建设工程施工管理.docx

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建设工程施工管理

建设工程施工管理

建设工程施工管理由施工管理概论，施工成本控制，施工进度控制，施工质量控制，建设工程职业健康安全与环境管理，施工合同管理和施工信息管理七部分组成。

它包括：

1项目管理的基本原理和在施工项目管理领域中的应用，包括目标控制（成本、进度和质量）。

2与项目管理相关的组织理论的基本原理、风险管理的基本知识和施工信息管理的基本概念及其应用；3建设监理的基本概念；4施工企业项目经理的基本概念和相关实务国；5建设工程职业健康安全与环境管理旅及其应用。

施工管理

建设施工管理涉及五个学科的内容：

项目管理、组织论、风险管理、建设工程监理和施工企业管理。

由于组织论是项目管理学母学科，动态控制原理是项目目标控制的基本方法论，因此，组织的有关概念和理论，以及控制原理是本章的核心理论知识。

施工方的项目管理

项目管理的核心任务是项目的目标控制。

没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。

掌握建设工程项目管理的类型

一、建设工程项目管理的概念

建设工程项目管理的内涵是：

自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

自项目开始至项目完成指的是项目的实施期。

项目策划指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。

费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。

项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

二、建设工程项目管理的类型

业主方的项目管理是管理的核心。

业主方、设计方、施工方、供货方、建设项目工程总承包方的项目管理等五类。

投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理属于业主方的项目管理。

施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。

材料和设备供应方属于供货方的项目管理。

建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合承包。

设计、采购和施工任务综合的承包（EPC）等，都属于建设项目总承包试试看项目管理。

三、业主方项目管理的目标和任务

其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标、质量目标。

其中投资目标指的是项目的总投资目标不。

进度目标指的是项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目标。

质量目标不公涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量，质量目标还包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。

建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。

项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

招标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段进行，不单独列为招投标阶段。

业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

设计前的准备阶段

决策阶段-编制项目建议书，编制可行性研究报告。

设计准备阶段-编制设计任务书。

设计阶段-初步设计，技术设计，施工图设计。

施工阶段-施工。

动用前准备阶段-施工后期，竣工验收。

保修阶段-动用开始，保修期结束。

业主方项目管理的任务

设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段、保修期五个阶段均包括安全管理，投资控控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调。

安全管理是项目管理中最重要的任务。

设计方项目管理的任务包括：

与设计工作有关的安全管理

设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制

设计进度控制

设计质量控制

设计合同管理

设计信息管理

与设计工作有关的组织与协调。

供货方的项目管理的目标和任务

供货方作为项目建设的一个参与方，管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前的准备阶段和保修期。

其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，管理目标包括供货的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标。

供货方项目管理的主要任务包括：

供货的安全管理，

供货方的成本控制，

供货的进度控制，

供货的质量控制，

供货的合同管理，

供货的信息管理，

与供货有关的组织与协调。

建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务

总承包方作为项目建设的一个参与方，项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修期。

其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方本身的利益，其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标，项目的

进度目标和项目的质量目标。

建设项目工程总承包方项目管理的主要任务包括：

安全管理

投资控制和总承包方的成本控制

进度控制

质量控制

合同管理

信息管理

与建设项目总承包方有关的组织和协调。

掌握施工方项目管理的目标和任务

施工方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。

其项目管理的目标包括施工的成本目标、进度目标和质量目标。

施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前的准备阶段和保修期。

在施工实践中，设计阶段和施工阶段往往是交叉的，因此施工方的项目工作也涉及设计阶段。

施工方项目管理的任务

施工安全管理

施工成本管理

施工进度管理

施工质量管理

施工合同管理

施工信息管理

与施工有关的组织与协调

施工方是承担施工任务的单位和总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅是提供施工劳务的参与方。

当施工方担任不同的角色其项目管理的任务和工作重点也不同。

施工总承包方的管理任务

施工总承包方对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任，它的主要管理任务是：

1.负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。

2.控制施工的成本（这是施工总承包方内部的管理任务）。

3.施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者，它除了完成自己承担的施工任务以外，还负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位的业主指定的分包施工单位的施工（业主指定的分包施工单位有可能与业主单独签订合同，也可能与施工总承包签约，不论采用何种合同模式，施工总承包方应负责组织和管理业主指定的分包施工。

）并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。

4.负责施工资源的供应组织。

5.代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。

分包施工方承担合同所规定的分包施工任务，以及相应的项目管理任务。

不论是采用施工总承包或施工总承包管理模式，分包方都必须接受施工总承包方或施工总承包管理试试看工作指令，服从其总体的项目管理。

施工总承包管理方的主要特征

施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总责任，其主要特征是：

1.一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。

如果施工总承包管理方通过投标（在平等条件下竞标），获得一部分施工任务，则也可参与施工。

2.一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订。

但若施工总承包管理方应业主方的要求，协助业主参与施工的招标和发包工作，其参与的工作深度由业主方决定。

业主方也可能要求施工总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作。

3.不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。

4.施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，即负责整个工程的施工安全控制、施工总进度控制、施工摄影师控制和施工的组织等。

因此由业主方选定的会包方应经施工总承包管理方的认可，否则施工总承包管理方难以承担对工程管理的总责任。

5.负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。

6.与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。

建设项目工程总承包的特点

工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施的方式，是提高工程建设管理水平、保证工程质量和投资效益、规范建筑市场秩序的重要措施。

建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，通过建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加和由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。

主要意义和核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。

施工管理的组织

系统的概念

系统取决于人们对客观事物的观察方式。

不同的系统的目标不同，从而形成的组织观念、组织方法和组织手段也就不同，系统的运行方式也不同。

建设工程项目作为一个系统其特征是：

1.建设项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目；

2.建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实话阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同，我的全寿命周期持续时间长；

3.一个建设项目的任务往往由多个，甚至许多个单位共同完成，它们的合作关系多数不是固定的，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。

在考虑一个建设工程项目的组织问题或进行项目管理的组织设计时要充分考虑建设工程项目的特点。

系统的目标和系统的组织关系

影响系统目标实现的主要因素除了组织外，还包括人的因素（管理人员和生产人员的数量和质量），方法和工具的因素（管理和生产的方法和工具）。

人的因素包括：

建设单位和该项目所有参与单位（设计、工程监理、施工和供货等）的管理的数量和质量。

以及生产人员的质量和数量。

方法和工具包括：

建设单位和所有参与单位管理的方法与工具。

所有参与单位的生产方法和工具（设计和施工的方法与工具等）。

系统的目标决定系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。

如果把一个建设项目的项目管理视为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素。

控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。

组织措施是最重要的，所以诊断一个建设工程的项目管理首先要分析其组织方面存在的问题。

组织论和组织工具

组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织（下表），它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。

组织论--组织结构模式--职能组织结构

--线性组织结构

--矩阵组织结构

--组织分工--工作任务分工

--管理职能分工

--工作流程组织--管理工作流程组织

--信息处理工作流程组织

--物质流程组织

1.组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。

（指令关系指的是那个工作部门或那一个管理人员可以对那个工作部门或那个管理人员下过工作指令）。

2.组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。

3.组织结构模式和组织分工都是一种相对表态的组织关系。

工作流程组织则是可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

如上表中，物质流程组织对于建设工程项目来说，指的是项目实施任务的工作流程组织。

可能有些会有多个工作流程。

组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：

1.项目结构图2.组织结构图或管理组织结构图3.工作任务分工表4.管理职能分工表5.工作流程图。

101021掌握项目结构分析

一.项目结构图

项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐屋分解，以反映组成该项目的所有工作任务。

同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采用的合同结构相结合。

项目结构分解并滑统一的模式，应结合项目的特点并参考以下原则进行：

1.考虑项目进展的总体部署；2.考虑项目的组成；3.有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；4.有利于项目目标的控制；5.结合项目管理的组织结构等。

单体工作如有必要（如投资、进度和质量控制的需要）也应进行项目结构分解。

台一栋高屋大楼可分解为：

1.地下工程2.裙房结构工程3.高层主体工程4.建筑装饰工程5.幕墙工程6.建筑设备工程但不包括弱电工程7.弱电工程8.室外总体工程。

二.项目结构的编码