砺剑薪酬福利调整问答.docx
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砺剑薪酬福利调整问答
薪酬福利问答之
（一）
前言
各位员工：
您们辛苦了！
在公司的员工大会以及公司的多次内部培训上，我们都谈到了薪酬福利改革问题。
作为今年管理的重点工作之一，公司今年将花大力气建立起一套相对完善的薪酬福利体系，使我们的薪酬政策能做到对内具有公平性、对外具有竞争力。
薪酬福利调整工作关系到每一位员工的切身利益，引起了大家的广泛重视和浓厚兴趣。
为了向大家阐明我们的思路和做法，便于广大员工了解公司的薪酬福利政策和制定依据，特撰写了这种问答集锦。
这些问答将采用连载形式陆续发布。
薪酬管理作为人员管理中的重要组成部分，是各级管理人员必须了解的管理知识。
人力资源管理决不单单是人力资源部的事情，每一位一线经理必须担负起相应的管理职责，确保公司业务目标的顺利实现。
如果您有任何疑问，或想就其中某一方面的问题进行探讨，欢迎E-mail给我，或给我们的人事部部长经理吴先生。
人力资源部也将会给您提供及时的咨询和帮助。
但愿我们的回答能让您满意。
总裁
2001/12/21
问：
在公司的年度大会及管理培训会，知道公司将在近期调整薪酬福利制度。
请问公司计划什么时间完成？
答（总裁，以下简称夏）：
公司将在月下旬完成薪酬调整工作。
但工资的调整日期从1月1日起计算。
工资增加的部分将在月初发薪时一并兑现。
1．以后会不会形成一个惯例？
新的薪酬体系中有没有加薪机制？
答（夏）：
像其他大多数外企一样，我们以后会形成一个制度，即每年的1月1日为固定的薪酬调整日，但薪酬调整涉及大量的工作要做，所以大多数公司实际的薪酬兑现日都会后延，一般推迟发放一到两个月左右。
员工调薪有两种情况：
一种是普调，主要是根据物价变动、社会工资变动、公司经营情况确定调整方案，每年调一次；二是个别调薪，比如职位转换、同一职位职责发生较大变化的情况。
3、公司原来的薪酬体系的状况是怎样的？
有何弊端？
答（夏）：
公司原来的薪酬体系是在公司的发展过程中逐步演绎形成的。
我们公司成立？
年了，从开始的“？
”逐渐发展到现在的？
人，在？
行业领域中可以说是一家颇具规模的专业公司。
我们的销售额在不断上升，而我们的管理水平也需要适应这种变革，需要向规范化、制度化方面发展。
反映在人力资源管理上，我们原有的基础比较薄弱，没有形成科学的体系。
具体在薪酬福利方面，至少有这么几种弊端。
一是薪酬分配原则不明晰，容易形成内部不公平。
给谁加薪、加多少，缺乏系统性和科学性。
以前往往是个案式的处理办法，结果是这个人的问题解决了，而其他人又觉得不公平了。
二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位我们的薪酬整体水平。
三是不利于员工多车道发展。
以前，有的员工认为，只有“当官”才能多拿钱。
这种观念不正确。
要调整这种观念，需要一套支持系统来保证。
同时，为了员工的发展，我们公司内部跨部门流动的机会会越来越多，但却没有统一的薪酬政策。
在新的薪酬体系中，会给职位（岗位）价值一个合理的说法，“当官”能提薪，当专家也会提薪，岗位和职级的对应需要科学的评价依据。
四是从企业文化和企业战略角度考虑，没有形成明确的概念。
比如公司长期竞争力和当期利益如何平衡，公司利益和员工收益的如何平衡，员工和公司究竟怎样结成利益共同体，还缺少是明确的解答和强有力的解决手夏。
4．公司采取了什么措施来保证新政策的制定与实施？
答（夏）：
首先，从去年下半年开始特别是在第四季度，我们加强了人力资源部的建设，引入外脑。
通过认真反思，我们认识到薪酬福利设计是一门复杂的管理科学。
于是决定不惜多花钱也要请著名咨询公司来帮助解决薪酬福利问题，最大限度地做到科学、公平、合理、权威。
其次，根据斯坦博公司的要求，我们成立了职位评价小组，成员由总裁、副总裁、、人事部部长组成，来具体评价每个职位。
重要职位，有斯坦博公司顾问亲自参与评估。
我们还将在最近成立薪酬福利委员会，由各部门主管组成，共同决定薪酬福利政策。
第三，目前，我们正按照预定计划，从业务分析、组织机构调整开始，到职位分析、职位说明、职位评估，一步一步推进改革进程。
下一步，将把我公司的薪酬数据交给斯坦博公司顾问，他们会向我们提供相关的分析报告，以便我们设计具体的薪酬体系，并按期调整工资。
5．请详细介绍一下CRG模式。
答（人事部部长，以下简称吴）：
斯坦博公司的人力资源管理模式分为六个模块：
职位说明（或叫职位澄清，PositionClarification）、职位评估（PositionEvaluation）、薪酬设计（Compensation）、目标设定（ObjectiveSetting）、绩效考核（PerformanceReview）、人力资源开发（HumanResourcesDevelopment）。
这六个模块相互关联，环环相扣。
用图表示如下
斯坦博的薪酬确定方法是：
以职位说明、职位评估为基础，参考薪酬调查结果（斯坦博数据），依据3P原则（职位、任职者的能力、任职者的绩效表现），来确定每一个职位的工资。
我们公司从第一个模块开始，按照顺序，一步步地进行。
在实际实施过程中，我们还会借鉴其他优秀企业的做法，研究制定符合华微特点的模式，争取在两年内逐步完善人力资源管理，建立起国内一流的人力资源管理体系，为确立企业的人才竞争优势打下坚实的基础。
6．在实施斯坦博模式中，针对薪酬改革我们做了哪些工作？
还要做那些工作？
答（吴）：
第一步，结合公司2001年经营目标的制定，我们进行了行业分析、业务分析、人员分析，调整了组织结构，确立了新的部门职能和职位关系，使工作流程更顺畅、使企业更具有张力；
第二步，鉴于职位说明和职位评估是建立薪酬福利体系的基础工作，在月份我们组织公司中高层人员分别进行职位说明书的编写方法和意义的培训、斯坦博人力资源管理体系和职位评估内容的培训；
第三步，在月份，我们完成了部门主管以上人员的职位说明书的编写和审核，并由职位评价小组和斯坦博专家一起，完成了对这些职位的评估；
第四步，各部门刚刚完成其余职位的职位说明书的编制工作，目前正在由职位评价小组会同各部门主管进行审核，并对该部门的职位进行评估；
第五步，各部门主管与任职者签订职位说明书。
双方需要充分沟通，都认同职位职责。
与此同时，将把我公司的职位评估结果和薪酬数据交给斯坦博顾问，让他们向我们提供相关的薪酬分析报告；
第六步，根据薪酬调查报告，讨论确定薪酬的整体市场定位，并确定薪酬结构、福利的种类和方式、标准，同时确定每一职位的标准职位工资；
第七步，针对每一个职位，先比较分析每一个任职者与标准任职要求的差异，同时分析每一位任职者与薪酬调查报告中任职者的资历差异，以便确定每个人的技能工资；
第八步，确定最终的薪酬体系和标准，调整工资，并补发增长的部分。
为完成以上工作，亚信集团、联想公司、深圳华为分别花了一到两年的时间才完成。
而同类型的外企，也用了多年的时间才建立起这套系统。
我们的推进速度比起同行要快得多。
7．什么是职位说明？
答（吴）：
职位说明（JobDescription，或PositionClarification）又称职位描述、职位界定、岗位说明等，它是在对组织结构、业务流程、工作特性进行分析的基础上，用来定义、辨别和描述一个职位的最重要的特性。
它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的人员无关。
通俗地讲，就是通过对职位（岗位）的工作内容、责任范围等的分析，给职位（岗位）画像。
职位说明的结果是制定职位说明书。
8．为什么要进行职位说明？
制定职位说明书有什么意义？
答（吴）：
编制职位说明书是人力资源管理的一项基础，也是各级主管的一项基本职责。
它可以使主管对下属的工作要求有清晰的了解，以便提供必要的辅导、作出恰当的评估。
另外，职位说明书书为公司的许多项目（例如招聘，薪酬调查，技能差距分析，绩效评估，和级别确定等〕提供必要信息。
具体地讲，它的作用包括以下几点：
✓便于理解组织机构和工作关系；
✓职位说明书是职位评估近而评定各职位薪酬、级别、薪酬调查的基本依据；
✓一份好的职位说明书可以使员工充分了解自己在组织中的作用，相应的责任和职权；同时便于各级主管有效地管理下属的工作；
✓是各部门绩效管理的依据之一。
既便于各级主管进行准确的绩效考核，又为员工提供自我评定的参考标准。
✓为招聘选才提供客观依据。
今后，公司将根据主要工作内容和技能要求，进行招聘工作。
✓便于制定个人发展计划或部门发展计划。
便于各级主管为下属制定培训、晋升、公司内岗位调动计划。
9．什么是职位评估？
斯坦博怎样进行职位评估？
答（吴）：
职位评估是在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价。
斯坦博评估体系采用的是对职位价值进行量化评估的办法，这套办法在国际上被广泛使用。
它从三大方面、七个因素、16个纬度对职位进行全面评估。
第一个方面是职位在企业内的影响。
有两个因素：
职位对企业的影响（包括企业的性质、规模大小、该职位对企业的影响程度）、职位的监督管理责任（包括所管理的人员类别及人数）；
第二个方面是职位在部门内的职责要求。
也有两个因素：
职位的责任范围（包括任职者的工作广度、履行职责时的独立程度、任职者的知识要求）、职位需要的沟通技巧（包括沟通的对象、频率、重要性）；
第三个方面是职位本身的工作复杂程度。
有三个因素：
任职资格（包括任职者的学历和经验）、解决问题的难度（包括对任职这所要求的创造性、工作本身的复杂性）、环境条件（包括任职者所面对的风险性和环境条件）。
在每一个因素上，斯坦博都有特定的数据，并且分数权重并不相同。
这些数据经过了大量实践检验，被许多企业认同和采用。
其中的有些数据（比如企业规模）也会定期更新，以适应社会经济的发展。
运用上述评估方法，可以消除职位名称的差别，在不同功能部门或不同企业间建立了一致的评估标准，为确保工资的公平性奠定了基础。
10．华微进行的薪酬设计依据什么原则？
答（吴）：
根据斯坦博模式，在确定一个人的工资时，要综合考虑三个因素，即职位（Position，也译作岗位，用词不同，意思一样）、人员的技能和态度（Person）、绩效（Performance），简称3P原则。
（1）、职位工资（PayforPositon）
职位工资是指某职位的标准工资。
它是指员工在正常出勤、正常完成所要求的工作时应拿的工资数。
确定职位工资的前提是对每个职位进行客观评估。
职位工资是统一的，即对岗不对人。
职位工资由固定和浮动两部分组成。
浮动部分与业绩考核挂钩，上个考核周期的考核结果决定这个考核周期工资中的浮动部分。
浮动部分所占的比例从0—40%不等。
比例大小与岗位性质有关。
我们讲的职位与岗位是一个意思，不是职务。
斯坦博评估体系是通过综合评价各方面因素而得出工资级别，而不是简单低于职务挂钩。
经理的工资并不一定就比非经理的高。
如研发人员的长处是创新，而他的经理的长处是在复杂的情况下选择在哪些方面进行创新，经理在这方面得分高，研发人员在另一方面得分高。
（2）、人员工资（PayforPerson）
同样的职位，由于两个任职者的具体状况有差异（比如技能、任职时间长短等），结果会导致他们的工资并不相同，这就是因为他们的人员工资不同。
“人员工资”是指对任职者的技能、知识水平进行评价，根据评价结果支付高于或低于职位工资的薪酬。
这就要求先确定一个职位需要哪些技能和知识，然后将具体的任职者与任职标准相比较，看是正好符合标准，还是高于标准或是低于标准。
超过任职标准的，工资就会高于职位工资，反之，则会低于职位工资。
津贴、补助，也都属于此类范畴。
（3）绩效工资（PayforPerformance）
是以业绩成果作为考核目标，对完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。
业绩工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度性奖励，也可以是长期性的，如股份期权、长期奖励等。
此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员做评估；确定绩效工资，需要对表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。
每一种评估都需要一套程序和办法。
所以说，薪酬体系设计是一门管理科学，是一个系统工程。
11．职级是根据职位评估确定的，那么，职级相同的两个职位，职位工资是否相同？
答（吴）：
不一定相同。
薪酬调查显示：
由于人才市场上存在着供求关系的差异，即使职级相同，职位工资并不都是一致的。
供过于求的，薪酬相应低一些，反之，则高一些。
但在同一个企业内部，这种差别应该控制在较小的幅度内。
12．在新的工资体系中，是否考虑到了员工历史上对公司的贡献？
答（夏）：
肯定会考虑员工历史上对公司的贡献，但不会像以前一样每月以现金的形式来体现，而会在薪酬福利体系里的其他项目（比如补充福利政策）考虑进去。
13．新的薪酬福利体系需要一套绩效考核办法。
公司在这方面是怎样考虑的？
答（吴）：
绩效考核有一套流程体系。
首先，公司在年初确立经营目标以后，要将这一目标逐一分配到每个部门，再由部门主管分解到每个员工身上，不但给员工设定出全年的工作目标及任务，还要制定出每项目标的考核标准及主要行动计划。
年中，需要对目标的达成情况进行回顾或适当调整。
年终时，对全年目标达成情况进行评估，根据评估结果确定奖金和业绩工资。
公司将目标管理、绩效管理列为2002年重要管理措施之一。
在进入2002年的第一周，公司就对中层以上管理人员进行了绩效管理方面的培训，并讨论了人力资源部制定的《绩效管理办法（讨论稿）》。
在春节后上班第一天，就要求各部门抓紧制定本部门的考核办法，做好部门目标分解工作。
下一步，公司还会进一步制定具体的细则，以保证目标设定的合理性，充分发挥绩效考核的激励作用。
今年要做到标准在前，考核在后。
前些年我们是“秋后算账”，目标不具体，考核凭印象，跟踪没制度，奖惩粗线条。
今年要做到事前有说法，过程有控制，事后没商量。
这需要每一个直线经理在人员管理上花更多的精力，提高管理水平。
〈未完待续〉
致全体员工
各位同仁：
2002春节即将来临，请允许我向每一位辛勤工作的同仁致以衷心的问候，特别是对那些夜以继日，忘我拼博，在这个假日里仍然要奋力工作、无法休息的同事们致以崇高的敬意！
经过前后近四个月的努力，在经历了编制职位说明书、职位评估、同行业薪酬调查与数据分析、财务数据测算、不同范围与形式的抽样调查、意见征询等大量工作之后，人力资源部会同著名人力资源顾问公司斯坦博公司，如期提交了“华微公司员工薪酬福利体系方案”。
我们认为这是一套能比较科学、合理地反映我们每一岗位劳动价值的薪酬体系，具有一定的市场竞争力。
这套体系，还体现了这样一个认知：
即我们的员工是最有价值的，最有潜力的，而且是能通过市场（客户）最大地创造价值的，企业要做的是尽最大的努力为员工创造更好的条件与机会。
正是基于这样的认识，我们选择了业界最优秀的同行作为我们的参照目标，我们破例地调整了企业的年度财务计划，以最大程度地满足这一体系所需要的预算。
我们希望努力建立一套具有竞争力和吸引力的薪酬体系。
当然，我也知道，这套体系仍然不能使一部分人的期望得到全部满足，有的岗位当期现金性的收入甚至会有所下降。
这不仅是因为你的岗位在社会同行业同等职位的评估中已经明显偏高以及我们每个人对生活会有更多、更美好的需要，我们企业的支付能力还有限，更有可能是因为你的潜力或能力在过去还没有充分展现出来，特别可能的是你的能力还没有通过工作、客户、市场创造出更大的客观的价值来。
如果是这样，不能灰心，这套体系的“浮动与绩效”的调节功能，将使任何一个可能被认为低估或暂时低估了价值的岗位得到新的补偿的机会。
下面请仍以问答的形式向大家介绍这次薪酬调整的主要内容。
谢谢大家！
总裁
2002
薪酬福利问答之
（二）
（接上期）
14．薪酬调整方案的总体思路是怎样的？
答：
这次调整总体上遵循“企业按最大的支付能力为员工提供最有竞争力的薪酬体系，激励和推动最有绩效的员工为企业创造最大化的价值，实现双赢”。
主要调整思路是：
1）。
根据职位评估结果和薪酬调查数据，使公司内部有一个相互公平的职位标准；
2）。
突出重点员工和业务骨干，加大调整幅度，保持较强的市场竞争力；
3）。
调整薪资和福利构成比例，引入股权制度，使之更加国际化；
4）。
调整固定工资和浮动工资的比例，和同类型企业的一般原则相一致；
5）。
按照职位、能力、业绩表现三种因素综合考虑来调整薪酬，同时给每个人以创造价值的同等机会；
6）。
将当期激励与长期激励结合，本次薪酬调整既是解决当期激励也为后面的“员工持股计划”作了基础工作。
15．能否做具体说明？
答：
具体地讲
（1）调整后的薪资福利结构是：
基本工资+绩效工资+午餐补助+社会统筹和公积金+商业保险
基本工资的调整：
基本工资是指每月固定发放的工资。
在去年年底以前入司的老员工的基本工资均有所增长。
但由于有的人工资已经超过市场平均水平，所以增长比例较小，或不增长。
今年将有一部分老员工，由于其工资水平高出市场水平过多或其他原因，所以其标准工资将会降低。
绩效工资：
包括每月浮动工资、奖金、提成收入。
根据职位性质不同，绩效工资所占的比例不同。
基本工资和浮动工资的比例，其发放办法由各个部门、各个职位另行约定。
伙食补助：
是福利的组成部分。
按以前标准发放，即按照出勤天数每人每天10元。
社会统筹和公积金：
包括养老保险、失业保险、大病医疗保险、住房公积金。
这次重点调整与员工切身利益较大部分。
其中：
养老保险：
按照以前的规定执行。
失业保险：
根据北京市政府最新规定，自2000年4月份起，按月交纳，交纳基数1148元（99年度社会月平均工资），交纳比例为：
公司每人每月1.5%，个人0.5%（只适用于北京市户口员工）。
原缴纳基数是1024元（98年度社会月平均工资），交纳比例公司每人每月1%，个人2元/月。
大病医疗保险：
根据政府规定，交费基数自4月份起，由原来的￥1024元增长至￥1148元，交费方式及比例不变。
（按月交纳，公司2.5%，个人1%）。
住房公积金：
按照个人工资标准的10%缴纳。
实行基本工资+提成的员工，缴费基数按基本工资计算。
实行年薪制的员工，缴费基数按年薪标准计算。
商业保险：
公司出资新增设人身保险（主险）和综合医疗保险（附加险）。
原来的健身费相应被取代。
人身保险：
因疾病导致的死亡，和因意外事故导致的死亡或残废。
偿付金额：
员工基本月薪的60倍。
综合医疗保险：
因疾病或意外伤害所发生的门诊或住院治疗费用。
包括：
药品费；治疗费；检查费；材料费；计划生育、分娩的所有费用（不包括连带被保险人）。
每年最高赔偿额：
每人每年RMB20,000元。
具体保险条款会另外公布。
以下是主要偿付标准：
所有门诊费用按90%的比例赔偿；每天门诊最高赔偿限额为RMB200元；
门诊检查费：
除急诊抢救外，每次门诊单项检查费超过RMB300元的检查项目，应先征得保险人同意，否则保险人不予赔偿；
门诊手术费、留院观察费用、因意外伤害所致急诊费用按无限额赔偿。
所有住院费用均按100%的比例赔偿；
住院床位费赔偿额以每人每天不超过RMB50元为限；
住院检查费每次按无限额赔偿。
女性被保险人符合国家计划生育法规的生育费用按100%的比例赔偿，每次赔偿限额以不超过RMB5,000元为限。
司龄补贴：
将不在工资中体现，今后不再设立此项。
对员工长期服务的激励政策，将在未来的员工持股计划中体现。
公司倡导员工长期服务，但不唯“年功”论，“革命”不分先后，不论资排辈。
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