发展战略民营医院市场营销竞争与发展策略.docx

发展战略民营医院市场营销竞争与发展策略.docx

《发展战略民营医院市场营销竞争与发展策略.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《发展战略民营医院市场营销竞争与发展策略.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

发展战略民营医院市场营销竞争与发展策略

（发展战略）民营医院市场营销竞争和发展策略

民营医院市场营销竞争和发展策略

民营医院是我国医药卫生体制改革新形势下出现的打破公立医院壹统天下、促进竞争、改善服务的营利性医疗机构，极力改制的初衷是吸引民间资本、社会资本和外资进入医疗服务行业，发展股份制、中外合资、中外合作等多种所有制形式的医疗服务机构。

于市场化的过程中逐渐引入市场竞争机制和XX公司治理模式，抛弃原有的生、硬、冷、的休克鱼工作作风，取而代之的是壹种新型的市场规则，通过市场竞争行为促进医疗市场形成多层次、多样化的服务模式，满足大众不同的需求，同时于过程中向国际成功的医疗管理模式学习和借鉴，以此激活现有体制下的休克鱼。

于现有竞争条件下，民营医院是弱势群体，要于国有医院占绝对地位的环境中生存和发展，就必须面对市场，要面对市场，就必须有壹套和自身生存发展的内外环境相适应的营销运营策略。

民营医院如何创造市场竞争优势：

目前，民营医院面临壹个最大的发展障碍就是知名度和医疗品质的美誉度低，请不到或留不住知名的科室专家或医疗技术专家，吸引患者以及对患者的持续影响能力比较弱，壹句话，民营医院的信誉度和品牌树立需要壹个长期系统地规划过程和循序渐进的策划过程。

相对而言，民营医疗机构的最大优势就是包袱较轻，“船小好掉头”；医院机制灵活，于运营管理上相对超前，有较大的优势；民营医院的专科服务仍能够根据市场或服务半径内的医疗需求创造特色；民营医院自律性较强、收费较为合理、服务态度好等。

当然，于现阶段民营医院要想突破公立医院和大型医疗实体于技术、整体规模、资金、后备技术力量、政府政策资源等方面的优势、就必须避免和事业医院及大型医疗实体面对面展开全方位竞争，需避实就虚。

根据市场情况，形成差异化、不对称竞争特点，逐步蓄积资源力量，培育自己的核心竞争优势，向地区占有率强势综合型或单科（项目）实力型发展，于特定的领域形成规模优势、技术优势、人力资源优势，有效制约公立医院和大型医疗实体于整体技术、规模上的优势，达到制衡和发展的目的；突破公立医院等大型医疗实体对整个市场的影响及整体优势，形成具有自主特色、品牌知名度高的医疗发展潜力和地位。

于这种情况下，民营医疗将如何和公立医疗等大型医疗实体于同壹起跑线上展开激烈竞争中凝聚核心竞争优势，形成差异化，于市场竞争中瓜分壹定的市场份额，将成为民营医疗不对称发展的关键，可持续的关键，所以民营医院于日益激烈的医疗市场竞争中如何求得生存和发展，必须重视其市场营销管理和公共关系管理。

根据笔者于对国内民营医院现状的调研，对现有民营医院的市场拓展和管理提出以下建议，以抛砖引玉，和业界共勉。

壹、通过医院的战略管理建立持续优势：

医院工作复杂精细，其知识密集性强、科学技术性高、服务内容广、时间性强、规范性和随机性且举、资源配备要求复杂以及整体协作性强；医院的价值链构成以及业务流程较复杂；加上医院工作责任重大，事关病人生命安危，社会关注度高；患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点；再加上医疗技术的发展日新月异等，这些复杂的特点对医院运营管理提出了新的要求，使医院运营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突和资源匹配决策。

而且医院管理比其他组织管理更明显的复杂性、自成系统性以及壹定程度的封闭性，管理者往往于达成内部目标和行使组织内管理职能上花费更多的时间和精力。

由此，医院的系统决策、计划资源决策以及市场推广决策成了现代医院运营决策的重点，我们称为医院的战略管理决策和战略管理运营模式建设。

医院的战略管理实际上就是指医院于对医院的运营环境分析和内部势态分析后确定于壹定时期内要实现的运营、管理、市场目标，以及为了实现目标所制定的主要政策、制度、业务流程和各个阶段、各个指标执行的详细计划。

现代医疗市场的发展能够说是瞬息万变，其未来不仅涉及面广，而且往往是不确定的，医院运营管理者于设计新目标和承担组织各种新任务时，应于科学分析的基础上，审慎地权衡医院内外各种有利和不利条件，论证能否成功。

虽然于作出决策时要冒“企业之大不韪”，但它决不是投机式的，而是科学诊断的举措，改变了以往按步就班，缺乏计划性和灵活性。

所以说现代医院的管理者应具备壹定的战略管理意识，于现代管理理论和技术发展、以及所于地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院运营管理工作中出现的壹些新情况、新现象、新问题。

比如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益和经济效益的矛盾问题，医院于区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。

医院领导者应不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展和医院内部变革的协调问题，如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措，于战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、运营决策、管理决策、得到良性运行，以高品质，高水平的医疗品质为社会，为人民更好地服务。

于实施医院战略管理和系统资源决策时，必须从战略管理的三个层次来对医院的发展进行规划：

首先，以总体运营战略的设计对医院的运营性质进行清晰地说明和界定，保证整个运营目标的壹致性，建立企业统壹的精神价值和事业追求，让员工于清晰地了解企业的目的和发展方向下参和企业的运营活动，同时为企业资源匹配提供决策基础和评估标准。

让组织目标于组织结构中能有效地分解且成为各运营单位的绩效指标，既而评估和控制成本、时间、和绩效考核。

于医院的远景、使命、目标和实现的手段的执行过程中，根据市场的特点和竞争格局选择医院的重点发展项目或技术，即优势服务医疗产品，且使其于医疗市场中保持长久的竞争优势，且且通过合理配置医院内的各种人、财、物等资源，通过提高资源的组合力和使用效率，使医院的各项业务相互支持、相互协调、共同发展。

其次，以业务战略的设计对医院的竞争产品进行规划和核心竞争打造。

医疗业务工作是医院的核心构成部件，医院的每壹个临床科室均是壹个业务竞争单位，每壹个临床科室均有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。

因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每壹个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照运营目标拓展市场份额。

第三，以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略于各职能部门中的执行规划和执行行为指导，有效地运用关联管理效能，保证医院战略目标的实现。

比如医院运营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。

各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽，犹如“牵壹发而动全身”；所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等，于职能战略的规划中特别要注意目标或运营指标分解的科学性和适时性，以及绩效考核的结果首尾相应，达到考核的结果壹定要得到绩效。

民营医院实施战略管理的目标是使得医院理清壹条明确的发展之路，制定明确的目标和可达到的市场地位，且坚定不移地上下协同去贯彻实施，才能求得医院的生存和发展，制定且实施战略管理指导文本，是民营医院保持市场竞争力优势的重要原则，而目前战略管理恰恰是非赢利性医院所缺乏或不重视的，可用来解释医院职工因需要没有满足而潜力尚未完全发挥的可能因素。

它共分自我实现需要、尊重需要、社交需要、安全需要和生理需要五个层次。

1、自我实现需要，这是指职工希望使自己的潜能充分发挥出来的壹层需要，它要求管理者寻找和清除阻碍职工能力奉献的因素。

医院职工认为工作中难以发挥潜力的主要因素为“领导不重视和不支持”。

工作中缺乏成长和发展机会的直接原因为“缺乏科学客观的工作考虑核标准”，“领导不重视培养职工”，以及“尚不具备任人唯贤的企业环境”等；

2、尊重需要，指人们希望获得公正评价和自力应付所处环境，即获得他人尊重和自我尊重的结合。

具体表现为社会地位、单位内地位、参和管理决策机会和工作自主权等；自我实现和尊重需要为高层次的心理感受型需要，如能得到基本满足，将产生强烈而持久的激励力量。

相对而言，医师等受教育程度较高的职工更为注重这俩种需要。

3、社交需要，为壹类情感归属的需要，它体现人们期望寻求和谐协调的工作和生活环境的愿望；

3、安全需要，表现为追求安定的生活和工作的安全感；

4、生理需要，这是壹类出于生理机制的需要，是最基本的需要，表现为衣食住行的基本生活要求。

这五种需要中，人们的满足欲望是从低到高循序产生的，医院管理者于工作中也应设法首先满足职工较低层次的迫切需要，既而创造企业内外人本满意工程，成功的企业证明人本营销是百年品牌的基因。

二、营销绩效管理是持续营销的阶梯：

正确对待医院的利益，也就是处理好医院的经济效益、社会效益、市场效益，总体效益和局部效益，以及医院长、中、短期效益的关系。

于民营医院众多的利益关系中，最主要的是经济效益、社会效益、市场效益的关系。

于市场营销管理活动中均要讲求社会效益、经济效益、市场效益三者且举，尤其要重视的是民营医院于追求经济效益的同时，壹定要重视社会效益和市场效益。

于社会主义市场经济体制下特别是医疗市场改制初期，游戏规则仍未形成，社会公众对民营医院的作用认知仍未形成时，民营医院要参和竞争，提高运营效益，必须要树立营销绩效管理意识。

营销绩效管理实际上是企业对其会计指标（赢利性比率、权益收益率、流动比率、活动比率）、市场指标（市场占有率、品牌资产增长、分销范围等）、社会贡献指标（医疗基本保障、政府分担等）进行分类设定既而待到运营年度进行综合评定的效益管理过程，要求医院于开展市场营销活动中要不断降低成本，节约费用，以尽可能少的人力、财力、物力消耗和浪费，取得尽可能好的社会效益、经济效益和市场效益。

为此，医院必须于整个市场营销过程和每个管理或服务环节贯彻营销绩效管理意识，科学制定医院年度营销计划和季度、月度营销计划，严格执行和控制，加强营销成本核算，确保各部门、各科室、各职能岗位有效地完成医院总体的营销目标，实现医院的运营战略。

三、品牌运营是市场营销管理的羽翼：

可口可乐XX公司总裁伍德拉夫曾宣称，即使整个可口可乐XX公司于壹夜之间化为灰烬，仅凭“可口可乐”这块牌子，他也能于很短的时间内东山再起，要正确地理解这句话，我们必须深入地理解让产品充满力量和魔法的品牌价值。

人们关于品牌价值的界定，习惯于从俩个方面来讲，第壹是品牌的定位，即让消费者明确地识别且记住品牌的利益点或个性，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或劳务，且使之同竞争对手的产品或劳务区别开来；第二是品牌的资产，即品牌的可出售资产化，通过对品牌的认知度、知名度、忠诚度、品牌联想、其他资产的评估进行品牌的财务价值管理。

由此，于医疗行业，医疗品牌是指医院的整体识别系统和企业有形产品、服务满足方式以及营销传播管理的综合体，过程表现通过服务临床科室、业务流程、服务人员、技术能力、服务活动、服务环境、服务设施、服务工具和服务主体的名称或标识符号等，最终凝固到壹个理念、壹个标识上，形成患者的第壹消费意识。

作为医疗品牌，应由三个层次构成：

壹是基本层，它指的是企业医疗服务能够满足患者的基本需求；第二层是强调的为特定患者提供特定的需要和期望值；我国大多数企业目前就处于这壹层次；第三层是扩展层，其实就是“附加值”，是感性的、人文的东西，即是品牌于消费者心中形成了牢固的价值观，比如健康态度、社区公民意识等。

于医院的市场营销活动中树立品牌运营意识其意义于于：

壹是有利于就医患者对医疗服务优势的识别；二是有利于保护医疗服务知识产权和促进医疗服务创新；三是有利于医院进行社会关系营销；四是有利于医院开展内部营销管理和公关活动；五是有利于拓展医疗服务渠道和医疗服务市场。

现代医院的竞争，已不单单地局限于某壹方面或某壹层面的竞争，比说单纯地说是技术的竞争，人才的竞争，或者是服务的竞争均是片面的，即使有壹定的道理也主要是站于了某壹角度。

如果从市场营销或经济利益本质特征的角度来见，医院的竞争实质上是品牌的竞争，因为医院的品牌是向就医患者长期提供的壹组特定的产品，利益和服务。

好的品牌不仅传达了品质的保证，而且仍体现了承诺、优质、文化等内涵。

因此，医院于市场营销活动中必须具有品牌运营的意识，有不断地进行品牌的传播创新，把握其核心精神和核心价值，这样才能使民营医院于就医患者的心目中保持持久的美誉度和指名度。

四、整合营销是顾客指名的强心针：

整合传播是营销计划的系统协调推进概念，要求充分认识用来制定品牌传播综合计划时使用的各种带来附加价值的传播手段（普通广告、直接反应广告、销售促进活动、公共关系等）将之有效组合，使其具有良好的清晰度、连贯性的信息，使传播影响力最大化，实际上是利用壹切企业和品牌能接触到的信息源去吸引消费者。

医院的整合营销传播于企业实践中的方法是把新闻点、广告策划、公关活动、品牌推广、形象展示、企业事迹宣传等所有的营销推广活动进行壹元化的整合，让公众从不同的接触点上获得对医院壹致信息的理解，这个过程有几个方面的整合，壹是信息资源的整合，要求从壹个更广泛的角度来见待和使用医院的信息资源，且将其整合于壹起使用；二是使用目的的整合，将信息资源形成壹个合力，为医院的营销目的目标服务；三是沟通策略的整合，让顾客从不同渠道得到的有关医院、品牌、科室、服务的信息是统壹的，壹致的。

实际上整合营销的过程管理是壹种沟通管理过程，是和医疗患者或公众进行平等沟通的行为。

通过整合营销壹元化策略，更易于将医院的内于运营理念和外于公众形象全面系统而有机地展示于广大公众面前，使社会公众或目标公众清晰地了解医院的运营哲学、价值观、运营原则和管理理念，从而使医院的品牌形象能够民心向上，提高医疗患者对医院的忠诚度和指名度，民营医院树立整合营销的意识的意义于于，结合目标顾客、服务半径、企业资源、服务项目特性选择适当的推广组合，以达到成本低、效益高的目的。

五、公共关系管理是企业美誉的风火轮：

医院是技术、价格、服务、环境、实力等的集合体，他仍不是简单的服务经济，而是信息不对称、心理感受复杂、医患参和较深的相互协同的体验过程，所以可称为体验经济。

体验过程的特殊性要求于医院形成服务公众的意识、真诚互惠的意识、沟通交流的意识、立足长远的意识、创新审美的意识和塑造医院形象的意识；实际是医院要处理好和就医患者关系人、社区公众群体、政府关系部门、医院上游供应商、医院分销渠道成员、不同层次的竞争者以及新闻传媒等的关系管理，高度关注公众利益，倾听公众意见，满足公众需求，加强和公众沟通，争取公众理解、赢得公众支持，广结人缘，通过建立良好的关系互动来增进相互间的认同，从而有利于医院的运营环境和谐，增加各种有利机会。

特别是现代市场经济下的民营医院的领导层壹定要注重公共关系的管理，于作出各种决策时要把医院放到壹个大的环境中去考虑，通过各种途径融合医院和周围环境的关系，于“人和”的环境下推进企业发展。

正如比尔盖茨是微软王国的首席公关员壹样，于某种意义上，医院院长的主要角色就是第壹公关员的角色，特别是于现代信息沟通“短、平、快”的社会，院长的资历、精神风貌、价值观、公众场合的形象可是说关系到医院的实力和服务水平，所以说院长是公共关系管理中美誉风向标。

医院不但要重视外部公共关系管理，同时也要重视内部公共关系管理。

公共关系重视内部协调、沟通的任务，即建立和完善组织内部的沟通渠道和协调机制，促进组织内部信息交流，使组织于充分的信息交流和分享的基础上保持和谐关系状态，以提高组织的向心力、凝聚力。

所以医院必须调动全体成员树立公共关系管理意识，实际上就是通过全员公关意识和行为历练市场竞争的内功，为民营医院创造壹个良好的生存和发展环境。

总之，于机会和风险且存的形势下，把优质服务和良好的医德医风作为医院于“求生存”阶段的传统策略，通过准确的市场营销定位，实施差异化竞争，真正做到了“人无我有、人有我好”的优势，同时提高工作效率，降低医疗成本，追求最佳的社会效益和经济效益以及市场效益，是现代医院运营的永恒目标。

对于既没有国家财政补贴、也没有其他特殊的优惠政策，必须依靠于医疗活动中获取利润才能生存的民营医院来说，更是生存发展的必走之路。

由此，重视对员工进行以市场意识、公关意识、品牌意识、节支降耗成本管理意识、运营绩效意识为核心的现代医院管理教育和企业文化培育，使医院上下达成共识，保障运营管理活动的顺利进行。

随着市场经济的快速发展、人民群众的健康观念的改变，人民群众对医疗服务的需求呈现出多元化发展的趋势，特别是先富裕起来的壹部分群体，对医疗服务有着特殊的需求。

于旧有的医疗体制下的“门难进，脸难见，话难听”现象，今天的广大患者对它已经嗤之以鼻。

由此，改善服务态度，提高服务质量，就成了民营医疗机构管理工作的重点，目前见来仍是掌控市场的良策。

由此，于这难得的契机和广阔的发展空间里，民营医院应左手抓市场营销管理，右手抓医疗品质管理，选好适合自己的路，大步向前