浅谈车间班组现场管理方案.docx

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浅谈车间班组现场管理方案

浅谈车间班组现场管理

班组是企业内部最基层的管理组织；是在劳动分工的基础上，把生产过程中相互协同的人员组织在一起，从事生产生产及管理的一种组织。

企业的各项工作需要在班组落地生根，所以班组的管理水平和人员素质的高低，直接反映出卷烟企业的整体面貌。

一、生产车间班组的地位及职责

生产车间的班组是企业进行生产活动的直接践行者；班组的建设水平，就是车间生产能力的体现。

　　1、班组是企业开展各项工作的最基本的单元。

　　生产车间的班组是生产活动的直接执行者，它承担着在保证安全生产的前提下，按时、按量、保质地完成各项生产任务。

班组管理水平及班组人员素质、技能水平的高低，直接影响生产有效作业率的提升，影响各项考核指标的顺利完成。

　　2、班组是生产车间管理的基础。

　　企业管理的目的，就是对企业的生产、技术、活动进行统筹安排，合理布局和组织协调，最终使生产力的三要素科学、合理、充分地结合，以最小的投入取得最大的效益。

企业管理要上水平，首当其冲是要在生产车间班组建设上思考，通过班组正能量的发挥，提高生产效率，节约能耗，保质保量完成生产任务；同时，企业、部门的各项制度、标准的实施也需要通过班组的运行来加以实践、检验，通过班组的力量不断查找制度建设的问题，改进不足，不断地优化完善制度。

班组建设不到位，各项制度、标准就不能被班组消化。

　　3、班组是“岗位成才”的摇篮。

企业面临的国内外形式愈加严峻，对卷烟企业员工的考验就越强烈，所以员工素质是否提升的重要性将彰显；解决问题的最好办法之一是立足“岗位成才”，而班组却能为“岗位成才”提供最基本的硬性保障。

以班组为单元为员工营造良好的工作环境、学习环境，培养员工的创新能力及自我管理能力；以“传、帮、带”的模式以及“比、学、赶、帮、超”的良好氛围为基础，不断提升员工的综合素质水平。

　　4、班组在生产车间管理中的职责

　　班组虽然是一个微小的管理单元，但整个生产车间是由每个小班组构成的有机整体。

从这一点可看出，班组其实是一个人员相当庞杂的系统，系统的综合素质水平直接影响着生产能否顺次进行，各项决策是否能顺利实施。

可见，班组在生产车间整个生产过程中的责任重大。

班组在生产车间管理中的职责具体主要有：

　　1）落实上级决策，管理好生产现场并即时向上级反馈基层信息

　班组是具体工作开展的践行者，班组有职责在第一时间组织落实好上级的决策，管理好生产现场，按时、保质、保量地完成上级下达的工作任务，保养好班组责任区内的生产性及非生产性设备、检测仪器、工具等，以班组的集体智慧为安全生产、节能降耗、控制生产成本等做出自己应有的贡献，并即时将生产一线的各种信息汇总向上级反应，做到不夸大其词、不掩盖事实真相，不向上级反应不确切的信息，误导上级做出错误的判断以致做出错误的决策。

　　2）班组人员的系统性管理

　　班组首要的职责是管理好本班组涉及人员的方方面面。

包括：

组内人员对应工种的具体安排、作业资源的合理划分利用、班组成员出勤率管理（病、事假及其他）、组内成员思想意识形态的把握、组内人员间工作关系及个人关系问题的梳理和协调、组内成员素质、技能、操作熟练程度的培养及提升，班组工作环境及对象的现场管理及班组的创新性建设。

二、班组建设面临的主要问题

1.员工安于“现状”，思想观念未做到与时俱进。

我们都认知“逆水行舟，不进则退”的道理。

但班组中，有极少数员工思想观念陈旧，他们满足于当前掌握的知识和技能，把能够“维持”现状作为自己工作的出发点，以不变应万变；视自己为局外人，没有以主人翁的姿态投入工作，以规避制度为乐，以工作侥幸为荣，其固步自封的工作思想与新的标准、新的要求不适应，从而极大地阻碍了企业的改革发展。

2.工作“习惯”化，安全隐患得不到控制。

如发生安全生产责任事故时，常离不开“责任人违反安全生产操作规程”这样一句话。

为什么极个别员工会违反安全生产操作规程呢？

追根溯源，还是这部分员工在工作细节上存在随意性，不按“标准”做事，总用“习惯”作为自己的工作理由，把安全隐患视为不可避免的平常事，他们用“坦然”掩饰自己对工作的轻率、对规范的抵触、对安全的漠视。

3.绩效难“定量”。

企业对员工的业绩考核不够清晰，致使极少数员工总能找到冠冕堂皇的理由逃避工作责任，让“老实人吃亏”还有一定的市场，这在很大程度上制约了班组工作的创新开展，也造成班组管理上的劳而无功、劳而无用的现状。

4、考核、激励制度不完善或存在“执法偏向”，严重压抑班组建设的积极性和主动性。

　　班组建设，相应配套的考核、激励制度没有顾此失彼、赏罚分明。

一是存在按照程序办事的思想。

班组成员开展工作仅仅是按照班组规章制度、操作规程来进行，至于效果怎么样与班组成员个人没有任何关系，干多干少，干好干差都一样。

二是虽然各种配套制度建设完备，但在具体的考核中碍于某些原因、某些关系、某人面子而避重就轻。

如此种种，大大挫伤班组建设的积极性和主动性。

　　5、班组长的责任意识不强，难以有效展开管理，推进班组建设。

　　班组长是一个班组的直接负责人，在开展自身工作的同时也要搞好班组的管理工作，起到上传下达，左右协调的作用。

实际中班组长未能做到充分履行自身的职责，形式主义作风作古，难以有效开展各项班组建设工作，推进班组建设发展。

　　6、班组建设规范性差、标准化程度不够。

　　由于缺乏必要的监督机制或监督不力，班组开展工作较为自由散漫。

虽然有严格的制度和行为标准，但执行力不强，甚至“做表面工作”的歪风邪气较重。

这些严重阻碍了班组建设的脚步。

三、班组建设的发展方向——精益管理

1、建设班组安全生产标准化

开展企业安全生产标准化建设是落实企业安全生产责任制的必要途径，是强化企业安全生产基础工作的长效机制，是有效防范事故发生的重要手段。

所以，班组开展安全生产标准化建设活动，增强员工参与企业安全生产标准化建设的自觉性和主动性，就显得犹为重要。

那么，如何在班组开展安全标准化建设呢？

如何教育引导员工服从、服务于“标准”呢？

笔者认为，必须坚持以安全生产标准化建设为工作重心，从规范入手，从“标准”做起，通过组织学习、行为改变、模范遵守，强化全员参与安全生产标准化建设的自觉性和自律性，促进“标准”建设步入规范化、制度化、程序轨道，以“人”的安全保障物的安全，从而实现企业安全标准化生产。

1）学习“标准”

　　标准化建设就是要讲“标准”。

而如何让员工去理解“标准”呢？

又怎样让员工从学习“标准”到掌握“标准”，进而融会贯通“标准”呢？

首先可将“标准”以多种形式传达给员工，让员工在思想上烙下“标准”的印记，知道“标准”就在我们身边，使员工在对“标准”试学而学的过程中，领悟“标准”的价值所在和学习的必要。

如对“停电”的理解，极个别员工认为只要断开开关就是把电断掉了，也就可以对设备进行停电操作了，而“标准”规定，在对停电设备进行操作时必须“先验电，再操作”，让员工明白在未验电的情况下设备应视为“有电”这一道理，使员工明白停电虽然简单而“过程”不再简单。

　　其次是把员工对“标准”的不理解之处和员工工作上的不标准之处进行收集和整理，找出员工对学习“标准”的热点和难点所在，结合岗位工作实际制定学习计划，引导员工从对“标准”的抵触到对“标准”的学习，从对“标准”的漠视到对“标准”的执行。

如在对电控柜的柜体和柜门中间是否安装连接导线这一问题上，少数员工认为“多此一举”，不妨以2个电控柜为例，1个安装连接导线，1个不安装连接导线，再让员工分别对2个电控柜门进行“验电”，在“事实胜于雄辩”面前，还有什么是不能理解的呢。

在对员工进行循序渐进的引导下，使员工对“标准”有较清晰的认识，并将“标准”体系文件列入员工学习内容，制定周学习、月检查、季考核、年总结计划，让员工对“标准”知识的学习以水到渠成的方式步入制度化轨道。

　　2）“标准”改变习惯

　　改变习惯难，改变不良习惯更难。

班组在开展安全生产标准化建设中，要把改变不良工作习惯作为对员工“标准”学习的延续和巩固，可通过开展“我来做‘标准’”、“设备安全操作规程演练”、“行为规范大家谈”及安全“标准”专项检查等活动，让员工主动进行“对标”检查，自觉纠正不良习惯，促使员工从行为上，从细节处做到学中改、改中学，并把对不良行为的改变作为检验员工对“标准”学习效果的重要方法，强化员工对“标准”的掌握和执行。

如，可在对箱、柜、板内插座接线的“对标”检查中，不仅让员工按照“标准”接线对插座进行检查，而且还让员工解答不按“标准”接线的危害，使员工在牢记“标准”的基础上自觉纠正不良工作习惯。

　　班组还可对员工进行安全操作规程考核，以相同操作不同考核的方式，对员工进行“标准”学习和掌握的检验。

如在对员工进行安全操作规程演练时，可要求员工对指定设备按规定程序进行操作，由其他员工对演练过程进行考核，如有“标准”不对之处，就判考核不合格。

“标准”往往在细节处遗漏，隐患常常在不经意间埋藏，班组可在对“标准”的学习、检查、考核中，通过硬“标准”的软运用，在员工的大脑中固化“标准”的概念和安全的宗旨，从“人”的因素诠释“标准”在企业安全生产中的重要性和必要性。

　　3）“标准”建立制度

　　“安全标准化”重在执行，强在建设。

所以，只有在对“标准”进行制度完善的基础上，才能持久深入地开展好安全标准化建设工作。

班组要结合岗位工作实际，以企业安全生产为重心，对照“标准”要求，建立和完善班组安全标准化建设工作制度，如制定“作业现场安全要求”、“设备安全检查要素”、“高空作业安全要求”、“设备安全检测方法”、“安全值班工作规定”等班组安全规章制度，强化对“标准”的知识学习，强调对员工的安全管理。

 2、班组长应保持“四种状态”

班组长是企业一线安全生产的组织者、指挥者和参与者，班组长的“状态”好不好，直接影响着企业的安全生产。

因此，作为一名班组长，只有时刻保持好“四种状态”：

了解员工心态、掌握生产动态、解决问题状态、提升服务姿态，才能创造性地开展好班组工作，维护好企业安全生产环境。

1）了解员工心态

　　人的因素是第一位的，只有及时了解掌握员工的思想状况和工作心态，才能让员工保持旺盛的工作激情和工作活力。

班组长要把与员工的交流沟通作为理解员工、关心员工、贴近员工、服务员工的主要工作方式，要以员工的角度对班组管理制度和工作措施进行审视作为自己工作的出发点，特别是在对员工提出的热点和难点问题的解决和处理上，在与员工的心理期望存在的差距上，找出自己工作上的不足。

同时，还要把对员工家庭情况的了解视为与员工沟通的重要渠道，以“助攻”变主攻，打开员工的思想心扉，解开员工的工作症结，以对员工工作心态的掌握，辅以潜移默化的教育帮助，用员工思想问题的解决促进班组管理工作的进步。

　　2）掌握生产动态

　　班组工作就是服务生产。

班组长要把服务生产、服从生产作为自己的工作信念，定期召开安全生产会、设备管理会、班组讨论会、员工座谈会，查找班组管理工作中存在的问题和矛盾，以及可能影响企业安全生产的因素，可对班组工作和生产指标实行工作责任制，明确工作责任人，对问题整改签订“通知书”，把责、权、利进行有机结合，让员工深刻理解“安全生产”的重要性和必要性，明白“责任”不只是说说而已，而是要体现在保障企业安全生产上。

同时，班组长还要把与职能部门和生产车间的联系沟通作为掌握班组生产动态的途径，以生产动态的掌握保障安全生产的进行。

　　3）解决问题状态

　　作为班组长，要常到岗位上向员工了解设备运行状态，其工作日志上，应记录哪台设备需要检修、哪个部件需要更换、哪条线路需要整改等与安全生产相关的问题，可将班组管理分为三个等级，也既重点设备问题班组协助解决，一般设备问题班组自行解决，小设备问题员工个人解决，要把解决设备安全问题作为中心工作抓紧，抓实，抓好，做到以“人”安全状态保证物的安全状态。

　　4）提高服务姿态

班组长的工作也就是服务工作。

所以，班组长不仅要用“服务”去激励员工，更要身体力行去执行。

要把倾听工作意见、落实工作任务、完善工作制度作为提升工作意识，提高工作责任的表现方式，可通过制定“班组工作管理规定”、“班组安全生产责任制”、“班组员工行为规范”等规章制度，促使自己工作素质的再提升，可定期向服务部门发放意见征求表，查找自己及员工在工作质量、工作态度、工作行为、工作细节上的不足之处，并给予及时改正，用“贴身服务”解员工后顾之忧，以最佳姿态保企业安全生产。

3、发挥班组长作用

1）、坚持严格动态考核。

　　加强标杆班组的评选条件优化和各项考评标准的跟踪考核，对班组工作的开展进行不定期和不限制考核项目的抽查，对考核不合格的班组，采用“班长负主责，成员都反思”的模式，严格检讨、按职责扣发薪金并限期整改。

整改完成再次检查，若还是达不到要求，责任到个人记录“黑名单”，最终数次并罚，降级转岗。

对表现极佳的优秀班组，当即进行奖励，并记录在案累计作为年度优秀班组评选条件。

年度再次评选优秀，对一流班组，加倍奖励。

　　2）、加强现场管理，发挥班组长的作用。

　　在班组生产现场管理中，通过“6S”管理活动，形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、素养为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。

　　3）、健全组织、权责分明、加强领导。

　　确实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。

企业领导层应该统一认识，成立以企业负责人为组长，各分管领导为副组长，企业各科室负责人和相关办事人员为组员的领导小组。

下设班组建设工作监督、考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。

　　4）、加强对班组长管理能力的培训。

　　班组长的综合能力的强弱，是落实任务，完成指标的关键。

因此，要尤为重视班组长综合素质的提高。

第一，要定期组织班组长培训和经验交流，结合实际，与时俱进地更新班组管理理念，管理方式，提升班组长管理水平。

同时，采取“请进来、送出去”的培训模式，将一些班组长派送到兄弟单位交流、学习，从而不断提高班组长及整个班组管理集体的素质，以适应班组建设的需要。

第二，要更加注重对班组长综合素质的培养。

班组长素质的高低直接影响着班组管理的效果，光有交流、学习是远远不够的，在班长的日常培训学习外，更应注重班组长综合素质的培养和锻炼。

应该以各种素质拓展和竞赛作为载体，提升班组长的团结协作意识、激发他们的斗志和勇于挑战精神。

第三，企业应有意识地给班组长“加压”，并充分放权，给予班组长自由发挥的足够空间。

　　5）、着力提升班组全员综合素质水平。

　　目前，卷烟工业企业班组整体的技术水平大多有待提高。

班组成员不乏业务不熟练、业务知识匮乏、技术水平低下、对潜在的隐患无法识别。

部分成员鼠目寸光，抱有“当一天和尚撞一天钟”的消极思想意识，工作不求上进，主人翁意识淡薄，责任感和使命感不强。

要改变这些不良现象，就必须千方百计着力提升班组成员的综合素质。

第一，班组培训应该一改往日的传统“开会式”“说教式”努力向“互动和讨论”的方式转变。

第二，要积极加强导向作用，促进班组成员实事求是，理论与实践相结合，并更加注重尊重个性，包容并举。

第三，着力培养班组成员的团队意识和集体荣誉感和使命感。

加大企业大政方针、总体战略及细化分工在班组成员中的宣贯，让每位成员明了自己肩上的责任和担子及自己在企业战略目标中的作用。

捋顺企业利益和班组成员荣誉、利益的关系，将班组成员紧紧和班组和企业拴在一起。

4、精细化理念的灌入

精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

开展班组精细化建设，是提升员工工作素质的重要手段，更是实现企业安全生产的根本保障，精细化已成为企业“强身健体”的关键一环。

　　要提高员工工作能力，提升班组管理水平，就必须解除员工的思想禁锢，打破现有的“工作平衡”，那么，从细节抓起，从过程抓起，从标准抓起，推行精细化管理就成为班组建设的必然之路，必由之路，必须之路。

然而，怎样去开展好班组精细化建设呢？

如何去找到建设班组精细化的途径呢？

笔者认为，不妨从以下几点着手：

　　1）.把转变思想观念作为开展精细化管理的首要任务。

　　要让员工认可“精细化”，就要让员工认识“精细化”。

因此，在开展精细化建设之初，班组就要利用宣传画、宣传栏、宣传板、电子显示屏及发放学习资料等方式宣传精细化管理的理念和要义，定期组织员工学习精细化管理知识，让员工对“精细化”有较全面的了解和清晰的认识，还要让员工明白，只有通过“精细化”才能更好地做好本职工作，只有通过“精细化”才能更好地实现班组安全生产，只有通过“精细化”才能更好地服务企业的改革发展。

随着对“精细化”宣传教育活动的深入进行，促使员工转变工作观念，转变工作作风，转变工作方法。

当我们扎实有效的开展宣传教育工作，当把精细化管理思想融入员工的大脑后，员工就定会成为具有精细化管理思想、具有精细化工作理念、具有精细化创新意识的“精细化”员工。

　　2）.把实施岗位培训作为推进精细化管理的重要方法。

　　员工工作质量的提高离不开工作技能的提升，更离不开工作方法的掌握。

所以，要让员工步入精细化工作轨道，就要让员工掌握精细化工作方法，其关键之处就是要搞好岗位精细化培训，使他们有力可使，有法可用，有题可解。

在培训过程中，班组要结合员工岗位特点，做到培训的针对性、有效性、适用性，要通过对典型事例的讲解，消除员工对“精细化”认识的偏差，要以员工的工作问题为突破口，化解员工对“精细化”的畏难情绪，还可采用提问方式，让员工自编精细化工作流程，使员工在学用结合的基础上掌握“精细化”的工作程序和工作技巧。

同时，通过专题培训、事例讲解、问题剖析、现场指导等，使员工对精细化的认识由理性向感性、再由感性向理性的提升，那么，员工的学习精细化、掌握精细化、运用精细化将不再是难事，也不再是难题，更不再是难关。

　　3）.把检查考核评比作为坚持精细化管理的强力支撑。

　　考核产生热情，考核激发创新。

要让精细化建设持续开展，就离不开对“精细化”的检查考核，所以，建立行之有效的检查考核制度是精细化建设的必要之举。

通过检查，找到员工在精细化管理上还存在的缺点；通过考核，让员工正视自己在精细化管理上的不足；通过评比，促使员工把工作重心放在精细化管理的创新上。

在检查、考核、评比的过程中，让员工进一步树立精细化管理工作理念，强化精细化管理工作模式，增强精细化管理工作信心，同时还能让员工在对“精细化”的观摩、学习、借鉴中增强团队精神，提升协作意识。

在检查考核评比中，我们还可加入“动感”因素，让员工当一次检查员、做一回考核官、颁一张评比奖，通过对他人的监督，来审视自己的工作，在学习、检查、总结、提升的过程中，不断提高自己学习的自觉性、工作的自动性、规章的自律性，使“精细化”成为员工高质量、高标准、高效率工作的不二法宝。

　　4）.把工作问题分析作为创新精细化管理的有效手段。

　　员工在开展精细化管理工作中，极易出现一种问题“思想”，那就是一叶障目，“自己做的就是正确的”，很有一股不撞南墙不回头的劲，殊不知，往往就是“这么一股劲”造成了自己工作的被动，阻碍了班组精细化建设的顺利开展，也给企业安全生产埋下了隐患。

如何破解这一难题，让员工对精细化“心有灵犀一点通”呢？

采取专题工作会、问题分析会、经验交流会、学习讨论会、成绩推广会等均不失为好办法。

而笔者认为，开好问题分析会犹为重要，因为只有找到问题，才能看到不足，只有找到问题，才能持续改进，只有找到问题，才能创造发展。

我们在问题分析会上，要有“激怒”员工的勇气，要让员工产生对“精细化”挑刺的冲动，让员工对“精细化”指手画脚，让员工对“精细化”吹毛求疵。

在事情越辩越明、细节越分越清、问题越找越准的基础上，班组精细化管理工作的持续开展就会成为员工的自觉行为，注重细节、追求精准、提升质量就会成为员工规范工作标准的永恒话题。

　　5）.把成果样板展示作为全员精细化管理的关键环节。

　　有句话说：

学习要有样板，追赶要有目标。

由于精细化管理的实质就是要让员工在工作中有超越自我的勇气，有敢于追求的信心，有开拓创新的激情，因此，开展精细化管理成果样板展示肯定是鞭策员工、激励员工、鼓舞员工做好精细化管理工作的一个好办法。

通过成果样板展示，把优秀成果、先进经验、创新做法展示在员工面前，教育员工从本职工作做起，从身边的小事做起，指导员工注重在工作细节中找不足，在生产流程中找差距，在操作行为中找标准，引领员工把“精细化”融入自己工作里的点点滴滴、时时处处、分分秒秒。

并通过成果样板展示，让员工“常回头看看”，警醒员工不要放松对精细化知识的学习，不要图一时方便偏离精细化工作轨道，不要把丢掉的“习惯”又捡回来。

同时通过展示，还可让员工在互学、互教、互帮中扩展“精细化”管理通道，在用“点”的辐射带动“面”的发展，用个体优势助推整体进步的过程中，就会形成人人学精细、处处讲精细、事事做精细的良好局面。

我们深知，展示成绩，展示的不仅仅是成绩，展示的是员工良好的学习心态和工作素质，展示的更是员工心中对信心的坚守，对理想的追求！

所以，要用精细化成果样板展示，助推班组建设走出一遍新天地。

四、班组精细化建设的实施成效

　　在员工对“精细化”有了较全面和系统的认识、理解、掌握后，班组安全生产管理就会上升到一个新的高度，员工的责任意识、大局意识、进取意识就会得到进一步增强，可以从以下几个方面看到：

　　1.思想更先进。

　　推行精细化管理后，能够树立员工求真、求实、求新、求细的思想，并教导员工从“细节决定成败”中去体会、去品味、去感知推行精细化在企业安全生产中所发挥的重要作用，充分认识到要履行好自己的岗位职责，首要的就是要转变自己的思想观念，改变自己的工作作风，提高自己的工作质量，同时以做好每一个细节，优化每一个流程为自己的工作准则，让员工牢固树立质量来自精细、安全来自精细、创新来自精细、发展来自精细的精细化管理先进思想。

　　2.制度更规范。

　　推行精细化管理后，能使员工在工作中的每一个步骤、每一个环节、每一个流程中找到相关工作制度，让员工不再随“意”而为，不再认同“习惯”，从源头上规范了员工的安全操作行为，从制度上保证了企业的安全生产。

　　3.工作更标准。

　　推行精细化管理后，能让员工进入岗位就首先想到的是工作标准，牢记的是生产数据，那些短斤缺两、少盐多醋、跑冒滴漏的现象就会从根本上得到杜绝，安全隐患就会消除在萌芽状态。

　　4.安全更常态。

　　推行精细化管理后，员工讲究的是细节，注重的是过程，他们不仅对自己的工作自觉查漏补缺，还会对安全上的“小问题”刨根问底，并在第一时间切断隐患源头，就不再会出现对安全事故既不可控更不能防的状态。

所以，当我们消除了员工的麻痹心态，增强了员工的危机意识，提高了员工的安全责任后，也就为企业安全生产建起了一道道防火墙。

试问，在这样的生产格局下，安全隐患还有存在的土壤吗？

安全事故还有产生的源头吗？

　　开展班组精细化建设，就是从工作细节上、从工作环节中、从工作过程里对员工工作质量提出更高要求，而且精细化提倡的是对工作流程进行时时检测、处处控制、层层把关，要求的是企业不再是简单的产品输出，而是终身的品质保证。

所以，开展班组精细化管理，是现代企业发展需要，是优秀卷烟厂建设需要，更是每个员工素质提升需要。