高级项目管理师范围管理.ppt

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范围管理范围管理12010年5月高级项目管理师培训1.1.项目范围计划项目范围计划P37-39P37-39

（1）

（1）项目范围的概念项目范围的概念

（2）

（2）项目范围的界定项目范围的界定（3）（3）项目工作分解结构（项目工作分解结构（WBSWBS）的作用的作用（4）（4）工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求22010年5月高级项目管理师培训

（1）

（1）项目范围的概念项目范围的概念项目范围（项目范围（Projectscope），），包括项包括项目的最终产品或服务以及为实现该产品或目的最终产品或服务以及为实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。

所以从这服务所需要做的各项具体工作。

所以从这种意义上讲，项目范围的确定就是为成功种意义上讲，项目范围的确定就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是定义项目的范畴是定义项目的范畴。

32010年5月高级项目管理师培训

（1）

（1）项目范围的概念项目范围的概念在项目管理领域里，有两个不同的范围概念：

在项目管理领域里，有两个不同的范围概念：

产品范围和项目范围。

产品范围和项目范围。

1）产品范围（）产品范围（ProductScope），），即确定客即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和；和特征的总和；2）项目范围，也就是为了交付满足产品范围）项目范围，也就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作。

要求的产品或服务所应做和必须做的工作。

42010年5月高级项目管理师培训

（1）

（1）项目范围的概念项目范围的概念（359）（359）多项目多项目随着组织的发展，经常需要多个项目同时进行，随着组织的发展，经常需要多个项目同时进行，这时，就需要在组织中协调所有项目的选择、评估、这时，就需要在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作，这就是多项目管理，是企业计划、控制等各项工作，这就是多项目管理，是企业项目管理中常用的一种新型管理方法。

项目管理中常用的一种新型管理方法。

企业中的多个项目，依据项目之间的相关程度，企业中的多个项目，依据项目之间的相关程度，可以分为两种情形：

一种是多个项目与某一共同目标可以分为两种情形：

一种是多个项目与某一共同目标直接相关，这些项目的集合通常被人们称为直接相关，这些项目的集合通常被人们称为“大型项大型项目目”（Program）；）；另一种则是多个项目之间在目标另一种则是多个项目之间在目标上没有共同的联系。

因此，多项目管理又分为大型项上没有共同的联系。

因此，多项目管理又分为大型项目管理（目管理（ProgramManagement）和项目成组管理和项目成组管理（Portfoliomanagement或或GroupingProjectforManagement）。

）。

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（1）

（1）项目范围的概念项目范围的概念多项目多项目大型项目管理是一种有效管理计划（大型项目管理是一种有效管理计划（Program）的方法，即在某一整体战略下共同实现一系列具体且的方法，即在某一整体战略下共同实现一系列具体且相互关联的任务的各项目标。

相互关联的任务的各项目标。

项目成组管理则是指对人为定义的一组项目进行项目成组管理则是指对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但所需要的项目计划可能是相同或相似的，甚至所服务所需要的项目计划可能是相同或相似的，甚至所服务的客户也可能相同。

对这一类项目，可以利用它们之的客户也可能相同。

对这一类项目，可以利用它们之间的这些共同点来制订公用的间的这些共同点来制订公用的“标准标准”，共同利用资，共同利用资源，从重复性职能和共性工作中获益，从而更有效地源，从重复性职能和共性工作中获益，从而更有效地进行计划、实施和控制。

进行计划、实施和控制。

62010年5月高级项目管理师培训

（1）

（1）项目范围的概念项目范围的概念多项目管理多项目管理为为成功进行多项目管理，应重视以下几点：

成功进行多项目管理，应重视以下几点：

1）优先级。

项目经理由于需要进行多项目管理优先级。

项目经理由于需要进行多项目管理应重视那些有最高优先级的项目。

应重视那些有最高优先级的项目。

2）范围变更。

在多项目管理中，如果持续不断范围变更。

在多项目管理中，如果持续不断地进行项目变更，就会导致对项目优先级的重新地进行项目变更，就会导致对项目优先级的重新排列，亦会增加管理的难度。

排列，亦会增加管理的难度。

3）资源容量计划。

要策划好现有的人力资源、设资源容量计划。

要策划好现有的人力资源、设施、材料、资金、技术条件的限制下能承担多少项施、材料、资金、技术条件的限制下能承担多少项目工作。

目工作。

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（1）

（1）项目范围的概念项目范围的概念多项目管理多项目管理4）项目管理方法。

在进行多项目管理时，必须项目管理方法。

在进行多项目管理时，必须给予项目经理一定的自由。

管理方法应该是灵活给予项目经理一定的自由。

管理方法应该是灵活的，以便能适应于各个项目。

好的项目管理方法的，以便能适应于各个项目。

好的项目管理方法应基于指导大纲、检查表和方案。

应基于指导大纲、检查表和方案。

5）项目启动。

项目经理要想在多个项目中有效项目启动。

项目经理要想在多个项目中有效地平衡分配时间，最好不要让多个项目在同一时地平衡分配时间，最好不要让多个项目在同一时间启动。

只要多个项目处在不同的阶段，才能做间启动。

只要多个项目处在不同的阶段，才能做好工作。

好工作。

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（1）

（1）项目范围的概念项目范围的概念多项目管理多项目管理5）组织结构。

多项目组织结构的选择仍组织结构。

多项目组织结构的选择仍应依据项目的规模、复杂程度、技术要应依据项目的规模、复杂程度、技术要求、客户要求、时间限制、内外部环境求、客户要求、时间限制、内外部环境因素等条件确定。

应选择合理有效的组因素等条件确定。

应选择合理有效的组织结构。

织结构。

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（2）

（2）项目范围的界定项目范围的界定项目范围的界定，就是将主要的项目项目范围的界定，就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元，即形成工作分解结构（的单元，即形成工作分解结构（WorkWorkBreakdownStructureBreakdownStructure），），简称简称WBSWBS。

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（2）

（2）项目范围的界定项目范围的界定项目范围的界定项目范围的界定目的：

目的：

11）便于项目的具体分工）便于项目的具体分工,明确各成员的权、明确各成员的权、责、利；责、利；22）提高对成本、）提高对成本、时间时间以及资源估算的准确以及资源估算的准确性；性；33）为绩效测量与）为绩效测量与控制控制定义一个基准计划；定义一个基准计划；44）便于）便于进行明确的行明确的职责分配。

分配。

112010年5月高级项目管理师培训

（2）

（2）项目范围的界定项目范围的界定范围界定的工具是范围界定的工具是工作工作分解结构模板和分解结构模板和分解。

分解。

工作分解工作分解结构（构（WorkBreakdownWorkBreakdownStructureStructure，简称称WBSWBS），），是是进行范行范围界定界定时所使用的重要工具和技所使用的重要工具和技术之一，是面向之一，是面向可交付成果的可交付成果的对项目元素的分目元素的分组，它，它组织并定并定义了整个了整个项目范目范围，未列入工作分解，未列入工作分解结构的工作将排除在构的工作将排除在项目范目范围之外。

之外。

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（2）

（2）项目范围的界定项目范围的界定进行项目范围界定的过程是：

进行项目范围界定的过程是：

充分研究客户的需求建议书充分研究客户的需求建议书将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执行单元行单元绘制工作分解结构图（绘制工作分解结构图（WBSWBS）编写项目工作分解结构词典编写项目工作分解结构词典建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解结构结构（OBS）（OBS）建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构（RBSRBS）132010年5月高级项目管理师培训（3）（3）项目工作分解结构（项目工作分解结构（WBSWBS）的的作用作用（P101）（P101）1）1）明确和准确说明项目的范围；明确和准确说明项目的范围；2）2）为各独立单元分派人员，规定这些人员的为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；相应职责；3）3）针对各独立单元，进行时间、费用和资源针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；算的准确度；4）4）为计划、划、预算、算、进度度计划和划和费用控制奠定用控制奠定共同基共同基础，确定，确定项目目进度度测量和控制的基量和控制的基准；准；142010年5月高级项目管理师培训（3）（3）项目工作分解结构项目工作分解结构（WBSWBS）的作用的作用（P101）（P101）5）5）将项目工作与项目的财务帐目联系起来；将项目工作与项目的财务帐目联系起来；6）6）便于划分和分派责任；便于划分和分派责任；7）7）确定工作内容和工作顺序；确定工作内容和工作顺序；8）8）估算估算项目整体和全目整体和全过程的程的费用。

用。

152010年5月高级项目管理师培训（4）（4）工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求工作分解结构是一个以产品或服务为中心工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的的项目组成部分的“家族树家族树”，规定了项目，规定了项目的全部范围。

工作分解结构图是将项目按其的全部范围。

工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。

它可以将项目分解到相形成的结构示意图。

它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元（或工作包），并能把各工作查的工作单元（或工作包），并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。

单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。

162010年5月高级项目管理师培训（4）（4）工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求172010年5月高级项目管理师培训（4）（4）工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图是将项目按其内在结构工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。

构示意图。

WBSWBS主要有三个基本要素主要有三个基本要素层次结构、层次结构、编码和报告。

编码和报告。

182010年5月高级项目管理师培训（4）（4）工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求11）分解层次与结构分解层次与结构a.WBSa.WBS的分解层次的分解层次先明确并识别出项目的各主要组成部分，即先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。

明确项目的主要可交付成果。

确定每个可交付成果的详细程度是否已经达确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和持续时间估计。

到了足以编制恰当的成本和持续时间估计。

确定可交付成果的组成元素。

确定可交付成果的组成元素。

核实分解的正确性。

核实分解的正确性。

192010年5月高级项目管理师培训（4）（4）工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求1）1）分解层次与结构分解层次与结构b.b.结构设计结构设计WBSWBS结构的总体设计对于一