回归流程笑傲新微利时代.docx
《回归流程笑傲新微利时代.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《回归流程笑傲新微利时代.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
回归流程笑傲新微利时代
回归流程，笑傲新微利时代
十年前，以《企业再造》（ReengineeringtheCorporation）一书掀起全球企业再造风潮，并在美国畅销超过两百万册的韩默，被美国《商业周刊》评选为九○年代四位最杰出的管理大师之一。
今年，韩默推出新着《议题制胜》（TheAgenda），揭橥新世纪企业经理人的九项重要课题，呼吁企业回归基本面，韩默在《天下杂志》的专访中，特别阐明消费者经济的意涵，并点出企业如何在失去价格主导权的新微利时代中，突围而出。
如果不是门口挂的那张演讲海报「流程设计与实行─再造与变革管理」，还以为那是一场直销商大会，只听那人铿锵有力的洪亮嗓音，从演讲厅厚重的大门穿透而出。
笑声从未间断，掌声不曾稍停。
五月的波士顿春寒料峭，山茱萸开了满城满树的粉红花。
位在港边的五星级饭店里，两百多位西装革履、合身套装的企业主管阶层，围绕着那人壮硕的身影走出来。
还来不及喘息，这位被美国媒体封为「再造之父」、名列《时代杂志》前二十五大影响力人士的管理学者麦可．韩默（MichaelHammer），随手抓了一瓶苏打水，挑了一个安静的角落，接受《天下杂志》的跨洋专访。
十年前，以《企业再造》（ReengineeringtheCorporation）一书掀起全球企业再造风潮，并在美国畅销超过两百万册的韩默，曾经被《高速企业》杂志称之为「狂热的企业革命分子」。
出身麻省理工学院信息教授的韩默，曾庆幸自己因为没有读过商学院，反而比其它管理学者更有想象力、创造力。
韩默正是以他创新而激进的变革想法，被美国《商业周刊》评选为九○年代四位最杰出的管理大师之一。
今年，韩默推出新着《议题制胜》（TheAgenda），揭橥新世纪企业经理人的九项重要课题，呼吁企业回归基本面，重视顾客与建立流程。
在经济景气混沌低迷的当下，此书一出，立刻赢得《华尔街日报》、《纽约时报》等美国重要媒体的专文报导。
说话喜欢用典，嗜读英国作家如王尔德、班扬等人的文学名著，韩默在《天下杂志》的专访中，特别阐明消费者经济的意涵，并点出企业如何在失去价格主导权的新微利时代中，突围而出。
问：
你一再强调现在的市场是买方主导、卖方居下风的消费者经济，到底消费者经济的内涵是什么？
答：
消费者经济的主要特色之一，即是供过于求。
我们现在面临的是丰足的经济（TheEconomyofAbundance），几乎每一家企业的产能都过剩，制造远大于消费需求，由于这样的发展，反而让消费者力量抬头。
企业失去价格主导权
举个例子，目前美国的利率非常低，美国经济也出现微幅成长；但是，虽然经济有成长，企业获利却没有随之成长。
现今美国的经济状况只能说是「没有利润的复苏」（profitlessrecovery），因为就算经济活动有成长，但是企业仍然不具价格主导权。
企业无法提高产品售价，因为消费者力量太强大了。
这就是我提出消费者经济的理由。
在消费者经济时代，企业不能忘记这句话：
「如果不认真就要被淘汰」（getseriousorgetout），我并非危言耸听。
美国在九○年代末期，有很多公司并不那么认真在经营上面，他们认为做生意很简单，就像玩游戏一样，每个人都可以玩。
我想台湾的企业应该没有这个问题，现在美国企业重新发现，做生意是一件苦差事，并不容易，需要很严肃的承诺、奉献与专注。
有趣的是，消费者经济最大的驱动力，是来自企业效率大幅提高，导致产能大增。
同时间，科技与产能不断改善，企业的制造能力比过去以倍数成长，反倒使得消费者更具挑选、比价的优势。
就以台湾最强的半导体产业来说，全球半导体厂商都是供应过剩；而亚洲国家最强的产业，例如钢铁业，也是全球生产过剩，美国是全球钢铁产量最大、需求也最大的国家，但全球钢铁产量仍高过美国的市场，就算把美国所有的钢铁厂关掉，全球的钢铁依然过多。
问：
这不是很讽刺吗，提高生产效率反而是一种罪恶？
答：
是的，我称之为「效率的黑暗面」（thedarksideofefficiency）。
这并不是说企业不需要有效率，而是必须有不同的做法，这也是我写《议题制胜》这本书的缘由。
问：
你认为企业要在消费者经济生存，就必须以消费者为中心。
很多企业都强调他们是顾客至上，难道这些都只是口号？
答：
大部份企业的确都宣称自己是顾客导向，但是他们不是真的这么想。
顾客导向的意思是，企业要用顾客的角度来设计做生意的方法，你所设计的操作方法是为了给顾客方便，不是图自己方便。
这就意味着，企业的操作模式必须用顾客的眼光，而不是企业的眼光；你卖给客户的不只是产品而已，而是解决方案。
举例来说，像UPS这家公司，过去UPS认为他们的工作就是运送包裹，现在他们知道顾客的问题不只是运送包裹，而是要在正确的时间把正确的东西送到正确的地点。
所以UPS从一家货运公司，转型为运筹管理公司，这才是我所谓的顾客导向企业。
抢走对手的市场占有率
有些人认为，企业只要具备很强的「顾客关系管理」（CRM）软件系统，就算是顾客导向企业，其实不然。
原因有二：
第一，「顾客关系管理」软件是个错误的名词，这种软件并不是为了顾客关系的管理而设计，而是为了提高业务销售。
对业务销售有利的，未必是为了顾客。
第二，就算是为了顾客关系，软件系统也只是解决方案之一。
顾客导向的企业需要新的商业哲学、新的企业文化与新的企业流程。
光有顾客关系管理软件，是不够的。
目前全球的经济是一个缓慢成长、比过去都要艰困的经济环境，我认为这样的状况还要持续相当一段时间。
企业想持续成功，唯一的方法，就是要从竞争者手上抢走市场占有率。
要抢走竞争者的市场，有两个方法：
第一个是降低顾客和你做生意的成本，这就是我所提的「ETDBW」（easytodobusinesswith，容易和你做生意）。
第二个方法是为顾客做得更多，我称之为「增加更多价值」（addingmorevalue），如果企业能为顾客解决问题，就可收更多费用，获得利润。
问：
对于一向是产品导向的企业，你有什么建议可以帮助他们拟定并实行顾客导向的策略？
答：
以产品为导向的企业，要转型为顾客导向，我认为从企业的高层开始，就必须集中全力于服务顾客；而企业全体的员工，必须用顾客的眼睛来看世界，要多花时间在顾客身上，英语有一句话说：
「跟着订单走。
」（Stapleyourselftoanorder）假设自己向公司订货，顺着公司的接单、出货流程走一遍，以顾客的感受，看看其中到底会出现哪些不便。
重视顾客的经验，企业才可以开始了解顾客，做的事情也才能符合顾客需求，而非自己的需求。
要让自己的企业变得容易做生意，有一个重点，就是用单一窗口、单一脸孔面对顾客。
其次，对不同类型的客户，提供多种做生意的模式。
此外，还要维护每一次顾客跟你生意往来的经验，并且要预测顾客接下来的需求是什么，在他们提出来之前，就已经准备就绪，随时可派上用场。
问：
你曾经说过，企业要在消费者经济时代成功，就必须把自己变成一个流程企业。
每家企业本来就有很多流程，你所谓的流程是什么意思？
答：
流程其实很简单，就是以「端对端」（endtoend）的工作，为顾客创造价值，一件工作由最基本的数据输入，其中经过很多环节，最后的成果是给顾客的价值。
例如，完成订货就是一个流程，其中包含很多步骤，牵涉到企业各个部门，从接单、检查信用记录、库存调度到送货，都是由不同部门负责，流程指的是全公司以端对端的方法来完成这项订货。
每家公司通常都有许多不同的流程，其中大约有五到十个主要的流程，决定这家公司的生意。
问题是，在大部份企业里，这些流程都没有被管理，没有人重视，没有人来评量，也没有人来负责，大家都「见树不见林」，只专注在一小件事情上，不去管整体流程。
企业应该要专注于整个流程，加以评量，并进行改善。
流程企业创造更多工作
所谓的流程企业，就是能够管理、评量并改善其流程的企业，而且这项工作要不断进行。
这背后的思维，就是企业改进绩效表现的方法，是透过改善流程，而非裁员或是建立计算机系统，这才是流程企业的商业哲学。
我也不讳言，改善流程有时会导致部份人员被裁撤，但是，根据我的经验，改善流程会创造更多工作机会，因为改善流程会使得顾客满意度增加，最后也会提高营业量。
所以，在改善流程的过程中，初期也许会减少一些工作，但长期而言，会创造更多工作。
问：
你如何评量一家企业是流程企业？
答：
我到一家公司的时候，都会问一些问题，我会请他们告诉我公司里有哪些流程？
是不是有评量流程的方法？
这些流程是否有设定目标？
公司每个人都了解这些流程吗？
如果他们的回答都是肯定的，那么就可称得上是流程企业。
我曾经说过，流程企业所需要的主管人数只要传统企业的一半。
没错，我们的确需要更多人来管理这些流程，但是却需要较少的人来管人。
在流程企业里，如果员工了解流程，公司也有评量标准，就不需要那么多管理。
在传统组织里，大约每十个员工就需要有一个主管；在流程企业，每二十五到三十位员工，才需要一个主管。
问：
在你心目中，有哪些企业称得上是流程企业？
答：
IBM、UPS和壳牌石油（Shell），都是很好的流程企业。
壳牌石油非常重视精炼事业的流程，他们在各个精炼厂中，找出许多相关的流程，组织团队重新评估、设计，然后将新设计出来的流程，导入各家精炼厂，产生惊人的绩效表现。
问：
要变得容易做生意，有个很重要的关键，就是与顾客分享信息。
但是，不同的企业，甚至不同的产业，要如何打破那道看不见的围墙？
企业内又如何真正突破部门主义，落实团队合作？
答：
有两个方法：
第一，现在有很多新科技可以帮助，有不少供应链管理软件就能办到。
更重要的是，软件的标准化，例如XML，就让不同的系统可以沟通，并且分享彼此的信息。
此外，也需要企业的领导阶层不断沟通，让大家认知这是一股商业模式的新浪潮，企业要把顾客和供货商视为伙伴，而不是敌人。
立共通的评奖标准
另一方面，企业也要协助自己的客户和供货商成为流程企业，让他们知道这对他们有好处。
这是一种双赢的策略，如果大家分享信息，一起合作，双方都会获得好处。
至于要打破企业原本的部门主义，我觉得只要做一件事情，就是建立共通的评量与奖赏标准。
如果大家都用同样的评量标准，负同样的责任，一定可以找出方法彼此合作，像团队一样一起工作。
如果员工的评量标准不尽相同，每个人的目标也不一样，上面就算再大声疾呼要团队合作，也不会有用的。
如何让不同部门的人为了共同目标合作？
我所说的新评量方法，通常是流程评量，重视的是端对端工作，例如评量的是完成订货所需的时间，那么每个部门就不会有不同的标准，大家都会专注在完成订货这样的衡量标准上，如此才可以让大家团队合作。
企业要靠改变评量标准，来改变员工的工作行为。
在这个过程中企业必须把注意力放在团队而非个人，根据我的经验，泰国、日本、台湾等亚洲国家在团队合作上，做得比美国更好，美国太强调个人了。
问：
今年你的新书《议题制胜》专注描绘商业的基本事务，似乎少了些激进的主张。
你对自己的定位也从激进人士转为流程人士。
为什么有这样的改变？
答：
《议题制胜》范围的涵盖较广，《企业再造》专注于一个概念，《议题制胜》谈的是九个概念。
就我所知，没有哪一个单一概念可以完全解决企业的问题。
告诉你一件有趣的事情，德文版的《议题制胜》，书名并不一样，德国人用《回归基本面》（BacktoBasics），我认为这个书名很好，提醒我们必须重新思考，企业的运作到底有哪些基本面向。
所谓的议题，就是经理人必须考虑的东西，对我而言，在书中提出的九项议题，正是今日经理人必须思考、处理的九件事情。
在九个议题中，就改变思维的角度，最重要的是专注于顾客；就执行的角度而言，最重要的是建立流程与评量标准。
我始终相信一个简单的原则：
企业的表现绝对无法超过它为自己所设定的目标，企业设定的目标必须比期望达成的目标更高，如果企业只是想存活或成功，结果顶多就只能这样。
所以，现代企业所设定的目标，必须是要「支配」市场，而不只是「存活」而已。
产品与领导不如流程重要
至于我自己，激进已经不是第一要务，我还是很激进，但是流程更重要。
这是我过去十年和许多企业一起合作时，所得出的心得。
流程虽然是很简单的字眼、概念，但是其影响却更深、更广。
和其它管理学者不同的是，我对于发展已臻成熟的产业与企业比较感兴趣，因为我从这些企业身上学到最多东西，从高科技新创公司身上学不到什么。
高科技新创公司通常都是由一位非常聪明的创办人开始，他有很好的创意和产品，这的确很好，只是我们又能做什么？
但是，如果一家成熟的企业，持续不断有出色的表现，这并不是因为某个人发明了一个好点子，或者纯属运气，而是因为他们比其它企业更会执行（execute），我们因此可从中学习。
常常有人问我，在企业的生命史中，有个聪明绝顶的创办人、有远见的执行长、有好的产品或是有好的流程，这四个要素中，到底哪个最重要？
我认为有好的流程最重要。
当然，企业在初始时需要一个强势的领导者，但是等上了轨道之后，如果建立许多好的流程，在这样的架构下，自然而然就会有好的产品与领导人。
企业制胜的九大议题
作者：
编辑部 2002,5／第252期
引爆全球管理创新风潮的管理学者麦可．韩默（MichaelHammer），在这本最新著作《议题制胜》（TheAgenda）中，揭橥新世纪企业制胜的九大议题——「让顾客容易和你做生意」、「提供顾客真正需要的产品」、「创造流程企业」、「善用流程，发挥创造力」、「工作评量为管理，不为会计」、「实现没有框框的管理」、「共营物流社群，专注最终顾客」、「携手合作拆除公司外墙」及「延伸企业，虚拟整合」。
鼓励企业回归经营基本面，严肃对待做生意这件事。
欢迎来到消费者经济时代。
在这个时代，做生意可不简单，太平盛世是异象，苦日子才是常态。
曾获《时代杂志》与美国《商业周刊》评选为最杰出管理大师之一、在九○年代以《企业再造》一书引爆全球管理创新风潮的管理学者麦可．韩默（MichaelHammer），在这本最新著作《议题制胜》（TheAgenda）中，揭橥新世纪企业制胜的九大议题——「让顾客容易和你做生意」、「提供顾客真正需要的产品」、「创造流程企业」、「善用流程，发挥创造力」、「工作评量为管理，不为会计」、「实现没有框框的管理」、「共营物流社群，专注最终顾客」、「携手合作拆除公司外墙」及「延伸企业，虚拟整合」。
鼓励企业回归经营基本面，严肃对待做生意这件事。
首重流程的韩默指出，在竞争剧烈、需求下滑、消费者愈来愈挑剔的现代，企业要永远成功，就必须比对手更会执行、更精通流程。
精擅制程与管理的标竿企业台积电，曾根据韩默这套理论，不断创新，创造出无可取代的竞争优势。
《天下杂志》独家获得本书全球中文版权，特别摘录部份内容，将此全球最新管理理论分享读者。
冷不防地，生意不再那么好做。
一九九○年代晚期有段很短的时间，似乎所有的生意难题都能迎刃而解。
企业在任何方面无不欣欣向荣，老店的营业额和盈余屡创新高，新公司的创业资金多到淹脚目，大家都生意兴隆大发利市，视成长和成功理所当然，消费者舍得花钱，股市指数只上不下。
商场上，似乎人人都是赢家。
知识、技术和经验不再重要，精力、毅力和态度就已足够。
追逐事业有成的新美国梦，与长期辛勤工作无关，只要和三五好友厮混，搞出一个机巧点子，等个一年半载「公开上市」，一切便大功告成。
某些自吹有先见之明的人不断鼓吹，眼下是个全新的商业时代，是不再有景气循环的「新经济」时代。
网络改变了一切，还在强调成本、质量和库存这类俗务就是跟不上时代。
生意的关键：
「做」
好景不常，美国有史以来最长的经济荣景接近尾声，九○年代令人目眩神迷的日子已成过往云烟。
现在，财经媒体报导的焦点不再是企业猎人大战、挟创投资金自重颠覆产业的新创公司的消息。
取而代之的是裁员和倒闭、能源短缺和成本高涨、广告缩减和利润下滑、未达财测目标和股市崩跌。
申请就读商学院的人数上扬，寻求上市的公司锐减。
商界人士以往自鸣得意，如今忐忑不安。
他们不能再视成长为必然，也不能再理所当然地认为今年一定会比去年好。
现在，他们必须担心消费者愿不愿掏腰包购物、成本是不是节节上涨、竞争对手会不会后来居上。
他们开始意识到，过去那些做生意的基本前提恐怕还是对的。
他们猛然惊觉，市场还是有起有伏，成长不可能空待收割，还是必须主动开拓。
经理人再度发觉，新鲜点子多未奏效、许多公司销声匿迹、资源永远稀少短缺，尤其，经商可不是玩票的游戏。
苦日子才是常态
经理人现正重新发现，做生意的关键就是「做」。
生意之道不在于有个正确的「营运模式」，也并非试图吸引众人的眼光，譬如设计一个其酷无比的办公室或者办一场公开上市的造势大会。
猝不及防地，支撑股市扩张的缓冲机制不见了。
这个缓冲机制一方面让企业之间「买空卖空」进行购并，以「股票代钞票」吸引人才；另一方面让顾客感觉富有和可以随意花钱。
现在他们已经知道，光有订单还不够，必须要能出货；只有创意却做不出产品，最终还是白忙一场。
今日的生意之道，不再是随性空谈的宏伟愿景以及年轻E世代的目空狂傲，轻率奇想和天马行空的时代已然流逝。
今日经营已回归基本面——能让企业运作的机制，必须严肃以对。
即便眼下的经济不景气只是一时的，即便财政及货币决策者能从帽子里变出更多兔子，一切也不会再回到九○年代的天真浪漫。
如同一九三○年代的大萧条带给那一代投资人永久创伤，这一代经理人也被九○年代晚期的股市崩盘所改造，变得谦虚、认真、对周遭环境戒慎恐惧、不确定未来会如何演变。
原本就该如此。
九○年代的太平盛世是异象，苦日子才是常态。
许多外在事件机缘巧合成就一个企业经营几乎毫不费力的环境，这种事并不常见。
一九五○年代就是这样一个时期，当时美国拜二次大战战后重建之赐，独自拥有完整的经济结构。
九○年代晚期则是另一个特例。
除此之外，在这两个年代中间，生意可不是那么好做。
也就是说，寻常日子里，商场人士必须与竞争对手费力周旋抢占市场，促使消费者在有限荷包里掏钱购物，靠勤劳获致成功而非不劳而获，每早醒来自觉昨日的成就到了今天实在不算什么。
今日的经理人已经重新体会到，做生意可不简单。
管理向来就是，而且一直会是极端复杂、高风险、难逆料的。
如果管理很容易，为什么大多数的新创企业铩羽而归？
如果医师的治愈率和企业主管一样，医院早就关门大吉。
如果管理很容易，为什么许多新产品在市场上一败涂地？
市场上充斥许多号称「不买会后悔」，到头来却乏人问津的产品，例如福特Edsel汽车、苹果Newton计算机、可口可乐的NewCoke。
如果管理很容易，为什么成功的公司遵循既有模式，只换来短暂风光？
为何泛美航空最后没生意上门？
为何全录公司几近破产？
为何迪吉多计算机成为购并下的牺牲者？
为何早先的产业巨子，如朗讯科技、通用汽车等，今日只留过往盛名的残影？
如果管理很容易，为什么第一流的企业会让新公司后来居上？
诺基亚是怎么凌驾摩托罗拉？
为何各巨擘银行对奇异融资（GECapital）敬畏有加？
如果管理很容易，为什么许多成功的经理人跳槽到其它公司以后，无法再缔佳绩？
为何麦克．阿姆斯特朗（MichaelArmstrong）在休斯电子公司（HughesElectronic）绩效卓著，跳槽至ＡＴ＆Ｔ任首席执行长以后却屡濒险境？
商场问题相同，答案已变
管理的挑战永不终止，并且极为艰巨。
企业要怎么做，才能设计出满足消费者的产品和服务，并能在提供产品与服务的同时，也满足股东的获利需求？
面临后进者的竞争，企业如何才能留住顾客，并能因应新需求又无须牺牲现存结构？
在与其它公司供货类似和目标雷同的情况下，企业如何做出区隔，而且与时俱进、保有成功？
管理问题永远存在，解决之道却不然，每代的经理人都面临与前辈不同的时空环境，必须自寻出路。
据说，有一次爱因斯坦请助教代发考卷给研究生。
助教瞄了考题，发出异议：
「对不起，教授，这是去年的试题，学生不是早就知道答案了吗？
」「没关系，你瞧，」爱因斯坦回答：
「题目虽同，答案已变。
」
物理学如此，商场何尝不是。
今天的经理人需要新议题，因为他们是在划时代转变的结果下做生意。
一九七五年之前，供货商掌控工业化经济，生意如何进行只有他们说了才算数。
此后，供货商将宝座让给消费者。
过去二十五年间，几乎每个产业的消费者都「揭竿而起」，打倒过去「奴役」他们的供货商。
消费者对名牌不再忠心不贰，只要交易划算，管他小牌、杂牌、舶来品，一概伸手拥抱。
他们用这样的方式购买车子和家用产品，选择银行服务和电视频道。
企业顾客不再忍受供货商纡尊降贵的欺凌，他们拒绝为了得到想要的货物而承受高价位、低质量的劣等服务。
反而，企业顾客现在告知供货商他们只愿出价多少、货品要求、何时交货。
凡不能符合这些期望的供货商就无生意上门。
欢迎来到消费者经济的年代。
消费者的权力从何而生？
和大部份「突如其来」的变革一样，是由数个长期发展的趋势汇聚而成。
第一，当供给赶上、甚至超过需求时，物稀货贫就为物阜货盈所取代。
在二十世纪晚期，几乎每个产业的产能都在激增。
不论卖钢铁、保险或是牙膏，生产量都超过消费量。
譬如，目前全球汽车业一年的产能是两千万辆，已超过全球市场的需求。
造成这个非凡发展的主要原因之一是，先进科技戏剧般地提升制造生产力，跟着降低许多产业的进入成本及扩充成本。
与此同时，华尔街催促企业成长，所以为了开拓市场占有率，企业必须扩展产能。
当全球化引来更多目标相同的竞争者，上述趋势愈演愈烈。
供给递增无可避免地让消费者居于主导地位。
消费者不再是稀少货物的央求者；如今主客易位，卖方成了稀少买方的乞求者.
消费者支配大局
同时，消费者变得更精明和消息灵通。
理论上，消费者永远可以货比三家，但直到最近，这种说法才得以落实。
消费者没那么多时间逛完全城商店，一一比货；公司采购人员也不可能看遍所有供货商的说明书和价目表。
结果，消费者为了方便，就一直向熟悉的卖主购货，卖主因此占了上风。
然而，当利用其它卖主提供的不同选择变得可行之后，消费者的奴隶生涯就此终结。
信息科技（包括新崛起的网络）帮助消费者找到和分析相互竞争的产品，从中做出明智抉择。
消费者发觉他们能够精挑细选，并且善用这种权力。
一旦消费者及企业逐渐有了找划算交易好省钱的压力，以前那种只和老卖主做生意的惯例，就成了很少人能提供的奢侈品。
结果是，现在的消费者积极寻求各种可能、比较不同开价、坚持找到最佳选择。
网络购物兴起后，消费者的权力更加膨胀。
过去科技进展缓慢，很长的一段期间货品能保有自身特色。
我卖我的，你卖你的，大家各有优缺点，消费者依自身需要而有不同选择。
现在科技发展一日千里，大幅缩短产品生命周期。
只要推出一款新产品，不是很快过时就是被他人模仿。
到头来类似产品一箩筐，企业很难独树一帜，这让消费者居于更有利的地位。
就拿买车这件事做个比较。
一九五○年代初期，消费者只能选择底特律三巨头出厂的车。
而且除非是车迷，消费者对汽车的了解全部来自经销商，经销商因此在讲价过程占尽上风。
反观今日，大约二十五家汽车业者竞逐消费者的青睐，还有众多信息来源，让消费者既有实力又有知识地能与经销商谈买卖。
汽车制造商及经销商都知道，现在是消费者占优势。
原本是供货商主导的经济变成消费者支配大局。
这才是真的「新经济」。
「新经济」并非始于一九九五年，它其实与网络几乎无关，而且无须矫饰地用粗体字标示它的重要。
「新经济」就是消费者经济，在过去二十五年，它不断成长，精力愈积愈旺。
促使消费者经济茁壮的走势并未衰竭，甚至正在加速。
不管是全球竞争白热化、产能过剩日增、商品化激增、消费者日益了解产品，或是因这些现象随之而来的消费者权力，所有这一切在可预见的未来，还不会达到极限。
创新管理再造企业荣景
当消费者经济开始取代供货商经济时，原本供货商经济年代训练出来的经理人并非没有因应措施。
就在一九八○年代及九○年代早期，他们着手史无前例的管理创新方案。
在大部份不为大众所知的情况下，美国的经理人默默大幅开创及部署新的经营方法。
新的管理策略智库建立成形，取代至少自亨利．福特（HenryFord）及阿弗列德．史隆（AlfredSloan）以来就行之有年的管理基础及技巧。
这些管理创新方案包括：
及时库存管理、全面质量管理及具体做法、
升级会员 