麦肯锡业务流程改造报告联想科技.docx

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麦肯锡业务流程改造报告联想科技

麦肯锡业务流程改造报告联想科技

图联想科技当前的状况联想科技对年的抱负：

销售收入增加经营利润提高提高在大多数细分市场的份额复杂的营运产品组合供应商组合客户组合地理分布次优的运营绩效由于从订单到付款流程中的问题而失去销售流动资金周转缓慢服务质量前后不一战略性挑战强大的国际分销商进入中国中国的电子产品客户要求更高联想科技的供应商可以直销从而绕过联想科技海量培训资料下载培训学习交流：

点时培训社区图以客户为中心核心流程再造的三个主要目标：

提高联想科技的经营业绩主要目标通过改善业务流程以提高收入降低成本缩短周期时间降低营运资本和提高对客户的质量从而提高联想科技的投资资本回报率按客户需要再造以客户为中心的订货–付款流程并以客户需求为衡量标准以持续地向重要客户提供更好的价值改善联想科技的组织特别是组织结构、职责和关键业绩指标以培养执行长期战略实现远大目标的能力把握电子商务的机会以更好地管理联想的经营流程通过更高效率和效能地服务目标客户提高经营业绩联想科技再造框架组织结构员工技能信息技术和系统以客户为中心的业务流程战略和目标重点Exhib信息技术图典型的核心流程供应商客户群项目重点新产品开发流程潜在客户至订货流程售后服务流程联想科技核心流程特点一系列向客户递交价值的“从始至终”的活动、决策、信息、材料和现金流贯穿各职能部门决定公司的战略性竞争优势订货–付款流程产品管理装配物流后勤支持地区销售平台项目范围项目范围包括项目范围不包括新产品开发流程潜在客户至订货流程以及售后服务流程对总部目前订货–付款的财务和运作流程的诊断以及对上海客户和流程的诊断对公司全部订货–付款流程的诊断为总部和除上海外的其它所有地区设计新的订货–付款流程图针对上海以及上海与总部接口设计新的组织关键业绩指标为总部和除上海外的其它所有地区设计新的组织关键业绩指标在上海进行试点推广在上海以外的其它地区进行试点推广对上海平台目前的客户、渠道及订货–付款的财务和运作流程进行诊断针对上海以及上海与总部的接口部分设计新的订货–付款流程对联想科技近期电子商务机会进行优先排序制订在整个公司推广订货–付款流程的主要原则、推广计划及支持性运作、培训手册图建议的项目方法主要活动麦肯锡资源投入建立基础设施项目小组选择出任关键职位的人员制定工作计划和日程收集基本数据准备培训材料创造组织改革的动力建立基础设施并创造动力诊断业绩和制定蓝图A诊断公司业绩经营指导财务指标组织满意度B诊断上海平台业绩客户群客户需求目前流程活动关键业绩指标数据库C发展新流程概念D制定目标关键业绩指标目标财务效益E确认近期电子商务机会并进行优先排序设计上海微流程工程的具体解决方案上海的试点实施A流程手册上海平台流程与总部和其它平台的连接B组织改革结构角色职责关键业绩指标总体影响C实施计划A追踪和监控B完善流程手册C完善组织改革方案D全面推广计划阶段阶段阶段阶段名董事投入部分时间名全职咨询员名信息研究员时间为周名董事投入部分时间名全职咨询员时间为周周周周时间阶段建立基础设施并创造动力主要活动成功的关键因素建立项目组织结构选择出任关键职位的人员制定工作计划和日程收集基本数据准备培训资料创造组织改革的动力广泛的组织投入高层领导对微流程项目的明确支持高昂的改革士气和坚定的改革决心图图阶段建立基础设施并创造动力角色联想科技指导委员会（的时间）项目推动者（高层的个人成员）联想科技职能顾问委员会（FAC）（的时间）流程再造核心小组（PRC）位联想科技项目协调经理位联想科技经理麦肯锡专职小组流程改革家（PE）（专职）上海微流程再设计小组（MPRT）（的时间）活动、选择指导委员会、指定项目推动者、选择职能顾问委员会、指定跨职能专家形成专职小组支持整个项目、选出流程改革家、选出上海微流程再设计小组审评目标并提供领导层的支持指导总体方案提名流程改革家（PE）并授予他们全权制定PE行动的基本原则在冲突时作出决策评议微流程的总体优化方案帮助PE克服项目进展中的障碍决定是否有高层领导商讨的必要为PE选择的解决方案提供咨询保证部门管理的认同为向高级管理层推荐提供支持支持项目准备在整个流程中为PE提供强有力的支持处理跨越多个流程业务的问题和最优化任务这些问题和任务不是具体针对某一核心流程的保证总体最佳效果制定再造方案和每个微流程的蓝图负责最优化的流程的基本实施为高级管理层准备决策概要为PE制定最优化流程提供支持支持PE的立即实施在PE的职责完成后作为实施经理负责实施图阶段诊断业绩和制定蓝图建立并分析客户数据与关键客户供应商进行访谈审阅联想科技经营及财务数据与联想内部人员访谈并审阅有关组织的内部资料与外部参照进行比较（当地竞争者及世界级公司）评估目前联想科技的业绩流程再造核心小组（PRC）模块主要活动主要负责人A诊断公司总体业绩B诊断上海业绩D设定目标C制定蓝图与关键客户供应商和联想科技人员进行有组织的访谈和研讨会建立并分析客户数据划分客户群并了解他们对联想科技的价值定义每个客户群的基本要求审阅现有关键业绩指标系统与外部参照进行比较（当地竞争者及世界级公司）上海微流程再设计小组（MPRT）选择关键业绩指标并达成共识设定初步的再造业绩目标粗略估计微流程项目的财务效益制定业绩指标数据库流程再造核心小组（PRC）具体描述流程的活动描述目前的流程步骤评估目前流程并找出流程需改善的步骤量化目前流程的盈利性和质量效果找出问题根源和改善杠杆根据流程改善杠杆设计新的流程的概念上海微流程再设计小组（MPRT）E对近期电子商务机会进行优先排序电子销售研讨会电子服务研讨会电子采购研讨会图诊断的数据主要活动经营指标例如：

准备时间送货准确率客户满意度客户访谈供应商访谈内部访谈客户数据分析国内竞争对手国际竞争对手财务指标例如：

投资资本回报率（ROIC）应收帐款周转率营运资本周转率财务数据分析国内竞争对手麦肯锡全球资料库中的国际“最优做法”组织满意度审阅“业绩理念”调查结果内部资料审阅内部访谈对具高效组织的相关公司的访谈国际竞争对手麦肯锡全球资料库中国际“最优做法”找出业绩改善的杠杆加深对联想经营和组织议题的了解为在上海的诊断提供支持模块A–诊断公司总体业绩外部参照财务指标的诊断举例资料来源:

年报麦肯锡分析IM:

TD:

CS:

BP:

IngramMicroTechDataCellstarBrightpoint销售成本销售收入百分比IMTDCSBPIMTDCSBPIMTDCSBPIMTDCSBPIMTDCSBPIMTDCSBPX¸IMTDCSBP税前投资资本回报率百分比营业利润销售收入百分比投资资本周转率次年各项营业费用销售收入百分比营运资本周转率次年固定资产周转率次年¸¸图应收款项周转率次年¸IMTDCSBP存货周转率IMTDCSBP–应付款项周转率¸¸IMTDCSBP美国优秀渠道经销商的投资资本回报率图模块B–诊断上海业绩客户细分界定基本的客户要求理解客户对联想科技目前业绩的评估大分销商小经销商大的直接客户邮电管理局银行从订货到送货的天数送货周期送货准确度付款方式安装服务售后服务相关成本订货至送货周期送货准确度客户满意度其他图总结客户的关键需求原因需求保证产品的供应对需求高峰作出迅速反应的灵活性适应营销需求的产品种类后勤服务：

让客户集中精力抓核心业务对供应链的不信任能够获得产品限制着增长难以预测的需求希望把库存保持在最低水平强调低成本产品试图较快地向高档市场转移客户库房的工作是劳动密集型的非核心运作对产品质量缺乏信心图利用调查来量化客户需求和认识机器的可靠性供货时间短运营和维护成本专业化的充分的售后（服务和零部件）转售价值高客户需求重要性（最大值为）主要竞争对手比较（差好）质量保证和索赔政策举例通过市场调查可以进一步理解客户与竞争对手相比的处境。

图模块C–制定蓝图：

了解目前形势联想科技问题责权不明确多层“移交”造成延迟和误解缺乏一致的数据库和记录造成混乱所有的订单都遵循类似的流程忽略了客户需求产品管理装配物流后勤支持区域销售平台目前流程步骤订货产品了解供应商的灵活性（例如：

CISCO）生产能力生产准备时间存货运作成本质量衡量标准定义客户的需求和“突破点”（例如：

上海邮电管理局）订单履行率送货准确度收到订单到天送货的时间建立关键业绩指标数据库进行的关键活动人员数成本时间质量核心流程核心流程核心流程图描绘现有订货付款流程主要零售连锁店销售公司街头零售商夫妻小店三个月销售预测滚动电传订货同样的送货服务到天车辆装满后运货从工厂发货到运抵仓库需要到天的间隔期仓库工厂周固定不变的计划期大批量生产图绩效问题根源分析在销售过程中缺少与客户的合作和联合规划初步根源分析客户合作内部沟通绩效衡量和IT系统物流产品结构供应流程技能和资源目标、角色和责任客户项目小组合作太多的内部转译错误没有标准的合同格式所用绩效衡量系统数量非常有限物料的选送十分复杂涉及利益相关方面太多缺少标准化产品组合因此销售和送货部门很难定购正确的物料供应到货时间长原因是供应系统以节约成本而不是灵活性为重点人员配备不足导致压力过高能力低下组织结构改革导致指责和任务模糊缺乏高层管理者对客户项目的支持手机举例图模块C–制定蓝图：

设计新的流程概念并完善目标改进要点权责明确简化订货至送货流程区分标准和特制的订单统一的计算机数据库和订单系统新流程图满足客户需求的解决方案解决方案前提需求保证产品的供应对需求高峰作出迅速反应的灵活性适应营销需求的产品种类后勤服务：

让客户集中精力抓核心业务客户仓库里的缓冲补货与客户共同制定销售计划的流程服务等级提高内部吞吐的时间作为服务等级的一部分具体表明灵活性产品开发和客户之间紧密联系共同设计产品方案物料计划以管理调配客户服务菜单基于价值的定价客户管理大大提高客户的满意程度和忠实度视产品而定库存减少运营成本降低幅度两个利润百分点图只有对客户需求进行细分才能满足不同的供货和灵活性要求按订单生产生产准备时间为周所有产品目标：

仅部件缓冲对每批数量有最低限制需要客户提供预测A普通B快捷C由销售商管理的库存按订单包装生产准备时间为天标准产品半成品缓冲由于生产能力的限制而对每批数量有限制需要客户提供预测按订单生产随时提供产品–对客户来说没有生产准备的时间标准产品仅部件缓冲对每批数量有最低限制需要长期承诺和共同制定销售计划以及明确渠道服务需求客户区隔图设计新的物流概念时间步骤负责方描述待定待定每日小时天如下午:

以前包装完毕则当日否则第二天销售预测拥有人采购采购生产控制制造仓库公司收到预测、财务报告和销售报告频率和格式待决定在预测基础上结合制造、运营和销售编写出最终的预测采购部将预测送交厂商遵守新的规程采购部将根据最大缓冲数量下订单实现预测所有订单皆按要求制作销售订单一对一地转为工厂订单不需存货规划者可以选择把订单综合相加尽可能少地中断生产制造满足天关键业绩指标仓库会把所有要求于同一天发货的订单合并满足严格的程序要求填写追踪以完成提货单完成交易文件实时交易以完成发货客户不提供预测对预测进行多处调整责任不明以订单为基础的物料管理生产规划者手工操作发出工厂订单工厂订单和销售订单之间没有联系无关键业绩指标数天内发货旧的流程总计时间为天且满足客户所有要求图模块D–设定目标模块A和B最终产品目前业绩客户主要购买要求与内部和外部的最佳典范参照比较初步微流程目标质量比如：

送货准确度客户满意度指数时间比如：

供应到货时间回复时间存货周转时间成本比如：

存货运作成本粗略预测财务效益损益表销售收入运作费用认同关键业绩指标供应到货时间回复时间送货准确度客户满意度指数存货水平运作费用其他xyz资产负债表现金流量所需新业绩指标举例图销售和总利润以产量和价值计算的市场份额综合经营成绩和资本回报率客户盈利性客户送货准确性每工厂和销售公司的总的订货–付款流程的准备时间消费市场价格水平与目标相比品牌知名度和形象客户A和客户B的客户经理为市场所准备的后勤结构总体成绩交易管理消费者管理项目具体指标业绩指标目前已具备的数据关键业绩指标üüooooüüooüo具备不具备图第一期微流程采用的量化业务目标年销售额客户份额微流程当前目标万元（年总数）蓝图（自月日起）万元（年总数）完成订单所需供应到货时间天两周按补货生产天阶段一：

个工作日按补货生产阶段二：

到日按时送货按确认按服务等级（）无数据无脱销准确依照每日执行日历图总体财务效果客户满意度提高（市场份额提高销售收入增加）生产成本降低*联想科技改革前的数据与设想净营业利润率百分比投资资本周转率次年销售毛利率百分比其它营业费用销售收入百分比:

营运资本周转率次年:

固定资产周转率次年:

应收帐款周转率次年:

应付款周转率次年:

存货周转率次年订货到付款流程管理费用降低存货水平下降导致资金占用成本降低客户满意度提高产品竞争力知名度存货水平降低流程效率及计划性提高供应商管理水平提高销售收入提高业绩改善杠杆:

X图电子商务在全球的发展趋势以及的各种业务机会企业之间电子商务的业务机会电子销售电子服务电子采购直销通过中介间接销售自己成为中介商以网络为基础的支持利益社区内部集中外部中介优化供应体系保卫和提高市场份额新市场降低销售成本主要驱动因素阻碍竞争者发展进入新业务新市场降低销售成本保卫和提高市场份额降低服务成本提供增值业务支持以获得超值收益建立和巩固顾客关系发展进入新业务标准化执行规定数量折扣数量折扣降低交易成本降低业务拥有者的成本保卫和提高市场份额图电子销售：

西斯科公司（CISCO）顾客关系由第三方渠道所拥有对于中外规模的顾客来说尤其如此西斯科公司拥有与最终用户的基本关系分销商增值转售商和系统集成商西斯科（CISCO）的直销队伍服务供应商中小型商业机构大型企业服务供应商分销商网上商店增值转售商和系统集成商服务供应商直销队伍中小型商业机构大型企业服务供应商西斯科公司从发展到渠道顾客渠道顾客图电子采购–ARIBA模式内部数据库图电子采购带来的利益精简采购程序和数据并使之标准化严格执行商定的采购物品组合措施范例亿美元的采购物品可节约（节约千万千万美元）亿美元的采购物品可节约（节约千百万亿千万美元）采购订单的成本从美元降至美元采购订单的成本从美元降至美元*总体采购预算下降采购周期缩短节约材料成本采购处理成本下降微机采购方面节约百万美元实现的利益AribaAribaAribaAribaTPNRegisterDellPremierPages所采用的技术效果降低采购物品的单位成本减少采购周期的时间降低业务运作成本*尚在执行过程中一尚未实现成本的节约节约还不包括通过整合供应商所取得的折扣优惠图INGRAMMICRO电子商务供应系统客户PC公司工厂Ingram仓库子代理订单直接传到Ingram步骤步骤步骤步骤步骤系统向PC制造商提供订货信息及客户意见反馈使用Solectron的网上系统PC公司与Solectron共同合作进行产品设计根据客户订单进行生产并通知客户流程进展工厂直接送货给客户或送货给该子代理某一家公司在网上向一家PC子代理订货在IngramExtricity供应的软件会自动分析该订单并通过网络送交对此订单而言最适合的Ingram或Solectron工厂生产。

如果某些部件没有存货该软件会自动给供应商下订单图阶段二：

设计上海微流程工程的具体解决方案描述所有流程中的活动明确各步骤中的工作和责任制定具体的关键业绩指标确定信息技术支持要求上海微流程再设计小组（MPRT）模块主要活动A设计新的上海订货–付款流程手册为每个与上海微流程相关的组织单元设计工作岗位和定义角色为每个与上海微流程相关的组织单元设计关键业绩指标制定重新设计的流程和业绩指标的相应的组织结构和激励系统的意义流程再造核心小组（PRC）B改善关键业绩指标制定实施计划的时间表和里程碑确定关键责任人制定量化的业绩成功标志流程再造核心小组（PRC）上海微流程再设计小组（MPRT）C制定实施计划主要负责人图模块A–设计具体的行动计划：

制定流程手册新流程步骤关键业绩指标角色及责任信息技术支持时间仓库财务订单服务器图设计新的订货付款流程客户如主要零售连锁店所要求的生产准备时间比较长（到天）可以按订单生产负责主要客户的关键客户经理分销中心订单联网补货和促销信息工厂生产准备时间为到天每隔一天一个周期仓库小时服务客户如街头零售商所要求的生产准备时间很短（小时服务）无法按订单生产销售公司每日装运每日向制造部门送递补货通知信息流实物流图模块B–完善有关机构的关键业绩指标项目将提供项目不会提供整个组织结构的设计和工作分工职责整个联想科技组织的关键业绩指标整个联想科技组织的新的业绩评估和激励体系微流程一期工程所涉及的各个组织部门均有明确的工作分工和职责微流程一期工程所涉及的各个组织部门均有完善的关键业绩指标对组织改善的总体启示结构激励措施使命实现在所分管客户的销售和贡献最大化开发和维持长期获利增长有利的客户有效地执行产品线的战略职位：

客户经理（分公司）领导：

分公司总经理（实线）全国大客户主管（虚线）关键业绩指标（KPI）财务指标：

所分管客户的销售总额、重点产品销售额、销售费用、帐款回笼指标的完成度客户市场指标：

客户满意度新客户开发客户渗透率行动指标：

高质量、以事实为依据的客户计划的制订和全国大客户部及产品经理的配合主要职责客户责任：

在全国大客户部的业务指导下依据全国大客户发展战略开发和管理长期获利增长有利的关键客户（或非关键客户）销售和贡献：

合理调动技术支持部门、售后服务人员以及销售业务员有效销售提供优良的服务以最终达到所分管客户的最大渗透协助全国大客户部提供全国性大客户在本地区的销售（如定单履行）及售后服务产品线责任：

与各产品线产品经理协作执行产品线策略和促销活动市场信息：

及时收集并向产品营销部门（产品经理）反馈市场、客户需求及竞争信息技能和经验要求IT产品销售经验尤其是直销的经验敏于行动注重结果较强的人际交往能力和领导小组的能力领导或参与的关键程序业务计划制订程序：

提供输入制订各自的客户计划关键客户管理程序：

执行促销程序：

执行定价程序：

提供输入及执行品牌管理程序：

提供输入图关键职位定义举例图模块B完善有关机构的关键业绩指标联想科技产品管理职能单元渠道管理地域平台新产品开发潜在客户至订货订货–付款售后服务产品规格准确度付款流程时间送货准确度客户订单量项目范围总体KPI时间营运资金周转客户满意度代理商数目销售额图模块C–制定实施计划完成数据库整合为客户群A设计独特的渠道物流负责所有运货信息技术支持渠道管理物流月日月日月日–––行动责任里程碑进程实施情况关键业绩指标目标存货天数目标实际时间启动微流程项目图阶段三：

上海的试点实施对上海订货–付款流程和组织改革实施人员进行培训对新流程和行动计划的实施提供指导和支持监控并跟踪实施的进程模块主要活动A监督跟踪行动计划B完善流程手册C完善组织关键业绩指标D制定推广方案解决急迫的问题和不确定因素记录修改并根据修改完善下一个版本的流程手册根据实施中出现的问题完善角色责任的定义和关键业绩指标描述在推广中对流程手册和关键业绩指标可能作出的必要修改总结在试点实施中的重要经验和教训制定推广的时间表制定推广的主要责任人图状况报告–主要活动里程碑子项目改善材料管理供应商合作缩短生产中的吞吐时间按成本设计行动采用新的软件用于每日采购工作的管理更新供应商数据库筛选并选择水力方面的候选公司计划利用试点中获得的经验全面采用CAAT改善工厂车间工人的激励制度规划发展领域降低生产不确定性最后期限月日月日月日月日月日月日月日月日负责人LTSCBOLTTSORRHKM完成百分比问题许多数据缺乏供应商处于整合中缺少资源未开始工作要求行动增加临时资源有限排序报告有待完成推广计划举例…以及其他主要活动的总体状况图状况报告–绩效和目标客户满意程度送货是否准确质量成本（占销售）客户满意程度指数灵活性装配吞吐时间（天）订货到付款间隔时间（天）供货商送货的准确性内部供应商的送货准确性生产率材料成本指数（每台机器美元数）劳动力生产率指数（每台机器小时数）应收帐款的周转流动资金的周转目标目标现有水平基本水平图微流程最终成果最终成果资料来源：

麦肯锡资源投入指导委员会职能顾问委员会流程再造委员会联想科技方项目协调人对项目时间安排和工作计划取得一致意见收集的基本数据培训材料建立基础设施并创造动力诊断业绩和制定蓝图评估公司总体经营和财务业绩业绩问题的根本性原因客户对联想科技强、弱项的评估上海客户需求在上海基于客户需求的客户细分量化的业务目标如何满足客户需求的初步方案（设计新流程的原则）对近期电子商务机会进行优先排序设计上海微流程工程的具体解决方案试点实施新的上海订货–付款流程手册新流程步骤定义角色职责流程中每一步骤的标准化文件关键业绩指标必要的信息技术支持修订后的所有上海相关组织部门的角色职责修订后的上海重要岗位的关键业绩指标实施计划上海试点实施的所有行动步骤的监控报告完善后的流程手册和关键业绩指标全面推广计划阶段阶段阶段阶段周周周时间图建议的微流程项目组织提出蓝图并简要说明实施决策联想科技高级管理层（指导委员会）微流程制定跨微流程议题的解决方案支持技术方法指导流程再设计核心小组（PRC）联想科技麦肯锡联合小组微流程重新设计小组（MPRT）支持专业技能资料提供部门经理实施分配职能顾问委员会（FAC）最优化方案方面的咨询流程改革家（PE）图在建议方案中的作用以及所需时间分配角色联想科技指导委员会（的时间）项目推动者（高层的个人成员）联想科技职能顾问委员会（FAC）（的时间）流程再造核心小组（PRC）位联想科技项目协调员位联想科技经理麦肯锡专职小组流程改革家（PE）（专职）微流程再设计小组（MPRT）（的时间）审评目标并提供领导层的支持指导总体方案提名流程改革家（PE）并授予他们全权制定PE行动的基本原则在冲突时作出决策评议微流程的总体优化方案帮助PE克服项目进展中的障碍决定是否有高层领导商讨的必要为PE选择的解决方案提供咨询保证部门管理的认同为向高级管理层推荐提供支持支持项目准备在整个流程中为PE提供强有力的支持处理跨越多个流程业务的问题和最优化任务这些问题和任务不是具体针对某一核心流程的保证总体最佳效果制定再造方案和每个微流程的蓝图负责最优化的流程的基本实施为高级管理层准备决策概要为PE制定最优化流程提供支持支持PE的立即实施在PE的职责完成后作为实施经理负责实施Peoplehaveverydifferentrolesintheoverallprogram图微流程再造小组的典型人员构成几年销售和项目管理经验广泛的零售商接触经验大客户管理技能对流程中所有关键领域的理解对建立整体物流运作的掌握设计新物流流程的技能向供应商订货的专家分析问题和流程设计技能在某些领域有专长的专家销售平台后勤财务信息技术每个MPRT由~人组织销售平台项目经理PRC成员支持人员流程改革家（“订单完成微流程X”）物流代表购货代表图广泛的技能培养方案加强能力培养高级管理层天–模拟法–项目人员启动研讨会–天流程管理者的技能培举：

天–模拟法–各经理相关技能培训：

天–模拟法–项目人员的技能培举天–模拟法–与有关经理的移交会议天（针对实际情况）深入地培训方法和行为所有的里程碑会议：

每个月一天设计具体解决方案典型的培训日程安排第一天项目介绍模拟案例（“某集团公司”）–第一部分具体培训内容项目管理解决问题第二天模拟案例（“某集团公司”）–第二部分具体培训模块优先排序决策沟通技能目标：

使联想科技管理小组的许多成员能够对保证持续发展的方法有详尽的了解能力培养方面的努力诊断和设计蓝图试点实施图高层领导具备深厚的知识和工作经验麦肯锡工作时间相关经验（不包括所有经历）年为一家信息科技与电信服务企业设计在中国寻求合作的战略帮助一家中国的新建企业推出一项以互联网为基础的股票交易系统帮助一家著名的中国零售企业选择成套软件及系统集成商以实施新的运作流程潘望博驻北京分公司董事年为一家主要的基础设施建造商提供核心流程再设计服务为一家在中国的全球性PC与电子公司服务制定消费者细分市场战略重新整顿了一家领先中国消费者电子企业的销售与分销体系欧高敦驻上海分公司高级董事图项目经理也具备同样的资信经验（小组人员编制待定）分公司教育背景相关经验（不包括所有经历）林静聪北京分公司哈佛大