重点基金word版.docx

重点基金word版.docx

《重点基金word版.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《重点基金word版.docx（32页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

重点基金word版

摘要：

外部环境的改变使得中国新生代员工具有不同于传统员工的独特的群体特征，因此如何对新生代员工实施差别化管理以提高管理有效性开始成为中国职场亟待解决的一个现实问题。

本项目拟在系统调查新生代员工群体特征及中国人力资源管理现状的基础上，总结和提炼具有中国特色的人力资源管理理论与方法，进而找出适合新生代员工的差别化管理模式。

研究总体上分为四个部分：

第一部分主要是通过大范围的问卷调查及深度访谈来了解新生代员工的群体特征；第二部分试图从家庭、经济、社会和文化等多方面来解析新生代员工群体特征形成的原因；第三部分主要探讨新生代员工进入企业后的社会化过程及其变化规律；第四部分将在前三个部分研究的基础上通过案例研究、现场调查、专家访谈等多种方法找出适合新生代特征的人力资源管理理论、方法和模式。

关键词：

新生代员工；代际冲突；差别化管理；人力资源管理

中国新生代员工的特征与差别化人力资源管理

（一）立项依据与研究内容

1项目的立项依据

1.1问题的提出与项目价值

新生代员工是指出生在改革开放之后的劳动者，即通常所说的“80后”、“90后”员工。

目前，他们大多已经进入企业工作并成为劳动市场的主力军。

由于新生代员工的成长环境具有特殊性，由此也决定了新生代员工具有不同于传统员工的独特的群体特征（叶剑峰，2010；周石，2009）。

面对这个独特的新兴群体，企业应该怎么办？

是差别化管理还是统一化管理？

如果实施差别化管理，是改变他们还是顺应他们？

怎样改变，怎样顺应……长期以来企业和中国学术界对此问题实际上一直是模棱两可、不置可否，或者各执一词。

但是随着2010年初富士康接二连三的新生代员工跳楼事件的发生，无论是企业还是学术界都开始意识到对新生代员工实施差别化人力资源管理已经是一个不可能再拖也不可能再有其他选择的迫切课题了。

然而由于中国的新生代员工作为特殊工作群体刚诞生不久，而且中国的新生代员工又具有不同于其他国家新生代员工（如Y代等）的群体特征，因此可资借鉴的文献很少（佘双好，陶莎莎，马小铃，2010；鲁虹，2007），探讨中国新生代员工群体特征及差别化人力资源管理几乎是一项全新的课题。

鉴于此，申请者及其团队成员在对涉及到新生代员工的有限的中外文文献进行系统梳理并启动前期实证调研后，发现以下问题非常值得探讨却没有系统研究或没有一致性结论：

（1）为了提高管理的有效性，是否需要区分出新生代员工并实施差别化管理？

（2）新生代员工具有什么样的群体特征？

这些特征如何影响其职场表现和企业绩效？

（3）什么原因导致新生代员工如此“别树一帜”，影响因素是什么？

（4）如何帮助新生代员工适应人力资源具有多元化特征的职场环境和完成组织社会化过程？

（5）怎样对新生代员工进行有针对性的差别化人力资源管理？

以上问题概括起来就是两个相互关联的课题：

“新生代员工如何及为何行为”、“新生代员工需要怎样管理”。

本项目拟在实证研究的基础上对这两个课题进行深入探讨。

项目的理论及实践意义表现以下几个方面。

在理论上，

（1）本项目将系统调查新生代员工的群体特征和职场行为规律，从理论上总结我国新生代员工与传统员工的代际差异，可为后续研究提供理论基础与方向；

（2）本项目将依据新生代员工的特殊群体特征和行为规律系统地提出差别化的人力资源管理模式。

在已有文献中，这属于新的尝试，估计研究成果对于弥补现有研究不足和引导未来探讨具有重要意义；（3）本项目最终将提炼出新的、有中国特色的新生代理论，这将极大地丰富我国在新生代理论研究方面的成果。

在实践上，

（1）本项目将深度解剖新生代员工，这有助于广大领导人理解新生代员工与传统员工的差异性，掌握新生代员工的特点与需求状况，并预防或减少管理冲突；

（2）本项目的完成将为企业界提供一套差别化的人力资源管理方案，这对于提升管理的有效性作用显著；（3）本项目还将极大地推动组织发展，因为新生代员工作为组织中最年轻、最有活力的一群人，对他们的激励和有效管理是组织得以发展的关键。

1.2国内外研究现状

（1）国外研究现状

针对不同年代的员工，目前西方有较多的研究。

主要可以分为三类：

一类是研究不同年代的员工之间的差异性，主要负责深入探讨每一年代的人整体特征以及制约每一年代的人影响因素；二类是研究不同年代的员工之间冲突，主要负责研究不同年代的人之间可能存在冲突的地方；三类是研究如何有效管理不同年代的员工之间的冲突，主要负责研究应该采取什么样方式化解不同年代之间的冲突。

1）有关不同年代的员工之间差异研究。

同一年代群体的界定是他们共同的偏好、态度、经历来划分的（Zemke,Raines&Filipczak,2000）。

由于生在同一年代的人经历影响道德、信仰与价值观相同社会事件，不同年代的人经历社会事件不同，可能表现不同的道德观、信仰与价值观并且拥有不同的个性特征。

例如，美国目前在职场上存在Matures,Babyboomers,GenerationX,GenerationY等4个年代的人。

针对Matures的研究。

Marston（2009）认为Matures是在组织中最少的一类人，却是最有钱的人。

LancasterandStillman（2002）认为Matures的互动风格是独特的，喜欢规范化的交流方式；Filipczak（2000）也表明他们拥有很高忠诚度；由于这一类人经历了第一次、第二次世界大战、珍珠港事件、越南战争以及朝鲜战争等事件，Mask（2007）认为这一系列事件使得他们拥有坚韧、服从特点以及以权威为中心的思维方式；Zemke,RainesandTharsh（2009）认为Matures倾向喜欢能够给出明确方向并且拥有强势领导风格的上级，喜欢自上而下的管理方式。

针对Babyboomers的研究。

Zemke、RainesandTharsh（2009）认为Babyboomers成才在乐观积极的年代，相信一切皆有可能。

Lockwood（2009）认为这一代的人在文化上受到肯尼迪刺杀事件、航空竞赛、摇滚音乐、披头士、电视以及女权运动等影响。

LancasterandStillman（2002）认为这些标志性事件显著地改变这一代人。

为了获得高层职位，Poggi（2007）认为这一代不得不努力工作来面对激烈同代竞争。

Galinsky,KimandBond（2001）认为这一代往往感觉更多工作负担。

Marston（2007）与GravettandThrockmorton（2007）都认为他们的互动风格更像是团队表演者，是很多会议的大明星，在命令式管理风格中感觉很舒适。

针对GenerationX的研究。

Fogg（2009）认为X代的人在文化上受到冷战、挑战号事件、技术繁荣、MTV等事件影响。

LancasterandStillman（2002）认为X代的人典型特征是怀疑主义者，同时也是个体主义者、不忠诚者与技术迷。

Thrash（2009）认为由于X代长时间离开家并且父母出去工作，他们表现出更多的独立性，自主倾向。

Marston（2009）认为X代人看重奖金、社会认同、满足个体目标、指导与培训机会人。

GravettandThrockmorton（2007）认为如果工作不能提高学习与发展的机会，他们往往会选择离职。

针对GenerationY的研究。

Y代又可以称为网络一代、千禧一代等。

这一年代的经历了克林顿弹劾、911事件、伊拉克与阿富汗战争（Ross,2005）。

Ralstonetal.（1999）认为中国新生代的经理表现更多个体主义，行动更为独立，在追求利润时更愿意冒险，然而他们并没有放弃儒家思想。

Gilburg（2007）认为Y代的人拥有高的公民意识与社会责任感，同时也兴趣参与志愿者活动，拥有较多的信息量，较高的技术技能和较高的期望值。

Zook（2007）认为Y代喜欢网络，喜欢利用博客来与外界联系，喜欢电子阅读与电子交往方式。

Y代的人将更多时间花费在虚拟网络上，而不是面对面社会交往上（Sherman,2006）。

Armour（2007）指出Y代员工的特点：

1）高自我期望：

他们期望能够比其他员工做得更快更好；2）高雇主期望：

他们想要公平、直接的经理参与他们的职业发展；3）不间断的学习：

他们寻找创造性的挑战同时从同事那里获得大量的知识；4）目标导向：

他们需要小目标以便自己可以控制。

Bassett（2008）认为Y代的员工看重短期利益，将工作看成工作而不是事业，对职位没有忠诚感，但是在乎公平的报酬。

Marston（2009）认为Y代员工对能满足其目标的领导表现出忠诚。

Kowske,RaschandWiley（2010）指出千禧年代或者Y代的员工对公司、工作展现出高的满意度、职业安全满意度、职业发展与成就，但是对薪酬与任务本身以及离职倾向在报告类似的满意度水平。

Josiam（2009）指出Y代学生对工作表现出积极的态度，并且较少展现在工作晋升方面的愤世嫉俗，此外本研究发现随着年龄与工作经验不断增加情况下，学生积极的工作态度也会增加，负面的态度也会得到改变，当Y代人进入职场，企业应该更多关注他们的需求。

2）有关不同年代的员工之间冲突研究。

Hammill（2005）认为当拥有不同的价值观、观点、行事风格与交流方式在一起工作时，冲突往往会发生。

根据Burk（2004）的研究，不同年代的人冲突最多的地方是涉及到工作伦理、应对变化与技术问题。

YuandMiller（2003）认为在台湾制造业中Boomers与X代的员工关于工作特征（如个体发展、工作自主性、工作卷入、社会认可以及权力与荣誉地位等方面）评价存在显著差异性。

Lockwood（2009）的研究发现Matures和Boomers会批评X代与Y代员工缺乏工作伦理（如工作伦理），并且更愿意将额外时间投入工作当中去，然而X代与Y代员工则将工作伦理当成努力工作，同时也要享受工作之外的生活。

Miller认为每一年代的人对培训开发、退休金、孩子护理等评价存在差异。

Marston（2007）认为X代与Y代的人将工作看成能够带来休闲、支撑家庭、体验学习的一种工具。

D’AmatoandHerzfeldt（2008）的研究结果显示较晚年代的人不愿意长时间呆在同一个组织中，拥有较低的组织承诺。

较晚（早期和晚期X代，出生在1960以后的人）比较早年代的人（出生在1946至1959年的人）显示出较高的学习导向与较低的组织承诺。

当较早年代的人不愿意改变工作方式，而较晚年代的人则渴望尝试新的观点时容易产生冲突。

技术对较晚年代的人不是问题，尤其是Y代的人，但是对较早年代的人而言则是一个大的问题。

根据Sherman（2006）的观点，Matures和Boomers喜欢用传统工作方式，而Y代的人喜欢利用网络方式工作。

Paryzer（2008）研究表明Y代是具有网络天赋的一代人，能比较快接触到所需要的信息，比如Boomers往往通过聚集方式了解当今的事物与同事生活。

每一年代的人管理风格也有可能导致代际冲突。

LanscasterandStillman（2002）认为当Matures作为组织负责人时，他们的命令式管理风格与BabyBoomers的权变管理风格产生冲突。

关于社会认可，不仅Matures和BabyBoomers将其作为他们成就的一部分，同时X代与Y代的人也想要，只是四个不同年代的人对社会认可定义方式存在差异。

Reitman（2008）和Marston（2009）指出Matures认同反馈是必要，Boomers则喜欢年底的反馈，X代的人则认为反馈应该经常而有真诚地进行，然而Y代的人则喜欢适度的反馈。

Deal（2007）指出在职场中当今员工的晋升更多依赖于自身的绩效而不是资历，则就必然造成不同年代人之间上下级关系的变化，进而造成代际冲突。

3）有关不同年代的员工之间冲突管理研究。

根据Marston（2009）的研究，为了管理好多种年代的员工，组织管理者需要有与不同年代的人交流的能力，需要用员工想要的方式来对待员工，需要掌握不同年代的人的优势。

Houlihan（2007）认为组织管理者需要理解每一年代的员工交流与工作风格，根据情景来管理他们。

Reitman（2008）认为弹性管理方式可以满足四种不同年代的人的生活方式，比如提供便携式电脑、弹性工作时间以及在家里工作的机会等。

根据Burke（2004）的观点，解决代际差异最成功的办法是采用多样方式交流重要信息，比如对较老年代的员工使用正式文件、面对面或者电子邮件等方式，对较晚年代的人则可以通过短息、手机、微博等即时交流工具。

Tyler（2007）则认为与较晚年代的员工交流时，Matures需要保持信息简单明了。

Grensing-Pophal（2002）指出当Boomers离开组织时，继任者计划可以有效解决代际之间职位竞争的问题。

Domeyer（2006）通过将有经验的员工（较老年代的人）与没有经验的员工（较年轻年代的人）配对方式形成代际之间协同合作机制。

在这样合作形式发展下，较晚年代的人可以感觉到他们技能的价值，同时较早年代的员工也可以从这种形式获得好处（Aker,2009）。

（2）国内研究现状

国内学者对新生代员工及其人力资源管理策略做了大量的研究，并取得了一定的研究成果（以定性成果为主），其中关于“80后”员工及大学刚毕业的“新员工”的研究尤为突出（谭亚莉,廖建桥,周二华,2006）。

国内新生代员工与人力资源管理研究可以分为三大部分，分别为：

新生代员工的个体特征、新生代员工工作态度与行为特征和新生代员工的人力资源管理。

1）新生代员工的个体特征。

新生代员工的特征又可以分为外在特征和内在特征两方面。

外在特征是指相比非新生代的员工，新生代员工面临的独特的外部环境特点，如家庭环境，包括家庭机构的变化，父母“望子成龙，望女成凤”心态的影响（刘维政,2009）；教育环境，自1978年恢复高考以来，中国社会逐渐形成了尊重知识，重视教育的观点；社会环境，改革开放后我国经济水平大幅度提高，同时政治环境稳定，多种价值观并存（赵伊川,高萍,2009）。

而内在特征是指新生代员工独特的个性和价值观等，其很大程度上受到外在特征的影响。

一直以来，社会各界关于“80后”员工为主的新生代员工内在特征褒贬不一。

贬义者认为他们存在以下五方面的不足：

第一，从“理想型”转变成“现实型”（肖剑科,赵曙明,2010），即更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益，追求物质享受、强调个人本位；第二，自我意识较强，即习惯从自身角度思考问题，控制和管理情绪的能力不足（吕翠,周文霞,2010）；第三，团队合作能力薄弱，即沟通和协调能力不足，更不善于妥协和忍让，从心理上不喜欢与他人合作（孙秀文,2010；吕翠,周文霞,2010）；第四，抗逆能力较差（吕翠,周文霞,2010）；第五，责任感和自我约束力弱：

新生代员工是被“溺爱”的一代，又在改革开放这一重大社会转型期成长，受权钱交易、假冒伪劣、人际关系扭曲等不良社会问题的熏陶及应试教育等因素的综合影响，致使他们社会责任感淡化（李芝山,2007；刘维政,2009）。

在强调80后不足的同时，80后具有以下亮点，比如，学习能力和创新能力强；注重个性的自我完善；思维独立，具有批判精神；有较强的法律意识和自我保护意识；具有开阔的国际视野；喜欢直接的沟通方式；敢于挑战权威等。

可以归纳为以下三个方面：

第一，开放性较强，由于新生代员工受教育程度明显提高，因而对新鲜事物的接受度及开放性较强（吕翠,周文霞，2010）；第二，潜力巨大，新生代员工一般具有丰富的文化知识和较高的技术水平，他们渴望有所成就，希望被社会认可，如果能得到正确的引导，便能发挥出巨大的发展潜力（李芝山,2007；鲁虹,2007）；第三，个性突出，不惧权势，与传统的劳动者不同，新生代员工大多个性突出，喜欢按自己的方式工作生活，不愿受条条框框的限制（李芝山,珍费,2010）。

2）新生代员工工作态度与行为特征。

由于新生代员工具有独特的外在特征和内在特征，因而与传统员工相比，其工作态度与行为也表现出一定的特征（谭亚莉,廖建桥，2005）。

具体而言，第一，工作态度方面，珍费（2010）指出80前员工对待工作兢兢业业，脚踏实地；而80后员工更追求一种结果导向的工作态度，喜欢以自己的方式和节奏完成工作；自我本位主义使其在团队组织更自我，他们也重视责任感，并更希望看到个人价值；第二，心理契约方面，王庆燕和石金涛（2007）以382名进入企业组织一年半以内的新员工为样本，从心理契约具有动态性的角度出发，考察了新员工进入企业组织后的社会化过程中，心理契约预期、心理契约执行与心理契约违背三方面的变化。

结果验证，心理契约在我国具有不同程度的短期动态变化的特性，具体情况因心理契约的预期、执行和违背的各维度而有所不同。

同时，新员工早期工作经验与心理契约执行中的交易性义务变化有显著性差异；第三，工作期望方面，李强等（2006）研究表明新员工组织社会化实质是新员工的调整和适应过程。

新员工入职期望在结构和内容方面具有以下特征：

重视工作的个体发展方面，忽视工作的社会性方面；对成就、自我实现、权力的需要远高于对归属和爱的需要；关注企业以人为本氛围胜过关注企业管理的科学性和公平性。

新员工的入职期望在经历企业制定的社会化策略后发生显著变化，其中，对工作和团队的期望显著降低，而对企业的期望有所提高；第四，组织承诺与忠诚度方面，刘红霞（2010）通过调查研究表明，80后员工的组织承诺及其各成分的平均值得分均低于80前员工，且在组织承诺及感情承诺、规范承诺、经济承诺上都存在显著的差异。

这主要是因为80后员工难以感受到来自组织的关系和赏识，缺乏对组织的忠诚和服从，注重对物质利益的追求而导致的；第五，离职率方面，姚月娟（2008）、孙秀文（2010）、王玉洁和杜常贺（2010）等研究表明，与年长员工相比，新生代员工无论对工作的满意度，还是对企业的忠诚度有显著降低。

全国著名的美世人力资源咨询公司的调查中，55%的新生代员工认为，只要其他公司提供更好的福利待遇和发展机会，他们就会选择跳槽。

3）新生代员工的人力资源管理。

新生代员工独特的个性及工作价值观给传统的人力资源管理带来了巨大的挑战，为了促进新生代员工产生更大的生产力，国内学者对新生代员工的人力资源管理进行了深入的探析，具体包括以下几个方面：

①招聘方面，孙秀文（2010）指出，80后的招聘工作必须遵循“人事匹配”的原则，采用科学手段测评应聘者素质，了解其兴趣、性格、人品等多种潜在的素质，判断出与组织的价值观是否匹配；②培训方面，由于新生代员工对新知识有很大的需求性，同时其又处于职业生涯起步阶段，他们迫切地希望能够施展个人才华，提升自我。

企业有针对性的培训不仅可以培养员工对企业的忠诚度，建立员工与组织良好的心理契约，还可以深入了解员工的潜力，促进人力资源管理的良性发展（孙秀文,2010）；③沟通方面，尽量少用传统的发号施令的沟通方式，采用集体讨论式沟通，如做决策前鼓励员工发表见解，以确保决策的有效执行；采用新的沟通方式，如电子邮件、MSN等工具孙秀文（2010），以合作伙伴关系代替单向控制型关系（李芝山,2007），给予新生代员工充分的信任与认可（姚月娟,2008），增加沟通的频率（李芝山,2007）；④职业生涯规划方面，80后员工更关注的是广阔的发展机会，因而难以形成对组织的忠诚，离职现象较为普遍。

企业可与员工共同制定职业生涯规划，为员工提供共同远景，将企业的目标与员工的期望结合在一起，为其提供施展才能的舞台（孙秀文,2010）；⑤企业文化方面，实现以惩罚为导向的监督模式向以促进员工绩效提高和员工发展为导向的监督模式的转变（李芝山,2007）。

周石（2009）指出为了适应80后员工的特征，必须建立以人为本的企业文化，充分尊重80后的个性；把工作设计的更有意思和快乐；⑥完善激励机制，明确绩效考核制度、建立公平合理的薪酬体系和用人机制，实现薪酬的内部公平、自我公平以及外部公平，充分体现员工的价值（孙秀文,2010；周石,2009）。

适度设置奖金比例，正确对待个人绩效与团队绩效，既要重视个体绩效，也要考量团队整体业绩（姚月娟,2008）。

推行独居特色的福利计划，如实施弹性自助的福利计划，奖励旅游等（韩振燕,方焕廷,2007），增加工作本身的吸引力，增强其丰富性，设计出一套能满足员工内在需求的工作体系（姚月娟,2008）；⑦参与式管理，可以化消极服从为积极地参与，能收到集思广益而明智的决策的效果，也可以大大降低80后强烈的反抗抵制心理（孙秀文,2010）；⑧采用指导人计划，即传统的师徒制，师傅通过给予新生代员工生活和工作的建议，提供心理上的支持，促进他们的学习和成长，同时增强他们对企业的认同感和忠诚度（吕翠,周文霞,2010）；⑨制定EPA（员工援助）计划，吕翠，杨培兴，周欢（2010）指出随着社会竞争的加剧及新生代员工抗挫能力较弱，员工援助计划EPA应引起关注，在员工新入职三个半、半年的关键时期，对他们进行心理健康调查，及时发现心理问题并给予指导。

（3）国家自然科学基金资助的相关课题

从国家自然科学基金近年资助的项目来看，研究新生代员工特征和管理的课题不多，张广胜（2009）研究了新生代农民工市民化进程，杨东涛（2009）研究了新生代农民工组织认同对工作嵌入及其绩效影响的影响，乐国安（2007）研究了新员工期望与组织社会化早期的员工适应问题。

关于人力资源差别化管理的课题比较丰富，如杨杰（2009）探讨了人力资源管理措施对知识工作者组织认同与专业认同的影响、韩践（2006）研究了高新技术企业员工多元化管理与企业创新，刘善仕（2010）研究了中国背景下的人力资源构型与组织绩效的关系，赵曙明（2007）探讨了转型经济下我国企业人力资源管理若干问题，许庆瑞（2000）研究了提高工作者绩效的人力资源管理模式。

尽管国内学者对新生代员工及人力资源差别化管理进行了大量的理论研究，但仍存在诸多问题，主要表现为：

第一，关于新生代员工特征的研究大多以定性为主，缺乏以客观数据为基础的调查；第二，对新生代员工特征的影响因素未进行系统的探索，特别是未探讨中西方文化对比下，西方国家新一代（如美国的Y代）与中国新生代员工特征的差异及原因；第三，以往研究大多只关注了新生代员工的个体特征，而忽视了新生代员工职业态度与行为的特殊表现，如心理契约、组织认同、组织承诺以及组织冲突时的行为特征；第四，缺乏将新生代员工与人力资源差别化管理相结合的研究，特别是实证研究，应在上述基础上总结出适应中国新生代员工人力资源管理的理论。

主要参考文献：

Ahlrichs,N.S.2007.Managingthegenerationsdifferentlytoimproveperformanceandprofitability.EmploymentRelationsToday,34

（1）:

21-31.

Boyd,D.2010.EthicaldeterminantsforgenerationsXandY.JournalofBusinessEthics,93:

465-469.

Broadbridge,A.M.2007.Experiences,perceptionsandexpectationsofretailemploymentforgenerationY.CareerDevelopmentInternational,12（6）:

523-544.

Burns,D.J.,Reid,J.,Toncar,M.,Anderson,C.,&Wells,C.2008.TheeffectofgenderonthemotivationofmembersofgenerationYcolleges