如图1-1所示的模型。
从供给链构造模型图中，我们可以知道：
供给链是由所有加盟的节点成员企业组成的，节点成员企业围绕核心企业，在用户需求的驱动下，通过供给链的职能分工与合作〔供给、生产、销售、物流等〕快速、高效响应用户的要求，实现整个供给链的增值
四、供给链管理的定义与容
供给链管理（SupplyChainManagement,简称SCM）：
就是指在满足一定的客户效劳水平的条件下，为了使整个供给链系统本钱到达最小而把供给商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进展的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
供给链管理包括方案、采购、制造、配送、退货五大根本容。
方案：
这是SCM的策略性局部。
你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。
好的方案是建立一系列的方法监控供给链，使它能够有效、低本钱地为顾客递送高质量和高价值的产品或效劳。
采购：
选择能为你的产品和效劳提供货品和效劳的供给商，和供给商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供给商提供的货品和效劳的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供给商的付款等。
制造：
安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供给链中测量容最多的局部，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。
配送：
很多“圈人〞称之为“物流〞，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。
退货：
这是供给链中的问题处理局部。
建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。
五、供给链管理提出的时代背景
1.全球一体化
纵观整个世界技术和经济的开展，全球一体化的程度越来越高，跨国经营越来越普遍。
就制造业而言，产品的设计可能在日本，而原材料的采购可能在中国大陆或者巴西，零部件的生产可能在、印尼等地同时进展，然后在中国大陆组装，最后销往世界各地。
在这个产品进入消费市场之前，相当多的公司事实上参与了产品的制造，而且由于不同的地理位置、生产水平、管理能力，从而形成了复杂的产品生产供给链网络。
这样的一个供给链在面对市场需求波动的时候，一旦缺乏有效的系统管理，“鞭子效应〞在供给链的各环节中必然会被放大，从而严重影响整个供给链的价值产出。
而工业革命以来，全球的产品生产日益丰富，产品消费者拥有了越来越多项选择择产品的余地，而技术上的进步那么带来了某些产品〔如电子类产品〕的不断更新升级。
缩短的产品生命周期导致了产品需求波动的加剧。
市场供求格局对供给链适应能力的要求到达了前所未有的高度，在生产管理领域，面向需求的“拉式〞生产理论、JIT制造理论、柔性生产理论等纷纷被提出，且已进入了实践阶段。
2.横向产业模式的开展
仔细观察20世纪80年代个人电脑的产生以及其后的开展，我们发现PC制造业的开展不仅带来了电子产品技术上的进步，将世界带进了信息时代，而且还引发了世界产业模式的巨大变革。
由于IBM的战略失误，无视了PC的市场战略地位，在制定了PC标准之后，将属于PC核心技术的中央处理器以及OS的研发生产分别外包给Intel和Microsoft公司，在短短的10年，这两个公司都开展成为世界级的巨头，垄断了行业的制造标准，同时也改变了IBM延续了几十年的纵向产业模式，当IBM意图再次进入桌面操作系统和微处理器体系涉及领域，开发出OS/2和Power芯片期望推向桌面市场的时候，都遭到了惨痛的失败。
70年代IBM垄断一切的时代一去不返了。
当IBM意识到其不再在该领域拥有优势的时候，与Microsoft和Intel的继续合作使得横向产业模式得到更好的开展。
而反观Macintosh，虽然其垄断了自身硬件和操作系统的生产，但是由于与IBM兼容机不兼容，从而失去了大量希望使用Windows平台上某些软件的用户，而使开展受限。
另一个例子发生在汽车产业领域，也在类似的年代，发生了同样的变革，汽车零部件供给商脱离了整车生产商而逐渐形成了零部件制造业的一些巨头。
这种革命性的模式变革正在整个世界围缓慢进展，逐渐使人们意识到，今天已经几乎不可能由一家庞大的企业控制着从供给链的源头到产品分销的所有环节，而是在每个环节，都有一些企业占据着核心优势，并通过横向开展扩大这种优势地位，集中资源开展这种优势能力。
而现代供给链那么将由这些分别拥有核心优势能力的企业环环相扣而成。
同时企业联盟和协同理论正在形成，以支撑这种稳定的链状构造的形成和开展。
3.企业再造
回忆11年前，美国麻省理工学院计算机教授迈克尔·哈默（Hammer）和CSC参谋公司的杰姆斯·钱皮（JamesChampy）联名出版了?
企业流程再造工商管理革命宣言?
。
该书一针见血地指出了当今组织管理制度中的弊端——部门条块分割和森严的等级制度，并给出了BPR的概念，以期望打破部门界限，重塑企业流程。
而这个时代正是信息技术开展突飞猛进的信息时代，信息时代的最大革命就是计算机网络的应用，计算机网络带来的最大变革就是共享。
人们认识到部门间的界限是由于知识和数据资源的垄断带来的权利的垄断所造成的，而计算机技术通过信息共享，透明化了企业部流程的运作，打破了这种垄断。
在早期的ERP工程实施中，由于没有意识到信息技术与管理组织变革之间的关系，而遭遇到了失败。
今天我们谈到信息化，一般都会有意识地提到BPR，这就是观念上的进步。
而ERP毕竟只是打通了企业自身的关节，面对全球一体化浪潮和横向产业模式的开展，企业也已经意识到自身处在供给链的一个环节之上，就需要在不断增强自身实力的同时，增强与上下游之间的关系，这种关系是建筑在相互了解、协同作业的根底之上的，只有相互为对方带来源源不断的价值，这种关系才能够永续。
在2002年，钱皮又灵光闪现，将此归结为?
企业X再造?
，为企业向外部拓展过程中如何突破跨组织之间的各种界限出谋划策。
随着互联网技术的开展，这种共享、协作的观念也一起跨出企业。
我们今天所谈及的SCM，正是为了实现这种观念而进展的一次实践。
从SCM的时代背景，我们可以深刻了解SCM开展的由来和趋势，因此就更加需要将视线投入到当前SCM在实践中的应用，SCM系统是其中最为主要的局部，SCM系统的实施，也成为了企业信息化的最新趋势。
本文第二局部将根据SCM观念涵的根底和信息系统实施的一般方法论，探讨总结SCM系统在制造业实施的一般步骤。
六、供给链管理的演进历程
供给链并不是今天才出现的，供给链管理一直就存在，只不过名词不一样而已。
ERP也只是供给链管理的一个工具。
最早的供给链管理就是MRP。
70年代时，美国人一直在推MRP，不过MRP强调的是物料管理，也就是所谓的车间管理局部。
那时MRP还蛮好用，因为不需要考虑产能。
但是后来生产环境变了，MRP就被人们抛弃，改良成MRPⅡ。
MRPⅡ的最大一个不同点就是参加了产能需求方案，其他的跟MRP没有什么两样。
后来，大家觉察MRPⅡ也不太好用，就把MRPⅡ变形成ERP。
现在很多ERP的系统，根本上都是按照MRPⅡ的架构，把一些采购的局部，即物流的局部放进来，变成现在各位经常听到的所谓ERP这个系统。
后来又提出了AMRSCM企业应用模型和SCM企业应用决策支持等。
供给链管理中有一个可怕的恶魔，就是“不确定性〞。
供给链中问题的发生都是因为“不确定性〞，包括预测错误、交货延迟、机器停机、订单取消等。
这些问题的发生导致我们不必要的库存增加，我们甚至不知道到底需要多少库存，也不知道库存应该放在哪里。
处理好“不确定性〞可以有巨大的回报，降低库存25%，有些甚至到达50%。
而三种主要的“不确定性〞来自供给、制造和市场。
导致库存产生的60%的原因来自需求端，即为了应对市场需求的变化。
七、实施供给链管理与传统物流管理的差异
供给链管理与传统的物流管理在存货管理的方式、货物流、本钱、信息流、风险、方案及组织间关系等方面存在显著的区别，这些区别使得供给链管理比传统的物流管理更具优势。
从存货管理及货物流的角度来看，在供给链管理中，存货管理是在供给链成员中进展协调，以使存货投资与本钱最小；而传统的物流管理那么是把存货向前推或向后延，具体情况是根据供给链成员谁最有主动权而定。
事实上，传统的物流管理把存货推向供给商并降低渠道中的存货投资，仅仅是转移了存货。
解决这个问题的方法是通过提供有关生产方案的信息，比方共享有关预期需求、订单、生产方案等信息，减少不确定性，并使平安存货降低。
从本钱方面来看，供给链管理是通过注重产品最终本钱来优化供给链的。
这里提到的最终本钱是指实际发生的到达客户时的总本钱，包括采购时的价格及送货本钱、存货本钱等。
而传统的物流管理在本钱的控制方面依然仅限于公司部到达最小。
风险与方案是供给链管理区别于传统物流管理的另外两个重要的方面。
在供给链管理中，风险与方案都是通过供给链成员共同分担、共同沟通来实现的，而传统的物流管理却仅仅停留在公司部。
在组织间关系方面，供给链管理中各成员是基于对最终本钱的控制而达成合作，而传统的物流管理那么是基于公司降低本钱。
实施供给链管理是因为供给链管理比传统的物流管理更具活力，更能对供给链成员带来实质性好处。
不过，要成功地实施供给链管理，各供给链成员之间必须要有很好的信息共享；而要做到开诚布公的信息分享，对于追求不同目标的企业来说，实在不是一件容易的事情，尤其是当一家企业与其众多的竞争对手均有合作的情况下，要实现信息共享更加困难。
因此，成功的供给链整合，首先需要各节点企业在如下一些方面达成一致：
共同认识到最终客户的效劳需求水平、共同确定在供给链中存货的位置及每个存货点的存货量、共同制订把供给链作为一个实体来管理的政策和程序等。
上述第一个方面相比照拟容易做到，但在决策时往往容易疏忽这一目标。
最终客户的效劳需在渠道中确定存货的关键，成功的制造商能识别客户及它的需求，进而在制造商自己的围及整个渠道中协调存货流。
第二个方面是物流管理的根本作业原那么，即满足客户需求的容应包括需要什么、哪里需要和需要多少。
第三个方面需要供给链上各节点企业的真诚合作才能实现，只有各节点企业均站在整个供给链的高度来对待问题的时候，才容易彼此作出理解与让步，共同制订出某些政策与程序，并进而建立起综合性的物流组织。
八、供给链管理中的关键问题
事实上，供给链管理是一个复杂的系统，涉及到众多目标不同的企业，牵扯到企业的方方面面，因此实施供给链管理必须确保要理清思路、分清主次，抓住关键问题。
只有这样，才能做到既见“树木〞，又见“森林〞，防止陷入“只见树木，不见森林〞或“只见森林，不见树木〞的为难境况。
具体地说，在实施供给链管理中需要注意的关键问题主要有如下一些：
1、配送网络的重构
配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来效劳一组或几组在地理位置上分散的渠道商时，当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进展的调整。
这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发生增减变化等原因引起。
2、配送战略问题
在供给链管理中配送战略也非常关键。
采用直接转运战略、经典配送战略还是直接运输战略？
需要多少个转运点？
哪种战略更适合供给链多数的节点企业呢？
所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供给货物，中央仓库充当供给过程的调节者和来自外部供给商的订货的转运站，而其本身并不保存库存。
而经典配送战略那么是在中央仓库中保存有库存。
直接运输战略，那么相对较为简单，它是指把货物直接从供给商运往终端渠道的一种配送战略。
3、供给链集成与战略伙伴
由于供给链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供给链进展集成是相当困难的。
但实践说明，对供给链集成不仅是可能的，而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。
那么集成供给链的关键是什么呢？
信息共享与作业方案！
显然，什么信息应该共享，如何共享，信息如何影响供给链的设计和作业；在不同节点企业间实施什么层次的集成，可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。
4、库存控制问题
库存控制问题包括：
一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存？
终端渠道的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值？
终端渠道应该采用多大的库存周转率？
终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管本钱，应订多少产品等。
5、产品设计
众所周知，有效的产品设计在供给链管理中起着多方面的关键作用。
那么什么时候值得对产品进展设计来减少物流本钱或缩短供给链的周期，产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性，为了利用新产品设计，对供给链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。
6、信息技术和决策支持系统
信息技术是促成有效供给链管理的关键因素。
供给链管理的根本问题在于应该传递什么数据？
如何进展数据的分析和利用？
Internet的影响是什么？
电子商务的作用是什么？
信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具？
7、顾客价值的衡量
顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的奉献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部货物、效劳以及无形影响来衡量的。
最近几年来这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。
九、供给链管理的方法
首先要提出一个供给链管理的三字诀，即See、Think和Respond，即看、想和反响。
第一个讲的是要有锐利的眼睛，要看到市场到底需要什么东西；
第二个是要有聪明的大脑，去做供给链规划；
第三个是敏捷的四肢，能够很快地做出反响，即执行。
这三个步骤的先后顺序很重要，一定要先从第一步开场，做完之后才能进到第二步，最后做第三步。
当然，其中最难的就是供给链的执行。
2000年电子商务最热门的时候，大家又谈到一个名词，叫供给链协同。
协同就是讲方案和执行的协同，即大家一起来进展规划，一起来做执行。
十、供给链管理的步骤
第一步就是企业资源管理〔ERP〕。
ERP就是由很多循环构成的，比方：
订单管理、生产派工、库存管理、采购管理等，这些循环结合起来就是一个好的ERP系统。
第二步是数据同步采集与实时分析，即B2B、EAI、EIP等。
通过B2B的方式，把所有的数据采集回来，有了数据之后，才能去评估供给链到底做得好不好。
第三步开场做所谓的接单，即电子订单系统。
其实国的很多企业都在使用这个系统，有些是自己的分公司在使用，有些是给经销商使用的。
通过这个系统可以降低库存。
第四步就是所谓的供给链规划。
第五局部就是所谓的电子采购系统SRM，包括采购订单的管理。
最后一步就是VMI库存管理。
由此构成了全方位供给链管理。
十一、供给链管理的四大支点
供给链管理的实现，是把供给商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供给链上的所有节点企业都联系起来进展优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。
这不仅可以降低本钱，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置。
更重要的是，逋过信息网络、组织网络，实现了生产及销售的有效和物流、信息流、资金流的合理流动，最终把产品以合理的价格，把适宜的产品，及时送到捎费者手上。
计算机产业的戴尔公司在其供给链管理上采取了极具创新的方法，表达出有效的供给链管理优越性。
构造高效供给链可以从四个方面入手：
1、以顾客为中心
从某种意义上讲，供给链管理本身就是以顾客为中心的“拉式〞营销推动的结果，其出发点和落脚点，都是为顾客创造更多的价值，都是以市场需求的拉动为原动力。
顾客价值是供给链管理的核心，企业是根据顾客的需求来组织生产；以往供给链的起始动力来自制造环节，先生产物品，再推向市场，在消费者购置之前，是不会知道销售效果的。
在这种“推式系统〞里，存货缺乏和销售不佳的风险同时存在。
现在，产品从设计开场，企业已经让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求。
这种“拉式系统〞的供给链是以顾客的需求为原动力的。
供给链管理始于最终用户。
其架构包括三个局部：
客户效劳战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反响和期望作出反响；需求传递战略那么是企业以何种方式将客户需求与产品效劳的提供相联系广采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和提供效劳。
客户效劳战略。
第一步是对客户效劳市场细分，以确定不同细分市场的客户期望的效劳水平。
第二步应分析效劳本钱，包括企业现有的客户效劳本钱构造和为到达不同细分市场效劳水平所需的本钱。
第三步是销售收入管理，这二步非常重要，但常被企业无视。
当企业为不同客户提供新的效劳时，客户对此会如何反响?
是购置增加而需要增加产能，还是客户忠诚度上升，使得企业可以提高价格?
企业必须对客户作出正确反响，以使利润最大化。
需求传递战略。
企业采取何种销售渠道组合把产品和效劳送达客户，这一决策对于客户效劳水平和分销本钱有直接影响。
而需求规划，即企业如何根据预测和分析，制定生产和库存方案来满足客户需求，是大多数企业最为重要的职能之一。
良好的需求规划是成功地满足客户需求、使本钱最小化的关键。
采购战略。
关键决策是自产还是外购，这直接影响企业的本钱构造和所承当的劳动力、汇率、运输等风险；此外，企业的产能如何规划布置，以及企业如何平衡客户满意和生产效率之间的关系，都是很重要的容。
2、强调企业的核心竟争力
在供给链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供给链上定位，将非核心业务外包。
由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务上。
这样在供给链上定位，成为供给链上一个不可替代的角色。
企业核心竞争力具有以下特点：
第一点是仿不了，就是别的企业模仿不了，它可能是技术，也可能是企业文化。
第二点是买不来，就是说这样的资源没有市场，市场上买不到。
所有在市场上能得到的资源都不梅成企业的核心竞争力。
第三点是拆不开，拆不开强调的是企业的资源和能力具有互补性，有了这个互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。
第四点是带不走。
强调的是资源的组织性，好多资源可能像个人，好比你拿到了MBA学位，这时候你的身价就高了，你可以带走。
这样的资源本身不构成企业的核心竞争力，带不走的东西包括互补性，或者它是属于企业的，好比专利权，如果专利权属于个人，这个企业就不具有竞争力。
一些优秀企业之所以、能够以自己为中心构建起高效的供给链，就在于它们有着不可替代的竞争力，并且凭借这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。
比方，沃尔玛作为一家连锁商业零售企业，高水准的效劳以及以此为根底构造的顾客网络是它的核心竞争力。
于是，沃尔玛超越自身的“商业零售企业〞身份，建立起了高效供给链。
首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产方案中去，与上游厂商共同商讨和制定产品方案、供货周期，甚至帮助上游厂商进展新产品研发和质量控制等方面的工作。
这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开场热销这款产品了。
其次，沃尔玛高水准的客户效劳能够做到及时地将消费者的意见反响给厂商，并帮助厂商对产品进展改良和完善。
过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过或书面形式反响到厂商那里。
看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。
原因就在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产方案和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者传声筒。
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