公共和第三部门组织战略管理讲解.docx

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公共和第三部门组织战略管理讲解

公共和第三部门组织战略管理1.1战略的概念gg源于军事上-在战争中实行一套克敌制胜的策略应用于企业-实现组织目标的途径和手段企业业务是什么?

-目前状况认识,以明确使命,目标企业业务应该是什么?

-未来做什么,拟进入和放弃哪个领域?

行动方案组织使命目标行动方案1.2战略管理g战略管理概念基于内外环境状况的评估,提出计划和意图组织对发展方向,目标,业务领域等的决策战略内容及管理技术-战略性质,类型,如何运用战略战略管理过程-从战略形成整个过程讨论战略的设计战略内容和过程结合-战略是"什么"和"如何"进行管理g战略管理的发展从强调战略设计方法和战略方案略实现的支撑条件1.3公共和第三部门组织战略管理的主体无法显示图像.计算机可能没有足够的内存以打开该图像,也可能是该图像已损坏.请重新启动计算机,然后重新打开该文件.如果仍然显示红色"x",则可能需要删除该图像,然后重新将其插入.公共组织第三部门组织构成和制度特性非会员制组织体现的公益性的类型互益型组织会员制组织组织的活动类型公益型组织运作型组织社会服务组织经济性团体社会性团体团体会员型个人会员型运作型基金资助型基金民办非企业型国有事业单位社会经济关系会员的成份运作资金性质类型资金来源或所有制1.4公共和第三部门组织战略管理的提出案例1全国防止暴力袭击中心（NationalCenterforAssaultPrevention由反对强奸的妇女发起组建的组织,目的在于开展一些教育项目.该组织成功地获得了多个基金会和组织所在的城市,州的赞助.教育项目产生了良好的反响.随着组织资金的日益充足,项目越办越多,并推广到全国,而全国范围内推广又使得组织加大项目开发力度,拓宽教育项目种类,暴力袭击的种类扩大到了包括家庭暴力和针对儿童的犯罪.NCAP组织变化,成立了监事会,产生了新的利益团体,一些公众广泛关注的问题,比如虐待儿童等,成为项目的内容,对教育系统的关注逐渐取代了NCAP防止强奸及其相应的教育项目.NCAP的创始人和一些监事会成员间开始出现意见分歧,关注不同的虐待形式,主张以自己所关注的问题作为组织优先关注的对象:

女权主义者要求NCAP优先关注与强奸有关的问题;一些妇女则支持关注虐待儿童项目.两者都不愿妥协,妨碍了该组织赖以生存的资金募集活动.某些监事会成员以公司内部骚乱为由拒绝了许多现有的公司捐款人.NCAP既不能解散监事会,也不能变更监事会成员而不损害资金募集能力.NCAP面临问题:

监事会成员与组织创立者

思想的协调.NCAP需要重新定义其使命,设计新的管理模式,以解决内部出现的优先目标团体之争,确保组织能够继续生存.案例2州历史协会由12名董事组成,各成员由州长指定并定期更换.董事会负责监督执行长官和另外7名高级职业管理者.协会的主要工作（1管理州历史博物馆;（2经营几个较小的博物馆和有历史意义的公园;（3支持地方社区的历史协会,以及与本州历史有关的重要项目和活动;（4经营一个村庄（在历史上有重要影响的建筑.许多志愿者团体从人力和物力上为该项目的实施提供了帮助.州历史协会面临问题:

（1董事会要求与志愿者要求不一致,而且都不愿妥协时如何协调;（2董事会每年更换三分之一成员,为使新来的董事会成员的工作迅速步入正规,需要在教育工作上花费不少精力.（3在工作计划制订过程,协会雇员在工作侧重点上发生冲突,各方都拉拢一些董事支持自己的项目,责任范围和预算方案,并形成了派别,致使协会投入大量经费和时间的计划难以付诸实施.案例3法州劳工赔偿局（StateBureauofWorker'sCompensation根据采律条文,在审查治疗建议书后决定是否给予工伤赔偿.其业务处理用典型的输入-处理-输出流程.长期以来,申请者对申请久拖不决使申请者等很长时间才能得到赔付,有时在办公室外长时间等候,也不能就很简单的问题得到回复.再加上该局办事程序混乱,员工管理差,赔偿请求处理系统采用手工操作等因素,申请者对该局办事不力,态度冷漠等问题非常不满,纷纷向议员投诉,议员则会向州长抗议.另一方面,雇主们对日益增长的劳工赔偿也极为不满,认为这与该局的低效率有关,要求进行改革,降低处理赔偿申请的费用.州长解雇了该局负责人,引入私人机构管理办法,并成立了监事会,以年薪26万美金聘请了杂机构改革方面富有经验的执行官.案例4县图书馆（CountyLibrary所在县有一个较大的城市和比较富有的郊区居民点.由于计算机和其它新技术的发展,人们需要图书馆在维持传统服务同时,尽力满足人们新的需求.另一方面,在过去的十年间,该县的人口增长主要集中在郊区,但图书馆在这些地方的分馆却非常少.县图书馆面临压力:

（1新服务需要新的场所,计算机化需要对馆员进行培训,预算捉襟见肘;（2郊区居民要求县管理委员会在郊区提供图书馆服务,管理委员会则要求馆长考虑在没有图书馆设施的郊区设点;（3在一些富裕的郊区,居民们自己开设的图书馆与公共图书馆竞争.所有这些都在侵蚀县图书馆的传统服务领域.县图书馆长感到潜在威胁同时,也察觉到了其中所蕴含的机会,资金是把握这一机会的前提,县图书馆正在制订报告

以清楚地陈述对资金的迫切要求.新成立或者成长中的企业.新成立的组织需要决定发展的方向;为获取组织不断壮大,需要有新的使命和侧重点.组织面临转变.NCAP需要增加和稳定资金来源时,不能收费;面临政府预算收入减少,而组织的文化和主要捐助人的意愿不能收费;原来免费到收取服务费转变,导致无力负担费用客户的流失.需要对组织方向和目标重新确定.说服监事会成员坚持现有工作方式,同时又意识到变革的重要性.组织进行扩张时,需要向组织监督者阐明理由,以及扩张时对发展考虑.资助单位要求组织提供更多类服务时,监事会成员与组织执行者产生分歧,监事会成员的更改也会形成新的想法.为使两者能向同一方向努力,需要有战略规划.保存组织传统和进行变革间寻求平衡.公共和第三部门组织的监事会机构及其成员处于定期变动,带来挑战和机遇,需要使大家认识到保持某些传统和进行某些变革的必要性.领导的更换.借助于组织发展战略,界定组织价值观,目标,和独特竞争力,以保证其得到延续.只有清楚,详细地界定,才能对聘用组织的领导给予正确决策.法律和法规对战略计划的要求.组织的战略性计划必须其符合管理部门和资助机构的要求.对各部门所提供的服务进行整合,需要组织领导制定战略计划,并使被调整机构接受这一模式.官员的变更,带来新的需求和项目,政府机构领导需要使下属意识到:

组织机构已经做了什么?

现在致力于何目标?

将来的发展方向是什么?

以协调组织成员向同一方向行动.组织面临危机.组织内部形成惰性缺乏活力,效率低下,需要寻求解决问题的突破口,以变革旧模式;组织外部管理部门和公共压力需要组织作出反应,引起战略变革.为实现远景目标,组织需要制定战略实施计划,以使战略的实施过程中得到组织内成员和社会的广泛参与.公共和第三部门战略管理的诱因组织因素■通过战略过程,使成员参与目标制定■组织新成立或成长思考未来,确定战略定位■组织扩张,需要战略计划,对监事会作出解释■组织新业务拓展,涉及监事会,执行人员和捐赠单位的协调■清晰界定组织需要,以更换领导■在保存传统和进行变革的约束下行动■组织存在惰性,需要进行变革组织组织环境■组织捐赠减少,捐赠意愿与收费服务矛盾■法令对计划要求,新官员带来的项目机会■意外事件对组织威胁1.5公共和第三部门组织战略管理过程理解历史组织历史渊源和创办理念,使组织员工和监事会成员在有共同理解基础上,决定组织发展方向.组织为什么关注某类问题,哪些趋势和重大事件促成了这一点;当前哪些新

趋势和重大事件可能影响组织的新方向.组织实现理想的背景,这是组织制定战略的目标和基础.现状评价研究可能阻碍和加快理想状态实现的因素.组织分析寻求优势,弱点,机会和威胁（SWOT.揭示问题根源（找出议题揭示问题根源（找出议题导致组织现状与理想状态差距的根源.揭示处理其长期关注问题之困难所在.确定战略基于SWOT分析,寻求解决问题的方案.评估可行性实现战略所需资源,拨款或新的财政资助.利益相关者的对战略的预期反应和态度.战略执行制定计划处理在战略评估中（资源和利益相关者提的问题.战略执行过程中游说,谈判,联盟,合作等策略运用.1.6主要内容和结构战略管理战略内容内容作用类型性质方法议题管理过程理解历史现状评价揭示问题确定战略战略评估战略执行管理技术创新源信息处理综合确定有限战略技术组合1.7总结什么（内容?

什么（内容?

战略管理如何（过程?

如何（过程?

新成立组织组织面临转变组织进行扩张提供更多服务领导更换法律法规要求对服务进行整合协调组织成员行动组织面临危机实现远景目标理解历史现状评价揭示问题根源确定战略评估可行性战略执行研究专题:

公共与第三部门战略特征及其方法3.1公共与私人部门区别组织的公共性gBozeman:

所有组织都是公共的-在一定程度上受到公共权威的影响-政府机构,营利性组织,第三部门公共部门与战略管理-绝大多数组织,尤其是提供服务的组织,公共监督使得战略管理者必须考虑组织的公共性及其影响-公共组织的独特性限制了许多营利性组织战略管理方法的应用,尤其是决定组织使命和方向的方法g表3-1公共与私人部门区别因素部门公共部门市场由监督机构构成提供同一服务的组织相互合作资金来源依赖预算拨款或者补偿成本收费缺乏服务数据反馈市场信号弱效率,绩效,分配标准或者缺失,或不统一指令和义务限制自主权需要缓冲装置应对外部影响和帮助谈判,影响源于权威网络和用户环境因素第三部门监督机构和委托人的购买行为默认或谈判各自为特定市场区域提供服务资金来源既依赖预算拨款,又可指定收税与服务收费数据不足,需要合作共享数据清晰或者模糊的市场信息效率,绩效,分配标或者缺失,或者不同一签约方限制自主权和灵活性需要缓冲装置应对签约方域提供服务,其影响源于权威网络和签约方私人部门人们购买行为决定市场为提供某项服务相互展市场开竞争资金来源依赖收费充足的市场数据可利用市场信号清晰效率和绩效标准

两种途径:

与竞争者比较;市场销售自主权和灵活性受法律和内部多数人制约政治影响作为例外处理,其影响是间接的制约政治影响续前表因素交易因素强制力影响范围公众审查所有权部门公共部门必须资助和消费组织服务具较大社会影响的大范围问题不能将计划保密,或者暗地里制定计划公民以所有者对组织活动及其执行,提出期望和要求,利益相关者无所不在长期和短期目标不断变化,复杂,相互冲突且难以界定,最关注公平第三部门服务资助和使用由对此做出规定的合同及安排决定协议指令限制了社会关注范围,不受立法干预定期检查计划及其活动,并将此作为一项任务所有权属于促进了组织利益的使用者,许多利益相关者私人部门消费自愿,依据付费具有较小社会影响的窄范围的关注可以隐蔽地制定计划,并将计划保密所有权属于股东,其利益用财务指标来衡量目标组织程序多重长期目标,难以将它们依优先顺序排列,使短期目标不清,关注公平和效率清楚的大家认同的目标,最关注效率续前表因素部门公共部门第三部门执行依赖于关键签约方的私人部门执行由有权力行动的权威人物;基本不受外界影响的机构管理;没有限制清楚,在长期内稳定不变,因而使人产生紧迫感金钱权力限制执行受不由权威领导绩效期望激励控制的利益相关者决定;政府控制下的机构管理;公众所带来的限制模糊并处于不断变化中,随选举或者政治任命的变化而变化,鼓励无所事事稳定的工作,赞同和任务角色同意;权威结构下的机构管理;传统所带来的限制在共同看法出现之前,对紧迫感有多种解释专业标准创造了对工作的期望值3.2公共和第三部门的战略管理特征表3-2公共和第三部门的战略管理需要因素市场考虑事项有权威网络决定的市场期望合作与协作限制或者禁止以收费方式获得资金授权和义务限制了自主权灵活性战略管理需要制定战略和指导战略实施时,必须认清权威网络成员的信仰和要求找出竞争机制的替代品维持关于资金来源渠道的安排在恰当的历史背景中透彻理解授权和义务在做出重要决定时.应该采用讨价还价和谈判技巧通过权威网络成员来平衡签约方和使用者环境因素制约政治影响有可能产生影响组织战略的意图使用者（签约方和权威网络的政治影响交易因素强制力保证消费服务和付款机会将强制机会作为制定和实施战略变革的一部分续前表因素影响范围公众审查考虑事项角色过窄的认识可能导致错过行动机会计

划制定受到公众检查每个人都是利益相关者或可能像利益相关者一样行动利益相关者众多外部因素战略管理需要寻找途径,以发现能够指导战略制定的寻找让外界参与战略制定和检查的途径了解公众对服务的要求和期望高效和有效地判别利益相关者的观点找出目标的替代物,以克服目标的不明确及其潜在的冲突提供可以辨明和管理必不可少资源的方法学会如何应付优先的行为空间找出代表不感兴趣的监督机构的方法创造紧迫感和采取行动的需要通过参与战略行动而得到兴奋感所有权组织程序目标经常很难判定目标,效率和公平同样重要行动所需要的资源不在战略管理者的控制之下对政府行为的限制在商议时纳入权力机构权力限制绩效期望政治结构或同行评估中所固有的无所事事及惰性很难实施基于个人成就的激励机制激励公共和第三部门战略管理特征关系交易因素复杂关系交易网-搁置重要议题协调复杂性-建立利建立利益联盟以制定战略强制机会和授权-努努力平衡机会和威胁环境因素关键人物信仰,指令,业务-战略行动约战略行动约束和合作历史环境评估-重大重大事件,趋势,事件,趋势,方向一致看法张力议题-战略方案战略方案制定和实施环境因素制约类似市公共和第三部门战略场参数-开拓和改变开拓和改变服务内部程序因素模糊的目标-用理想用理想替代目标,替代目标,最好情形与最坏底线资源获取限制-利益利益相关者反对战略的动机和能力以及资源评估,改变资源配置较低的期望和激励的缺失-参与战略管理参与战略管理过程3.3基于环境的公共和第三部门战略公共和第三部门的市场和竞争g市场变动性-董事会,立法机关和指令组成的权威网络竞争者行动-公共和第三部门对不断产生需求的回应度g公共和第三部门环境类型组织与环境关系-社会需要变化施压于公共组织,要求组织采取行动,作出反应以满足新的需要外界回应度-社会对组织回应权威网络需求的期望,由此组织可以建立或者维持与环境的适应,妥协或协作高支配者（-骚动动荡共生者（-采取行动压力指导者（+妥协者（+官僚（+平静适应者（+局部平静低流浪者（-低（逃避逃避外部回应度造势者（-高（协作协作g高行动性战略与环境支配者战略-骚动环境-对合法权威回应度低,强调用行动应对快速出现的新需求-战略动机:

自由选择行动,并使行动与责任分开指导者战略-骚动环境-在骚动环境中,增加对重要需求的回应度-中等到高度行动取向战略,对行动承担

中等责任-可以在不需组织对行动负全责的环境下很长时间有效,但当组织要负更多责任时,向共生者战略转变g低行动性战略与环境造势者战略-局部平静环境-不断公告将要采取的行动,而很少付诸实施-组织在欲从事事情与能做的事情之间存在差距,导致组织形象上不一致性,而组织又不愿寻求解决差距的方法,造成了组织不负责任的形象-不能给问题定性,缺乏关于问题优先顺序的标准,不如针对需要采取一定行动的战略有效-战略成功需要一群为解决问题大声疾呼的支持者适应者战略-局部平静环境-内含造势者战略内容,但采取更多的行动-环境处于可预测状态,组织能对外界需求适度反应时是有效战略-环境更为动荡时,采取妥协者并向共生者转换战略g战略与回应度结合流浪者战略-平静环境-组织处在没有议程的状态中运作-战略动机:

立法标准模糊;高能量消耗之后恢复期官僚战略-平静环境-依照流程和标准对非常明确的需求做出适度的回应-战略动机:

将常规和程序作为组织独特能力,以防御姿态保护组织妥协者战略-动荡环境-面临明显需求时,采取比官僚战略更为积极的行动,将需要及其行动按优先顺序排列-战略可选策略:

满足重要顾客或者确有需要顾客;决策过程让监督机构参与,以支持战略行动-战略制定所要考虑的重要因素:

基于组织角色,向动荡环境中多个局部领域的重要需要分配资金的标准-战略主要内容:

匹配各局部领域需求与组织回应-战略转移:

紧急需求作为局部领域,打乱了对各局部领域排列优先顺序的规则时,组织在重新分配和利用闲置资源难以满足紧急需求情况下,采取共生者战略共生者战略-动荡环境-处于动荡环境,各种需求变化迅速,借助合作,针对变化设计不同行动,回应和满足需求-战略动机:

协调服务范围和指令重叠的机构,以满足不断变动环境所产生的新的需求-战略实施过程考虑:

整合组织内部和外部人员利益相关者的支持;组织跨越传统权威界限,建立协调性组织;面对紧急需求,组织发展出特别机构和政策3.4公共和第三部门战略制定的途径g战略制定方法概览表3-3战略制定方法概览类型分析性概念性焦点问题参与者机构方法产品组合议题组合行业分析利益相关者分析解释性战略政策模式议题管理适应性战略计划系统1,理解外部和内部人员向组织所提出的行动要求2,强调组织所承受的来自于利益相关者和竞争者的压力,注重发现1,评估组织能力,将组织能力和环境中的地位作为重要的考虑事项,并提出应用能力的途径2,注重发现主要关注点1,通过主要活动分类评

估,确定活动的改变和取消2,寻求有待矫正的问题,注重评估g分析性方法私人部门产品组合法-产量增加,成本降低,市场份额获取作为一般战略高成长潜力高明星金牛高野猫瘦狗低可控性坐鸭怒虎黑马睡狗低低相对市场份额低高利益相关者支持图3-1公共和私人部门的产品/服务组合-明星产品:

高成长高市场份额,稳定现金流,需要持续投入维持态势-金牛产品:

低成长高市场份额,稳定现金流,只需少量投资-瘦狗产品:

低成长低市场份额,没有现金流,增加市场份额可能性不大-野猫产品:

高成长低市场份额,需要投入资金成为明星或则金牛类产品,投资具有风险公共和第三部门组织的产品组合法-可控性取代行业成长性:

组织成功地解决某一议题的前景（技术,目标人群的人口,可变性等-利益相关者的相对支持取代市场份额:

人们对服务提供机构行动的态度公共和第三部门组织的产品组合-怒虎类:

低可控度较高程度公众支持,回避关注-坐鸭类:

高可控度较高程度公众支持,易处理的重要议题为组织赢得荣誉,并为处理怒虎类议题赢得时间-黑马类:

高可控度较低程度公众支持,应该处理议题-睡狗类:

低可控度较低程度公众支持,不应纳入议题g以参与者为焦点的概念性方法行业分析法-以行业各种力量为基础,分析战略-顾客,供应商,竞争者,新进入者和推出壁垒利益相关者法-利益相关者为处于一定位置,向组织施加影响或要求的个体-营利性组织包括顾客,供应商,竞争者,雇员,股东-公共第三部门包括委托人,服务对象,监督机构,立法机构,-共同利益相关者包括行业协会,地方管理机构-确定于利益相关者相关的目标,并做出回应满足他们的需求解释性方法-建立良好的关系为关注点-提升员工与组织的共识,将顾客作为价值创造者,强化与外部利益相关者的沟通g以机构为焦点的概念性方法政策模型法-评估组织所处形势的SWOT,并做出适当回应-SBU为有竞争者和行动决定权的单位议题管理法-将突然出现的,可能影响组织目标实现能力的情况作为议题（来源组织内外,效应正负-在SWOT分析与战略变革之间建立起桥梁适应法-寻求组织与环境中机会相匹配的能力,以利用机会-环境作为焦点,在努力理解和识别环境信号及其机会过程中,业务市场和技术选择及其执行不断调整计划系统法-将战略作为系统,确定使命,方向,资源,手段内在联系-前提是环境因素受到组织影响,制定战略目的是预测环境变化和重大事件发生,不重视紧急情况下的战略-过于注重程序,忽视了战略执行和政治影响表3-4类型分

析性焦点问题战略制定方法的综合主要方法评价方法产品组合议题组合行业分析利益相关者解释性战略1,对公共和第三部门价值较小,经济回报很少是这些组织唯一或者重要的目标1,公共第三部门委托人,用户,竞争对手主要力量,不用担心进入和推出,供应商影响弱,对政府机构应用价值较小;理解合作潜力,障碍,竞争力量2,利益相关者和解释性方法提供战略制定的理念1,政策模型分析利益相关的非经济价值观,提出合作而非竞争眼光看待环境,对公共第三部门有用2,议题管理作为SWOT与战略行动的中间步骤;议题组合根据风险和机会对议题分类;计划系统将战略制定工作程序化参概念性与者机构政策模式议题管理适应性战略计划系统3.5公共和第三部门战略变革组织外部环境变动导致组织能力低下,需要战略变革-组织战略变革动机?

-有效组织战略的途径?

高外部控制低排斥变革组织:

专业和政治组织-能力与控制不平衡,难以占据支配地位-组织关注重点是维持现有能力或控制政治组织主动组织受挫组织低内部能力专业组织高容易变革组织:

受挫和主动组织-能力与控制平衡,怀疑组织的发展方向-怀疑由环境变动,或内部意见和领导变动表3-5组织类型与变革组织类型组织及其战略主要特征1,较高的内部能力和较小的外部控制力,行动由内在价值观引导2,忽略委托人和利益相关者的偏好,改革者的政治议程以及公众支持3,战略取决于对内部能力的维持4,实施战略管理困难,除非外部控制加强,或内部能力下降1,缺乏内部能力,而外部对其行动控制很高,组织具有行动独占权2,缺乏增强能力的动力.战略以维持已经建立的网络和独占的领域为导向3,除非上述利益受到侵蚀,否则,组织不会改变4,环境控制的变化,加深对内部能力不足认识,组织面临战略变革需要1,内部能力低,且对有关自身事务控制低的组织或者机构2,外部因素变动无常,要求优先处理的目标不断变化3,组织行动能力建立在寻求方法以增强其对环境的控制能力之上1,高内部能力和高外部控制及其责任2,战略行动各方对战略需要和行动潜力取得一致意见排斥变革组织专业组织政治组织受挫组织主动组织容易接受变革3.6本章小结战略特征环境因素-关键人物信仰,指令,义务-事件,趋势,方向