周三多管理学复习要点.docx

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周三多管理学复习要点

周三多管理学复习要点

第一篇

第一章

管理的定义：

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程

进一步解释：

1.管理的载体是组织

2.管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。

3.管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源

4.管理的职能活动包括信息，决策，计划，组织，领导，控制和创新

5.管理的目的是为了实现既定的目标

法约尔的五种管理职能：

计划、组织、指挥、协调和控制

周三多理论：

决策和计划，组织，领导，控制和创新

具体分析：

1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策和计划是其他管理职能的依据

2.组织，领导和控制旨在保证决策的顺利实施

3.创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中

管理者的三种角色：

人际角色（代表人，领导者和联络者），信息角色（监督者，传播者和发言人），决策角色（企业家，冲突管理者，资源分配者，谈判者）

管理者的技能：

技术技能：

指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程，惯例，技术和工具的能力

人际技能：

人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力

概念技能：

指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力

科学管理理论：

创始人泰罗，着重研究如何提高单个工人的生产率

包括：

1.工作定额，2.标准化（掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化）3.能力与工作相适应（挑选第一流的工人，第一流的工人是指能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作的人）4.差别计件工资制（内容：

1.通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额。

2.实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额。

所谓差别计件工资制，是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。

5.计划职能与执行职能相分离（由专门的计划部门承担计划职能，由所有的工人和部分工长承担执行职能）

组织管理理论：

代表人法约尔，著作《工业管理与一般管理》，理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。

企业的六种基本活动：

技术活动，商业活动，财务活动，安全活动，会计活动，管理活动

管理的原则：

分工，统一指挥（组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令）

统一领导（凡目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划）

等级链与跳板（等级链是指“从最高的权威者到最低层管理人员的等级系列”）

韦伯的贡献：

提出了“理想的行政组织体系”理论

权威的三种类型：

个人崇拜式权威，传统式权威和理性—合法的权威。

韦伯认为，在三种权威中只有理性-合法的权威才是理想组织形式的基础

巴纳德的贡献：

《经理人员的职能》。

职能主要有：

1.建立并维护一个信息系统；2.使组织中每个人都能做出贡献；3.明确组织的目标。

巴纳德把组织分成正式组织和非正式组织。

巴纳德的这一理论为后来的“社会系统学派”奠定了基础

行为管理理论：

梅奥的霍桑实验

人际关系学说：

1.工人是社会人，而不是经济人（工人除了物质需求之外还有社会心理方面的需求）

2.企业中存在非正式组织（企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情，态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，这就构成非正式组织。

非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为）

3.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系（提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人的社会因素，特别是人际关系的满足程度）

学习型组织：

是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。

建立学习型组织的四条标准：

1.人们能不能不断检验自己的经验；2.人们有没有生产知识；3.大家能否分享组织中的知识；4.组织中的学习是否和组织的目标息息相关

精益生产：

即企业把客户，销售代理商，供应商，协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链

第二章：

几种相关的道德观：

功利主义道德观，权利至上道德观，公平公正道德观，社会契约道德观，推己及人道德观

道德发展阶段：

层次：

前惯例层次（1.只受个人利益的影响2.决策的依据是本人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的）

惯例层次（1.受他人期望的影响。

2.包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉）

原则层次：

（1.受个人用来辨别是非的伦理准则的影响；2.这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致）

阶段：

1.遵守规则以避免受到物质惩罚。

2.只在符合你的直接利益时才遵守规则。

3.做你周围的人所期望的事。

4.通过履行你允诺的义务来维持平常秩序。

5.尊重他人的权利，置多数人的意见与不顾，支持不相干的价值观和权利。

6.遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律

企业的时候责任：

社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。

社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为

传统经济学观点：

为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不成其为企业，增进和保护社会福利是政府和非盈利组织的责任

社会经济学观点：

企业不只是对股东负责的独立实体，，它们还要对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还应该包括保护和增进社会福利。

企业社会责任的体现

1.办好企业，把企业做强，做大，做久

2.企业一切经营管理行为应符合道德规范

3.社区福利投资

4.社会慈善事业

5.自觉保护自然环境

第三章

全球化内涵

1.世界层面上的全球化内涵

2.国家或地区层面上的全球化内涵

3.产业层面上的全球化内涵

4.企业层面上的全球化内涵

第四章不考

第五章决策（以计算题为主）

决策的定义：

管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程

决策遵循的是满意原则，而不是最优原则

决策理论：

古典决策理论（1.决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。

2.决策者要充分了解有关备选方案的情况。

3.决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行。

4.决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益）

行为决策理论（1.人的理性介于完全理性和非理性之间；2.决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响；3.决策者选择的理性是相对的；4.在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用）

决策过程：

1.诊断问题（识别机会）；2.明确目标；3.拟定方案；4.筛选方案；5.执行方案；6.评估效果

决策方法：

定性决策方法

1.集体决策方法（头脑风暴法，德尔菲法）；2.有关活动方向的决策方法（政策导向矩阵）

定量决策方法

1.不确定型决策方法（小中取大法，大中取大法，最小最大后悔值法【重要】）；2.风险型决策方法（最大期望收益准则，最大期望效用准则，面对小概率事件需要注意的问题，决策树方法【重要】）

第六章计划

计划的概念：

计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向，内容和方式安排的管理文件

计划内容包括：

做什么（目标和内容），为什么做（原因），谁去做（人员），何地做（地点）何时做（时间），怎样做（方式、手段）

决策与计划的关系：

既相互区别，又相互联系

区别：

这两项工作需要解决的问题不同。

决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求

联系：

1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

决策为计划的任务安排了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。

2.在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割的交织在一起的

计划的类型：

战略性计划和战术型计划，程序性计划和非程序性计划

计划的层次体系（由低到高）：

预算（数字化的计划）-方案（一项综合性的计划）-规则（最简单形式的计划）-程序-政策-战略-目标-使命

第七章战略性计划与计划实施

战略环境分析

行业环境：

1.现有企业间的竞争研究；2.入侵者研究；3.替代品生产商研究；4.买方的讨价还价研究；5.供应商的讨价还价能力研究

企业自身：

企业的两类价值活动：

基本活动和辅助活动

战略性计划选择

基本战略：

成本领先战略（企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商）；特色优势（企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。

它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并作为其选择一种独特的低位以满足顾客的要求）；目标积聚（企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服务而不是为其他细分市场服务）

成长战略Ⅱ（核心能力企业外扩张）：

战略联盟（企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源）虚拟运作（企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立起较为稳定的关系，从而将企业价值活动集于自己的优势方面，其将非优势方面外包出去）

目标管理思想（彼得德鲁克提出）

1.企业的任必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导

2.目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员统一起来指定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则

3.只有每个人的分目标完成了，企业的总目标才有完成的希望

4.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制

5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标

滚动计划法：

依据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐步向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来

评价：

缺点：

使得计划编制和实施工作的任务量加大

优点：

1.计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加符合实际

2.使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部阶段相互衔接

3.大大加强了计划的弹性，提高了组织的应变能力

第八章组织

组织含义：

组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的**体

组织设计的任务：

设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书

组织结构的特性：

复杂性、规范性、集权性

组织设计原则：

专业化分工原则（把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断提高工作效率。

基本），统一指挥原则（要求每位下属应该有一个且只有一个上级，上下级之间形成统一指挥链），控制幅度原则（一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的），权责对等原则（组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量的完成工作任务，同时组织也必须委之以自主独立完成任务所必须的权力。

职权与职责要对等）

组织设计的影响因素：

环境、战略、技术、组织规模与生命周期

组织的部门化

基本原则：

因事设职和因人设职想结合的原则；分工与协作相结合的原则；精简高效的部门设计原则

基本形式：

矩阵型结构（优点：

取得专业化分工的好处，跨越职能部门获取他们所需要的各种支持活动，资源可以灵活分配，有效克服职能部门之间相互脱节的弱点，易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员的积极性，增强主管的责任感和工作热情。

缺点：

信息和权力资源一旦不能共享会产生矛盾，一些项目成员受双重领导，成员之间任务分配不明确，权责不统一）

动态网络型结构（优点：

组织结构具有更大的灵活性和柔性，组织结构简单精炼。

缺点：

可控性太差，外部合作组织是临时的，有解体危险，凝聚力、忠诚度较低）

组织的层级化

管理幅度（组织幅度）：

组织中上级主管能够直接有效的指挥和领导下属的数量

两种基本组织结构形态

扁平式（优点：

层级少，沟通速度快，信息失真度较低，有利于发挥下属人员的积极性。

缺点：

管理幅度过大，控制难度较大，下属提升难度较大）

锥形（优点：

管理幅度较小，指导和控制及时，利于工作衔接，下属提升机会较多。

缺点：

信息失真度较大，增加协调成本）

职权分为三种：

直线、参谋和职能职权

分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散

授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级

授权的含义：

分派任务；授予权力或职权；明确责任

有效授权的要素：

信息共享；提高授权对象的知识与技能；充分放权；奖励绩效；

授权的原则：

重要性原则；适度原则；权责一致原则；级差授权原则

第九章人力资源管理

程序步骤：

编制人力资源计划-招聘员工-选用员工-确定有能力的员工-职前引导-培训员工-职业生涯发展-留住杰出人才

员工招聘的来源：

外部招聘（优点：

1.具备难得的外部竞争优势；2.有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；3.能够为组织输送新鲜血液。

缺点：

1.外聘者对组织缺乏深入了解；2.组织对外聘者缺乏深入了解；3.外聘对内部员工的积极性造成打击）

内部招聘（优点：

1.有利于调动员工的工作积极性；2.有利于吸引外部人才；3.有利于保证选聘工作的正确性；4.有利于被聘者迅速展开工作。

缺点：

1.可能会造成近亲繁殖现象的发生；2.可能会引起同事之间的矛盾）

员工招聘的程序和方法：

1.制定并落实招聘计划；2.对应聘者进行初选；3.对初选者进行知识与能力的考核；4.选定录用员工；5.评价和反馈招聘效果

员工培训方法：

导入培训、在职培训和离职培训

绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度

第十章组织变革与组织文化

组织变革原因

外部环境因素：

1.宏观社会经济环境的变化2.科技进步的影响3.环境资源的影响4.竞争观念的改变

内部环境因素1.组织机构适时调整的要求2.保障信息畅通的要求3.克服组织低效率的要求4.快速决策的要求5.提高组织整体管理水平的要求

组织变革的过程：

解冻阶段-变革阶段-再冻结阶段

组织变革的阻力：

个人阻力（利益上、心理上的影响）；团体阻力（组织结构变动、人际关系调整的影响）

冲突：

是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于存在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为

建设性冲突：

是组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等

破坏性冲突：

是指由于认识上的不一致以及组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突

组织冲突类型：

1.正式组织与非正式组织之间的冲突；2.直线与参谋之间的冲突；3.委员会成员之间的冲突

组织文化：

是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

组织文化的结构：

1.潜层次的精神层（核心和主体）；2.表层的制度系统（制度层）；3.显现层的组织文化载体（物质层）

组织文化的形成：

1.管理者的倡导；2.组织成员的接受：

“社会化”与“预社会化”

组织文化的塑造途径：

1.确立正确的组织价值观；2.强化员工的认同感；3.提炼定格

第十一章领导概论

领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程

领导者具备的三个要素：

1.领导者必须有部下或追随者；2.领导者拥有影响最随着的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；3.领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。

领导权力的来源：

法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力、感召性权力、专长性权力

领导理论

一、领导行为论

1.密歇根大学的研究（两种不同的领导方式）：

工作（生产）导向型的领导行为和员工导向型的领导行为；2.管理方格论

二、领导情景论

1.菲德勒权变理论；2.路径-目标理论（路径-目标是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径）；3.领导生命周期理论

第十二章激励

激励是指运用某种手段，采取某种措施，激发人的动机，使其产生一股内在的推动力，朝所希望的目标所进行的心理活动过程

激励的需要理论

一、需要层次论（马斯洛提出）

基本出发点：

1.人是有需要的动物，已经得到满足的需要不再起激励作用；2.人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现

马斯洛的需要层次划分（五种需要，两个等级）：

低级需要（生理的需要、安全的需要），高级需要（社交需要、尊重需要、自我实现需要）

扩展：

需要的多样性、层次性、潜在性和可变性

二、双因素理论（又称保健-激励理论，赫兹伯格提出）

影响人们行为的因素有：

保健因素和激励因素

保健因素（可维持因素）：

指那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策，管理和监督，人际关系，工作条件等

激励因素：

与人们的满意情绪有关的因素，包括工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感

缺陷：

研究方法本身、研究方法的可靠性、满意度评价标准方面存在不足，另外没有涉及劳动生产率

激励的过程理论

期望理论

认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动

员工对待工作的态度依赖于下列三种关系的判断：

1.努力-绩效的联系；2.绩效-奖赏的联系；3.奖赏-个人目标的联系

M=V*E（M表示激励力，V表示效价，E表示期望值）

对期望理论的理解：

1.管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的措施；2.设置激励目标时应尽可能加大效价的综合值

期望理论的基础是自我利益，核心是双向期望，假说是管理者知道什么对员工最有吸引力，关键第十三章沟通

沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程

影响有效沟通的因素

1.个人因素（有选择的接受和沟通技巧的差异）

2.人际因素（沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度）

3.结构因素（地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束）

4.技术因素（语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量）

组织内冲突的原因：

1.沟通差异；2.结构差异；3.个体差异

当今的冲突管理观点：

冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中有些冲突对于组织或组织单元的有效运作是必要的

有效谈判的实现

谈判有两种方法：

零和谈判（是有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失）；双赢谈判（谈判要找到一种双方都赢的方案）

是正确识别个人目标和判断三种联系

第十四章控制

控制的必要性：

环境的变化、管理权力的分散、工作能力的差异

控制类型

根据时机、对象和目的分类

1.前馈控制（在企业生产经营活动开始之前进行的控制）

2.同期控制（也称现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始之后，对活动中的人和事进行指导和监督）

3.反馈控制（也称成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结）

控制过程

1.确立标准（确定控制对象，选择控制的重点，制定标准的方法）；2.衡量绩效；3.纠正偏差

有效控制的特征：

1.适时控制；2.适度控制（防止控制过多或控制不足，处理好全面控制与重点控制的关系，使花费一定费用的控制得到足够的控制收益）；3.客观控制；4.弹性控制

第十五章控制方法

综合控制方法：

1.标杆控制

2.平衡积分卡控制（平衡积分卡的控制指标主要有：

财务方面、客户方面、内部经营过程、学习和成长）

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