第十一章 领导艺术.docx

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第十一章领导艺术

第十三章领导艺术

一、本章教学的目的与要求

重点掌握：

领导艺术的经验性和非模式化特征；领导艺术的主要表现形式；掌握领导艺术与权术的界限；重点掌握领导艺术在用权、待人和理事方面的主要表现。

一般掌握：

领导艺术的含义；提高领导艺术的基本途径。

侧重培养的能力与素质：

通过学习领导的用权、待人、理事等艺术，提高领导艺术的水平。

教学方法：

以案例分析讨论导入法入手，结合理论讲授。

本章对学生的要求：

通过本章的学习，了解领导艺术的含义；了解提高领导艺术的途径；掌握区别领导艺术与政客权术的本质不同的方法。

重点掌握领导艺术在用权、待人和理事方面的主要表现。

二、本章教学时间安排：

共2课时。

领导作为一种特殊的创造性的活动，是灵活的应变技巧与不同凡响的待人处事风格的巧妙结合，是一种非规范化、非模式化的领导技能和技巧的艺术体现。

正是因为领导艺术的存在，才有运筹于帷幄之中，决胜于千里之外的军事家，才有审时度势，力挽狂澜的政治家。

因此，我们必须充分认识领导艺术的重要性，努力学会并掌握科学的领导艺术，并在实践中不断提高领导艺术水平。

第一节领导艺术概述

一、领导艺术的含义

所谓领导艺术是指领导者在一定的知识和经验基础上，灵活运用各种领导策略、资源、方法和原则的基本技能。

它是非规范化、非程序化、非模式化的领导行为，是领导者智慧、学识、才能、胆略和经验的综合反映。

领导艺术之所以称之为“艺术”，就在于以下五个方面：

第一、它是建立在领导者已有的知识和经验基础之上的，它是领导者智慧、学识、才能、胆略和经验的综合反映，是领导者高素质的集中体现。

第二、它遵循着领导活动的规律，即遵循着领导活动中所固有的本质的必然的规律，但又是对规律的创造性的运用。

第三、它是领导方法巧妙运用。

这种巧妙，就是在于它既尊重客观规律、坚持从实际出发，同时又做到了因时、因地、因人的不同采取灵活、巧妙的措施。

第四、它能有效地实现领导目标。

运用领导艺术它能够较好地把握时机实现最佳领导效能，达到领导目标。

第五、它是领导实践中的最高状态和最高境界。

领导艺术是领导者在经验的长期积淀基础上，在高素质的前提下对非常规性事件的非模式化、非程序化的创造性地巧妙处理，即“运用之妙，存乎一心”，因此，它是领导实践中的最高状态和最高境界。

二、领导艺术的特点

（一）不失经验性，更显科学性

领导艺术具有很强的实践性。

这是因为领导艺术来源于领导者的阅历、知识和经验，是领导实践中直接经验和间接经验的积累和升华。

作为一名领导者不管其领导艺术如何高超、如何巧妙，总是不可避免地带有经验的痕迹，但是这种经验并不是无先例可鉴、无规律可循，玄妙莫测、高不可攀的东西。

它是无数领导者经过多年的经验探索，逐渐形成一套比较完整的知识体系。

这套知识体系是有规律可循，是有科学性的，并且在实际运用中可以熟能生巧并加以升华。

或者说，领导艺术以一定的科学知识为基础，反过来又以自己的经验总结丰富和发展领导科学知识。

因此，领导艺术不失经验性，更显科学性。

（二）不失原则性，更显灵活性

领导艺术离不开原则。

如果领导艺术离开了原则，领导艺术就会偏离方向，领导目标就无法实现，领导艺术就失去了它应有的本质。

但是领导艺术既不是原则的简单演绎，更不是任意所为，而是原则性与灵活性的高度统一。

原则性是指领导工作总的方向，灵活性则是指达到总方向的具体措施。

如果抛弃了原则性，只讲灵活性，就如同领导者不顾国家、社会的根本利益，采取只顾小集团、小团体的利益的做法。

我们只有在坚持原则的基础上，根据变化了的形势，采取灵活多变的措施，才可以称之为高超的领导艺术。

也就是说。

领导者在处理问题并不是一成不变的，而是具体问题具体分析灵活运用。

（三）不失普遍性，更显多样性

领导者在实践活动中总是运用一定的知识和经验，而这些知识和经验是无数人通过实践证明的科学方法。

这些方法具有共同性、普遍性特点。

但是由于个人素质、阅历、知识结构等不同，这就决定了他们在领导实践中不可能千篇一律，而显多样性。

例如在日常生活中我们经常看到这样一个现象：

在大体相同的条件下，不同领导者运用同样的领导方法，有的人运用自如，有创造性，得心应手，效果很好；有的领导者运用蹩脚，机械照搬，效果很差，甚至事与愿违。

造成这种差别的一个重要原因，就是领导者本人在知识、性格、兴趣、经验等方面有差异性，因而在领导活动中就会显示出领导艺术的多样性。

（四）不失规范性，更显创造性

领导者在领导活动中会遇到常规事件和非常规事件。

对于常规事件，领导者可以运用以往的程序化、模式化的方法去处理。

但是在实际的运作中会出现大量的非常规事件。

这就要求领导者不能按部就班、墨守成规、因循守旧，而是善于打破常规，勇于标新立异，对准具有决定意义的关键环节，施以独特的方法，集中力量，突破一点，争取造成“链锁反应”，扩大战果。

因此，领导艺术不是对已有方法机械的、简单地运用，而是在规范的基础上体现一种层出不穷、丰富多彩、构思新颖、风格独特的技艺。

正因为领导这种创造性，才使得领导方法不断更新、丰富和发展，领导效能才越来越显著，杰出的领导者才不断涌现。

（五）不失条理性，更显模糊性

模糊性是指对事物之间的关系很难以用定性方法作无穷无尽的分析或用定量的方法作十分精确的描述，而是努力把握整体和整体的普遍行为。

由于领导艺术本身固有的特点，我们很难对领导艺术作精确的描述，否则一切清清楚楚就会失去艺术的感染力。

例如毛泽东高瞻远瞩的决策艺术，我们只能抓住几个重要特点进行描述，无法作十分具体和精确地说明。

艺术的魅力就在于它的模糊性，领导艺术也不例外。

需要注意的是，模糊性不是糊涂性，它仅仅是对于不需要清楚的不必苛求清楚，但大的条理还是清楚。

三、领导艺术的重要性

（一）领导艺术是领导者实现最佳领导效能的必要条件。

领导活动所追求的是最佳领导效能，而领导艺术可以使领导活动取得事半功倍的效能，意想不到的成果。

例如用人艺术。

如果一个领导者善于用人，真正做到“人尽其才、事得其人”，那么就会出现整体大于部分之和（1+1>2）。

相反地，如果用人没有做到“适才适所”，就会出现整体小于部分之和（1+1<2）。

（二）领导艺术是领导者实施正确领导行动的指南。

领导艺术作为一种高级的领导方法，它决不是一种庸俗的处世之道，更不是庸俗的“手段”和“门槛”，而是实施正确领导行动的指南。

例如决策艺术运用好坏直接关系到事情的成败与否。

（三）领导艺术是领导者顺利实现领导目标的有力保证。

领导目标的实现与领导艺术是密不可分的。

无论是治理国家还是管理一个团体或单位，高明的领导艺术是成就大事的先决条件。

因为领导艺术运用得好，不仅可以缩短达成领导目标时间，而且还可以使领导目标超出预想的结果。

（四）领导艺术是领导者铸就强大凝聚力的源泉。

《孙子•计篇》写道：

“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可与之生，而不畏危。

”这说明领导艺术可以产生难以估量的向心力和凝聚力。

很多领导人取得成功，一个重要的原因在于他们都谙熟“政之所行，在顺民心，政之所废，在逆民心”。

这种“上下同欲”而聚众的领导艺术。

但是需要注意的是，领导艺术所产生的凝聚力并非来自领导者搞小恩小惠笼络人心的雕虫小技。

领导者要算大帐。

所谓“君子怀义，小人怀惠”就是这个道理。

（五）领导艺术有助于提高领导水平

领导艺术的一次表现和一次运用，所解决的是某一特定的问题。

当需要处理新的问题时，其领导艺术又将有新的表现和新的运用。

因此，领导者在运用领导艺术时，总是表现为一系列新的创造过程。

他们的工作从表现上看是不拘一格的，在一个时期处理一个问题运用一种方法，在另一个时期处理相似的问题却可能使用不同的方法，甚至给人造成“反复无常，不可捉摸”的印象。

然而，正是在这种不拘一格的背面，却隐藏着要根据变化着的情况，坚定不移地坚持创造的原则。

正是由于领导艺术这种创造性使领导者不断地发挥出聪明才智，不断地学习总结经验，不断地完善自我，不断地推陈出新，这必然有助于领导水平的提高。

四、领导艺术与领导方法

领导方法是领导者实现领导职能、完成领导任务的方式和手段，是领导科学的重要组成部分。

领导艺术是对领导方法熟练卓越的运用，并把领导艺术中那些规范的东西概括为领导方法，二者常融为一体不可分割。

因此，领导艺术与领导方法就好比一对孪生姐妹。

作为孪生姐妹他们在形貌、性格上就有许多共同之处，同时又有诸多不同之点。

这就决定了领导艺术与领导方法的关系也是如此。

首先，领导艺术与领导方法有其共同之处，甚至在某种程度上两者不可分割。

这主要表现在以下四个方面：

其一，领导艺术与领导方法都同属于领导科学方法论领域。

从这个意义上讲，它们是统一的，相同的。

作为方法论，无论是领导方法，还是领导艺术，它们都是领导者实践活动的指南或方法，即是指导领导者观察问题、分析问题、处理问题的方法或指南。

其二，领导艺术与领导方法都以领导手段作为共同的研究对象，即为实现领导目的而采取什么样的领导手段。

领导是实现某种目标的过程，没有目标，就无需领导。

实现领导目标，既是领导活动的根本任务，又是领导过程所要达到的最终目的。

而要达到领导目的，则必须要具有相应的领导手段。

即采取相应的领导艺术或领导方法来实现领导目标。

其三，领导艺术与领导方法在某一层次上是重叠的，难以辨认。

领导艺术与领导方法一般都被统称为领导谋略或领导计谋，甚至被称为领导经验。

这就决定了领导艺术与领导方法在某一层次上是重叠的，难以辨认。

领导方法一般分为三个层次。

一是高层次管理方法。

作为高层次管理方法，从战略上为领导者提供观察、分析、处理问题的总方向、总原则或总方法；二是一般管理方法，它属于领导方法的中间层次，为领导者解决一般管理问题提供方法；三是具体工作方法，它是最低层次的领导方法，主要是为领导者提供解决具体工作问题的途径，这个最低层次的领导方法又是与领导艺术相重叠的，难以辨别和区分。

例如：

在具体的领导工作中，“解剖麻雀”法，“弹钢琴”法，既是具体工作的方法，又是领导艺术。

其四，领导艺术可以转化为领导方法

在现实中，伴随着领导艺术解决非规范性问题的增多，人们就会发现在解决非规范性问题的过程中，同样存在着一定的规范性办法，将这些规范性办法归纳概括出来，便可丰富领导方法的内容。

领导方法规范性内容越丰富，其对现实的指导意义也就越大。

同时，对领导工作就会提出更高要求，这便会出现更高层次上的非规范性情况，领导艺术也将在更高层次上发挥作用。

这样，通过领导实践中的非规范性和规范性的办法不断转化，领导艺术也就逐渐转化为领导方法，同时领导方法内容也不断地得到充实丰富。

另一方面，领导艺术与领导方法又有很大的区别，所以不能在它们之间划等号，视为同一类。

主要表现在以下四个方面：

其一，领导方法是领导者分析、处理、解决问题的一般性原则，而领导艺术是对这些原则的具体运用。

一般性原则的领导方法对解决任何问题都具有指导意义。

遵循这些方法便可以找到解决问题的正确方向。

但是在实施中仅有正确的领导方法是不够的，想要成功地解决问题还必须掌握具体途径。

这种具体途径就是领导艺术。

领导艺术是领导方法的具体运用，但这个应用不是简单地再现，而是突破、创造。

其二，领导方法是稳定的、不易变化的，而领导艺术是灵活的、易变化的。

一方面，领导方法大都体现在常规事件上，因此一般情况下是稳定的、不易变化的。

而领导艺术却多数体现在非常规性事件上，它往往因人、因事、因时、因地而异，它不仅随着领导者工作对象、工作领域、范围等客观环境变化而变化，而且也随着领导者的经验、知识、阅历、认识能力的不同而不同，具有很大的随机性和灵活性。

另一方面，领导方法是以知识形态出现，比较稳定，逻辑严谨，而领导艺术的形态有多样性、多变性。

例如开会，就要按一定的程序开好，这是方法，没什么差别，但在程序的把握与运用上，就有艺术高低之分。

因此，领导者不能对领导方法简单、机械地运用，而是根据变化了的情况，针对实际需要，灵活、创造性地解决问题。

这样，才能产生高超的领导艺术。

其三，领导方法具有普遍性、共同性、规范性特点，而领导艺术具有特殊性、经验性、个体性特点。

领导科学中的领导方法是很多领导人的技巧、经验的高度概括，是有章可循并且对现实问题有很大的指导、借鉴意义，具有普遍性、共同性、规范性特点。

然而现实中的情况和科学模式相比较，内容要丰富得多，变化要复杂得多，仅靠领导方法无法解决现实问题中非规范性的问题，这就需要领导者在千差万别的事物面前，在复杂多变的情况面前，在艰难曲折的环境中发挥出主动性和创造性，要因人制宜，因地制宜，因势利导，根据客观情况随机应变灵活地进行领导活动，这就决定了领导艺术特殊性、经验性、个体性特点。

其四，领导方法属于理性知识范畴，而领导艺术属于感性知识范畴

一方面，领导方法是经过系统化、规范化的技巧、经验，有的还可以用数学来表达，属于理性知识范畴，构成领导工作措施的骨架。

领导艺术是直感的技巧、经验，是离开数学领域，具有明显的感性知识的特点，它填充领导工作的血肉。

另一方面，领导方法是以科学程序、规律、原则参与领导过程，领导艺术则以直观判断、临机即兴、快速想象力和创造力投入领导过程。

第二节领导艺术内容

领导艺术内容是十分丰富的，贯穿于领导过程的各个阶段和领导活动各个方面。

本章所介绍的只是一些主要内容，即：

授权艺术、协调人际关系艺术、领导公关艺术、运筹时间艺术、处理突发事件艺术、处理日常事务艺术、领导者语言艺术等。

一、授权艺术

领导者在处理事务时事无巨细，事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违。

因此领导者要学会“授权”的艺术，它不仅能减轻领导者的工作负担，而且能有效地延伸管理，提高办事效率。

授权，就是上级授给下级一定的权力，使其在一定监督之下有相当的自主权和行动权。

（一）授权原则

领导者授权的目的就是完成组织任务，实现组织目标。

这就要求领导者在授权过程中遵循一定的授权原则，这些原则是：

1．敢于授权原则

最忙碌的领导往往是工作效率最低的领导。

因为他们舍不得放权、不敢放权，分不清大事，大权独揽，小权不放。

整日忙于应付日常琐碎之事，势必影响抓大事，结果往往是抓了“芝麻”丢了“西瓜”。

如何才能克服这些问题？

首先，要有授权的胸怀。

领导者要有宽阔的胸怀，要舍得放权，不能贪权、恋权。

其次，要有授权的胆略。

领导者必须有授权的胆略和气魄，要大胆地授权。

再次，要善于抓大放小。

领导要善于统揽全局，抓住大的主要的权力，放开小的次要的权力。

2．合理授权原则

这是指领导者通过合理的程序和合法的途径所进行的正当授权。

通过这种授权可以给被授权者一种正式的身份，以便于被授权者合理的开展工作。

3．逐级授权原则

除特殊情况下，领导者只能对直接下属授权，绝对不能越级授权。

否则不仅给中间领导者的工作带来被动，而且也容易造成管理层次的混乱、搞乱了权力纵向隶属关系，影响了上下级的团结，挫伤了下级的积极性和创造性。

4．权责明确授权原则

领导者授权时，除了明确被授权者权力范围，也应明确他们的职责，做到有权有责，权责相符，避免出现有权无责或有责无权的现象。

5．适度授权原则

授权的关键问题是如何把握授权的“度”。

首先，量力授权。

领导者授权时，应根据自己的权力范围、下属的能力强弱和水平高低，来确定授给下属的权力和责任。

这就要求所授之权既不能超过被授权者能力所承担的限度，也要防止授权不足。

其次，酌情加码。

重要的、关键的权力，授予下属时不要一步到位，而要根据事态的发展，一点一点地酌情加码。

最后，弹性授权。

正确的授权，不是放任，撒手不管，而是保留某种控制权。

没有可控权的授权是弃权。

即授予下属的权力可大可小、可轻可重、可多可少；既要授得出去，又要能收回来。

6．因事授权原则

“权”不可乱授，要因事择人，视德、视能授权。

领导者切实要把权力授给真正有能力的人。

做到因事择人，人尽其才。

不能因人设事，更不能把授权当作一种奖励的办法。

7．慎重授权原则

授权是一项政策性、原则性很强的工作，必须慎重行事。

对授权对象要调查研究，认真考察，多谋兼听，反复考虑，不能盲目地授权。

授权必须以事业的需要和授权对象能力的大小、水平的高低为依据，防止大材小用，小才大用，有才不用和无才宠用。

8．信任授权原则

领导者一旦授权就要信任。

这就是“疑人不用、用人不疑”的道理。

为此，领导者授权后，应当积极支持下属，放手让他们大胆地工作，并为其提供方便，创造良好条件；而决不能处处掣肘，事事苛求，时时责备。

9．有效监控原则

“权”授予下属后，并没有万事大吉，必须对被授权者的行为实施有效的监控，确保顺利地实现管理目标。

首先，明确权责。

明确权责是搞好监控的前提。

其次，跟踪监督。

授权者对被授权者的工作要不断进行检查，掌握信息反馈，了解工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。

最后，及时调控。

及时调控的目的是对不能胜任工作的人要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处。

（二）领导者授权的技巧

领导者授权不仅要依据一定的原则，而且还要采取适当的技巧。

领导者授权动机不同就有不同的授权技巧。

常见的授权技巧有；

1．柔性授权。

领导者对下属只指示工作范围、事项以及工作所要达到的目标，对于完成目标的具体方法和途径由被授权者自己决定。

这样被授权者就有很大的自由活动空间，可见机行事，因地制宜地处理各种问题。

如果下属精明强干，所要处理的事务又比较复杂多变或者任务重大而艰巨，难以定量，更多需要下属发挥主动性和创造性情况下，一般采取柔性授权。

2．刚性授权。

刚性授权正好是与柔性授权相对立的。

刚性授权是指领导者对下属的工作、责任、权力范围均有明确的指示与交待，下属基本上是照章行事，它用于工作难度比较小，程序化管理工作。

3．不充分授权

凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，领导者应采用不充分授权的方法。

例如对于某项重要的工作，领导者往往要求下属在认真调查基础上提出解决问题的所有可行性方案，或提出一整套完整的行动计划，经领导选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下级。

4．弹性授权

领导者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或客观环境复杂多变，宜采用弹性授权法。

例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予下属，当问题解决时，权力收回。

或者采取定时授权，即在一定时期内将权力授给下属，时间到期后，权力即刻收回。

弹性授权方法有很大的灵活性。

5．制约授权

授权领导者将某项任务的职权分解成两部分或若干部分并分别授予几位不同的下属，使他们之间产生相互制约、相互监督以及相互取长补短，以有效地防止工作中出现偏差、漏洞和滥用职权。

这是一种下属之间相互制约的授权技巧。

6．逐级授权法

所谓逐级授权，就是领导者不一下子把权力授完，而是把应授予下属的权力分步、分阶段的授予下属。

这是因为领导者对完成任务的客观条件和下属能力、水平特点等情况不完全了解，就采取逐渐授权法。

比如先用“助理”、“代理”职务等非授权形式，试用一段时间，当下属具备授权条件时，才授予必要的权力。

7．引导授权法

领导者把权力授给下属以后，既不是撒手不管，又不能横加干涉，而是要给予他们必要的指导和控制，全力支持、帮助他们解决具体困难，防止他们偏离工作目标。

总之，无论采取哪一种授权方法，都应具体问题具体分析，使授权真正围绕工作目标的实现来进行，以达到授权的目的。

二、协调人际关系艺术

领导活动实际上是群体行为的活动。

从这个意义上讲，领导工作又是人际关系协调工作。

人际关系协调就是指通过对人际关系的处理，使之达到和谐统一，从而调动和激发人们的工作积极性。

正是由于领导活动是群体活动，而不是个人活动，这就决定了领导协调对实施有效的管理具有重要的意义。

（一）协调人际关系在领导活动中的意义

1．有利于政策的制定、目标的统一

领导者的重要职责就是在战略上制定政策，以便整个整体有统一的行动目标。

如果人际关系协调不好，是难以达到此目的。

首先，良好的人际关系可以保证信息渠道的畅通，使领导可以获得准确可靠的信息。

否则信息彼此封锁，领导者就难以驾驭局势，做出正确决策。

其次，只有良好的人际关系才会使群众积极地提出意见和建议，有效地发挥群众智慧，减少决策风险。

最后，有了正确地决策，就有了群众所能接受的统一行动目标，这既是人际关系协调的作用或结果，也是领导者进一步协调人际关系的措施或动力。

因为政策的制定和人际关系的协调是紧密相连、环环相扣，一环出现错误，必然会影响整个环的链接。

良好的人际关系有利于正确政策的出台，政策一旦出台，大家就有了统一的行动目标，有了统一的目标，大家就会为这个目标克已奉公，鼎力相助，这样就更有利于形成良好的人际关系。

2．有助于防止和减少内耗，形成高效能群体

任何一个单位、一个集团不是生活在真空中，随着社会大气候的变化，再加上集团之间相互影响，以至集团内部的部门与部门之间，上层与下层之间都会出现一些新问题。

如果领导不及时解决协调这些问题，就会使矛盾扩大、问题积压，长期以往就会造成思想涣散，山头林立、关系紧张，矛盾重重的现象，这种离心的内战消耗就会大大削弱群体效能，降低效益。

相反的，如果人际关系协调的好，就会形成一种鼓舞干劲，催人奋进的环境气氛，并且会产生巨大的精神力量和物质力量。

3．是实现组织巩固、人员团结的有效途径

组织的统一，是以人员的团结一致为基础的。

在领导活动过程中，各级之间必然要发生多层次、多方位、多向度的复杂关系。

作为高超的领导者会把心理、权力、利益的各种关系协调好，这样，在工作中领导者与上级、下级、同事就会畅通无阻地沟通思想、互通信息、交流感情，从而达成统一认识、形成合力，齐心协力、团结一致地实现共同目标。

（二）人际关系协调遵循的原则

1．实事求是原则

人际关系的表现是十分复杂，诸如分歧、隔阂、冲突、怨恨等，有主观人为的，也有客观造成的；有原则性，也有非原则性；等等。

这就要求领导者在协调人际关系时必须兼听明辨，判明实质，弄清原因，然后实事求是采取不同的方法对症下药，头痛医头，脚痛医脚，及时协调人际关系。

2．目标导向原则

目标是工作关系协调的方向。

领导协调目的就是使工作达到目标。

因此，任何协调措施的出台和协调行为的实施，都不能脱离既定的目标。

只有在目标所指引方向一致的前提下，围绕统一共同目标，把各方面力量组织起来，协调才可能成为现实。

3．疏导沟通原则

通常来说，用强制性的、命令式的方法去解决问题，效果是不会好的。

现代管理认为，现代管理就是意见沟通的世界，沟通中止，组织就名存实亡，因此，疏导沟通是协调的一大杠杆。

4．及时持续原则

协调人际关系时，当有矛盾迹象时，就要做好预防性协调。

当矛盾发生时，领导者要及时协调。

否则问题就会积小成大，造成事过境迁。

另外协调还要注意持续原则。

这是因为许多问题不是一两次就能彻底解决的，需要连续地、多形式地协调。

同时，旧的矛盾解决了，还会随着事物的发展出现新问题。

因此，人际关系的协调不能一劳永逸。

5．利益一致原则

利益是领导工作关系协调的基础。

按照物质利益的原则考虑问题，领导的工作关系也是一种利益关系。

共同利益使组织成员结合起来。

因此，协调、平衡利益关系是协调工作关系的基础。

其中物质利益是首要的利益关系，领导者公平合理地分配，是减少矛盾和解决矛盾的重要条件。

6．严己宽人原则

在协调具体矛盾时，要注意尊重人，切忌玩弄权势，有些时候难免处理不适当，要有错必认，有误必纠。

对于一些棘手问题，既要抓紧，以不能急躁；既要本着关心宽待人，又不能“和稀泥”。

7．公开公正原则

领导者在协调活动，要公平合理。

要出于公心，不带