创业团队及组织结构.docx

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创业团队及组织结构

创业团队及组织结构

　　国私营企业的蓬勃发展，已经成为中国经济发展的巨大推动力量。

最近几年，财富风云人物迭出，媒体更是推波助澜，纷纷制造各种富豪排行榜，从而激发了更多人的创业热情，一大批不安于现状、想当老板的人纷纷拉起创业大旗，梦想着开拓自己的一方天地。

　　创业热潮涌动的背后，有些数字却值得后来人警醒。

一份统计数据显示，创业成功率只有1/5，新成立的企业只有1/5能生存5年或更长的时间。

另一份统计显示：

35%的新企业在当年就失败了，活过5年的只有30%，生存10年的仅为10%.尽管这些数字的准确程度值得商榷，但是不可否认，创业企业因为资金、技术、管理方面相对弱小，不够成熟，要想获得成功必须付出更大的努力。

而其中重要的一点，就是必须高度重视创业团队的组织设计。

　　创业企业失败的原因很多，最常见的有三方面：

一是资金，二是团队，三是运营模式。

而一般的创业都是有了一个好的想法或者运营模式、看好了一个项目才开始创业。

有了这些以后，首要的问题就是有一个好的创业团队，进行资金筹集使用、产品研发、市场开拓以及企业内部管理，因此，团队的组织设计尤显重要。

一般说来，创业团队大体上可以分为三种，我分别把这三种团队称为：

星状创业团队（Starteam）、网状创业团队（Neshteam）和从网状创业团队中演化来的虚拟星状创业团队（Virtualstarteam）。

这和网络拓扑结构极其相似。

　　星状创业团队：

一般在团队中有一个核心主导人物（Coreleader），充当了领军的角色。

这种团队在形成之前，一般是Coreleader有了创业的想法，然后根据自己的设想进行创业团队的组织。

因此，在团队形成之前，CoreLeader已经就团队组成进行过仔细思考，根据自己的想法选择相应人物加入团队，这些加入创业团队的成员也许是Coreleader以前熟悉的人，也有可能是不熟悉的人，但其他的团队成员在企业中更多时候是支持者角色（Supporter）。

　　这种创业团队有几个明显的特点：

　　1、组织结构紧密，向心力强，主导人物在组织中的行为对其他个体影响巨大。

　　2、决策程序相对简单，组织效率较高。

　　3、容易形成权利过分集中的局面，从而使决策失误的风险加大。

　　4、当其他团队成员和主导人物发生冲突时，因为核心主导人物的特殊权威，使其他团队成员在冲突发生时往往处于被动地位，在冲突较严重时，一般都会选择离开团队，因而对组织的影响较大。

　　这种组织的典型例子比如：

太阳微系统公司（SunMicrosystem）创业当初就是由维诺德。

科尔斯勒（VinodKhMla）确立了多用途开放工作站的概念，接着他找了Joy和Bechtolsheim两位分别在软件和硬件方面的专家，和一位具有实际制造经验和人际技巧的麦克尼里（McNeary），于是，组成了SUN的创业团队。

　　网状创业团队：

这种创业团队的成员一般在创业之前都有密切的关系，比如同学、亲友、同事、朋友等。

一般都是在交往过程中，共同认可某一创业想法，并就创业达成了共识以后，开始共同进行创业。

在创业团队组成时，没有明确的核心人物，大家根据各自的特点进行自发的组织角色定位。

因此，在企业初创时期，各位成员基本上扮演的协作者或者伙伴角色（Partner）。

　　这种创业团队有几个明显的特点：

　　1、团队没有明显的核心，整体结构较为松散。

　　2、组织决策时，一般采取集体决策的方式，通过大量的沟通和讨论达成一致意见。

因此组织的决策效率相对较低。

　　3、由于团队成员在团队中的地位相似，因此容易在组织中形成多头领导的局面。

　　4、当团队成员之间发生冲突时，一般都采取平等协商、积极解决的态度消除冲突。

团队成员不会轻易离开。

但是一旦团队成员间的冲突升级，使某些团队成员撤出团队，就容易导致整个团队的涣散。

　　这种创业团队的典型例子：

微软的比尔盖茨和童年玩伴保罗艾伦，HP的戴维。

帕卡德和他在斯坦福大学的同学比尔体利特等多家知名企业的创建多是先由于关系和结识，基于一些互动激发出创业点子，然后合伙创业，这种的例子比比皆是。

　　虚拟星状创业团队：

这种创业团队是由网状创业团队演化而来。

基本上是前两种的中间形态。

在团队中，有一个核心成员，但是该核心成员地位的确立是团队成员协商的结果，因此核心人物某种意义上说是整个团队的代言人，而不是主导型人物，其在团队中的行为必须充分考虑其他团队成员的意见，不象星状创业团队中的核心主导人物那样有权威。

一个企业必需首先肯定本人在将来某一特定时光内所要到达的主旨，而后才能斟酌如何进行规划并制订策略使本人的主旨变为现实。

一、主旨概述

（一）企业主旨与规划的关系

企业主旨是企业的所有消费运营运动的阶段目标或最终目标。

“金字塔”的顶尖是一个企业的义务，也就是企业的总主旨。

总主旨间接基于所选定的义务。

接下来，策略规划、分段主旨和行动规划又由总主旨引出。

策略规划个别都是由组织内的高等治理层制订。

分阶段主旨则是在总主旨和策略规划的构造内所要到达的更为具体、更加具体的主旨。

行动规划能够是与分阶段主旨，或许总主旨相干联，也能够是同时与两者相干联。

（二）主旨内容

一个企业往往有许多主旨。

有的能够是关系经济方面的，有的能够是触及社会、环境或政治方面的。

个别来说，治理胜利的企业应包含下列主旨：

（1）市场方面主旨；

（2）技巧改良与开展方面主旨；

（3）进步消费力方面主旨；

（4）物资和金额资源方面主旨；

（5）利润方面主旨；

（6）人力资源方面主旨；

（7）职工踊跃性施展方面主旨；

（8）社会义务方面主旨。

（三）制订主旨应注重的问题

1。

主旨应具体

个别组织主旨的通病是叙说太笼统。

所定主旨虽应有肯定的弹性，然而还要使主旨具体化，例如：

“销售额比上年增添5％”，“到1997年市场占领率应到达15％”等。

高层的主旨越具体，则组织基层制订主旨的历程就越简朴。

2。

主旨应可权衡

如“在下一个规划年度把市场占领率进步5％”，这一主旨是可权衡的，它使治理人员在年度中能权衡停顿状况，并把实绩和预期主旨绝对比；

3。

主旨不应强调运动，而应强调后果。

4。

主旨既应实在可行，又应具备挑衅性。

（四）如何有效制订主旨

1。

理解主旨的目标

制订主旨个别有两个基础目标：

（1）给组织建立一个“射击主旨”；

（2）为制订其余主旨和规划供给一个网络。

所谓网络就是争夺主旨实现历程中所采取方式和步骤。

2。

准确说明主旨的内容

内容要具体，但要扼要简要，并要有明白的时光幅度。

3。

各种主旨的一致性

一个单位的最高治理者必需保障使本组织内的各种主旨与总主旨一致。

4。

有效的嘉奖制度

在主旨的制订历程中，应注重建立相应的奖惩制度，有效的奖惩制度能匆匆进主旨的制订和实现。

二、主旨治理

主旨治理目前已在全世界成为一种体系地制订主旨进行治理的极为有用的方式。

主旨治理是一个片面治理体系，它用体系的方式，使许多症结治理运动联合起来，并且有意识地瞄准，有效地实现组织主旨和个人主旨。

（一）主旨治理的历程

总结主旨治理义务在实际中获得的胜利经历，会使咱们更好地熟悉主旨在治理中的重要性。

以主旨进行治理和考评的历程如下：

1。

初步在最高层设置主旨

设置主旨的第一步是最高主管人员肯定在将来时代内，他们要抓住的企业主旨、使命和更重要的主旨是什么。

在设置主旨的时分，主管人员也要建立权衡主旨实现的规范，假如制订的是能够考察的主旨，销售金额、利润、百分率、老本规范等这些权衡规范，个别都要制订到主旨中去。

2。

明白组织的作用

在到达主旨的历程中，所希冀的后果和义务之间的关系往往被无视，这一点应注重。

例如，在设置一种新产品投产的主旨中，钻研、销售和消费等部门的主管人员必需细心地和谐他们的义务。

3。

上司人员主旨的设置

在有关的总主旨、策略和规划义务前提转达给上司主管人员后，下级指导人就能够着手同他们一起义务来设置他们的主旨了。

下级指导人的作用在这里是极端重要的。

他们应当问的问题包含：

你能作出什么奉献？

咱们怎么来改良你的义务同时也有助于改良我的义务？

有什么障碍？

是什么障碍你获得更高程度的事迹？

咱们能作什么革新？

我能怎么赞助你？

这样做，能够使许许多多障碍事迹的问题得到处理，而且能够从上司人员的经历和常识中，排汇到许多建立性的看法。

4。

拟定主旨的重复循环历程

从最高层开端肯定主旨而后将主旨分派给他们的上司人员，能够是难以见效的。

拟定主旨也不应从基层开端，须要的是肯定顺序的重复循环历程。

主旨的设置不只是一个延续的历程，而且也是一个互相作用的历程。

例如，一位销售主管人员能够切合实际地设置一个产品销售主旨，这个主旨能够会高于最高层主管人员所以为的能够主旨。

在此状况下，制作部门和财务部门的主旨将肯定要遭到影响。

（二）主旨治理的优缺陷

1。

主旨治理的长处

（1）更好的治理。

主旨治理不只使主管人员斟酌规划的运动或义务，还迫使他们斟酌对于规划的后果，实行主旨的方式、组织、人员、资源等。

（2）弄清晰组织构造。

（3）个人允诺。

主旨治理的一个益处是勉励人们用心致志于他们

的主旨。

2。

主旨治理的缺陷

主旨治理尽管是如今最普遍的实际治理方式之一，但它的后果有时还有问题。

如：

要为某些部门的义务制订数量主旨较艰难、对主旨治理的准则说明不够、过于强调短期等缺陷。

三、规划概述

（一）规划的含意

规划是具体的行动和运动的支配与规划，即事后肯定：

如何做、何时做、由谁做。

规划包含组织的使命、主旨、义务流程、政策、顺序、规矩、估算等。

规划是为了实现组织的目标而制订的，规划是行动的指南。

各项治理运动是互相联络的，造成一个网络体系，规划必需建立组织所要到达的具体主旨，制订规划时应斟酌时光因素，确保全部规划按时实现。

（二）规划的类型

遵照不同的规范，规划能够分红以下类型。

1。

按规划反应的时光长短分类：

（1）临时规划

是肯定企业今后开展的方向，描写企业的将来形象，个别为5年以上的规划。

（2）中期规划

重要是肯定企业具体的主旨和策略，个别规划期是3～5年。

（3）短期规划

是反应企业在短期内要实现的主旨和义务，具备对比具体的方式和顺序，个别是指一年或一年以下的规划，如年度财务估算。

（4）即时规划

亦称运动规划，是指立刻就付诸行动的规划，个别是指特定义务的规划，如一批订单的消费规划。

2。

按职能分类

可分为销售规划、消费规划、财务规划、人力资源开展规划、技巧和质量治理规划等。

（三）规划掌握和调剂

1。

规划掌握

指导者若想使组织的各项规划得以实现，就必需增强对规划的掌握义务。

规划掌握的重要方式分为：

（1）事中掌握

在规划履行历程中，遵照某一规范来检讨义务，肯定行与不行。

例如在财务方面，对于工程名目在财务估算上进行掌握，经过一段时光之后，要检讨能否超了财务估算。

（2）事后掌握

将履行后果与希冀的规范绝对比，看其能否契合掌握规范，总结经历经历，并制订改良行动办法，以利于将来的行动。

（3）事前掌握

因为这种掌握方式注重的是目前还没有发作的将来行动，进行这种掌握，可事前采取防备性的改正行动。

2。

规划调剂

规划调剂是组织实现主旨的有力保障，调剂规划须要及时得到各种反应信息，须要组织的信息体系正常运转。

组织调剂规划的方式包含滚动法调剂规划、外推式猜测法调剂规划和启用备用规划等。

（1）滚动规划法

这种方式是依据规划的履行状况和环境变更状况活期订正将来的规划，并逐期向前推移，使短期规划、中期规划有机地联合起来。

其具体做法是用“近细远粗”的方式制订规划。

它的每次订正都使全部规划向前滚动一个阶段。

该法虽使得规划编制义务的义务量加大，但在盘算机已被普遍运用的今日，其长处十清晰显：

首先，它使规划更加切合实际，防止了对时代较长的各类因素的不肯定影响。

其次，此法使临时规划、中期规划与短期规划互相连接，短期规划内容部各阶段互相连接。

第三，该法大大增添了规划的弹性，进步了组织对猛烈变更的外界环境的应变才能。

（2）趋向外推调剂法

趋向外推调剂法是趋向外推猜测技巧的一个运用。

它是将趋向外推法得出的下一期猜测数作为下一期规划指标的调剂方式，包含简朴均匀法、挪动均匀数法、加权均匀数法等等。

比方，企业要对整月度销售规划进行调剂，就要依据前几月实际销售数盘算均匀数，并把均匀数作为本月销售规划数。

假设今日四月，原销售规划为销售30万件，今日头三个月实际销售数分手为29万件、31万件、33万件，用挪动均匀法猜测四月销售数：

D4=（D1＋D2＋D3）÷3=（29＋31＋33）÷3=31（万件）

依据猜测数，企业可把四月份销售规划指标订正为31万件。

趋向外推调剂法的特征是简朴易行，只有找到前几次的实际数字，经过简朴盘算，即可得出后果。

然而，这种调剂方式有一个基础前提：

假设客观开展的趋向在近期内不发作变更。

因此，这种方式有肯定的局限性，它往往不能适应环境的不测变更，尤其不能适应使趋向发作逆转的变更。

（3）启用备用规划

亦称应变规划。

为了敷衍忽然发作的变更，特殊是使客观趋向发作逆转的变更，企业能够采取启用备用规划的方式调剂规划。

备用规划也称为应变规划。