管理案例分析小蓝本.docx

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管理案例分析小蓝本

练习二（第四章至第六章）

一、判断正误题

1．组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。

（　　）

2．环境是影响企业组织设计的唯一要素。

（　　）

3．新东方2001年开始出现危机，合伙成员发生争执，新东方进入创业艰难期，其主要原因是松散制的作坊式结构已经不能适应企业不断扩大的步伐。

（　　）

4．直线职能制结构适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织。

（　　）

5．技术创新是组织取得成本优势的一个重要途径。

（　　）

6．在有充分的信息来预见各种可行方案结果的情况下所作出的决策就是风险型决策。

（　　）

7．从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。

（　　）

8．风险型决策是组织管理最重要的决策类型。

（　　）

9．客户关系管理是企业战略管理过程的主要工作。

（　　）

10．个人决策速度快、风险小，因而现代企业应当多采用个人决策体制。

（　　）

二、问答题

1．企业组织结构的形式主要有哪几种？

各有何特点？

2．为什么说联想对IBM全球个人电脑业务的并购对联想的国际化产生了巨大的推动作用？

3．企业的总体战略主要有哪三种类型？

4．简述迈克尔·波特教授提出的三种竞争战略的主要内容。

5．简述企业决策过程的主要步骤。

6．结合第六章示范案例，谈谈个人决策和集体决策各有什么利弊，分别适用于怎样的情况。

三、案例分析

案例一：

教材第97页第六章案例作业中的案例二（达沃斯“筹委会”主任更替的抉择）

案例二：

刘总的困惑

时间已经到了中午一点多，烟头堆满了烟灰缸，刘平还没有吃饭，上午的沟通讨论会闹得不欢而散，中午的饭局自然不了了之。

“问题到底应该如何解决呢？

三年前的那次改革难道不成功吗？

”刘平又点燃了一根烟，陷入了沉思……

1．体制不济，问题丛生

时间回到三年前，当时的刘平是国营C市公共交通总公司的办公室主任，在政府政策的支持下，刘平所在的公交公司垄断了全市的城市公交运营市场，公司一共开行了50多条公交线路，覆盖了全市各个单位和小区，是市民出行的首要选择。

然而看似垄断了市场，没有竞争对手的公交公司却是连年亏损，问题丛生。

那一年年底刘平照例从财务室拿到了当年各公交线路的成本收益表，总表最下面的一个带负号的红色数字特别刺眼，刘平无奈地接受了这个结果——今年又要亏损了。

刘平随便看了看客流量较大的19路车12月的单车成本收益统计结果——亏损。

12月是一年中客流量较多的月份，19路也是热门线路，但是运营一个月下来结果却也是亏损，刘平有些不相信，又仔细看了看详细的统计数据：

19路车12月份单车成本收益统计

原因还是燃油费和维修保养费居高不下。

其实这个问题早就已经显现，由于是国营公司，员工没有成本节约意识，也不爱护公交车，公车私用的情况比较严重，这些都造成了燃油费、维修保养费还有罚款都特别高。

公司曾在年初制定了相应的制度（每天车辆进出的时间一律进行登记）来避免公车私用，刘平又翻了翻车辆运用登记表——一切正常，但是费用仍然那么高，这是个意料之中却又不合常理的结果——谁会愿意按实登记去得罪多年的同事呢？

而在大会小会上都强调节约成本、遵守交通规则，真正做到了苦口婆心，效果却也不明显。

“如果把这几个费用大头削减下来，公司盈利应该不是问题。

”刘平自言自语道。

问题当然不止这一个。

当年11月，C市市政府联合C市电视台对C市的市容市貌、公共设施、公共服务在市民中进行了一次问卷调查，结果不仅反馈到了各个相关单位，更是在C市电视台的专栏节目中播出。

正是这次调查报道把公交公司推到了风口浪尖上，被调查者中20%的市民对C市的公交服务非常不满意，还有50%的市民对之不满意，比例相当高。

在对不满意原因进行的统计中，首末班车不按时占到了45%；待人不热情、无礼貌用语占20%；工作人员面对咨询不耐烦占到了15%；其他原因占15%。

面对这份反馈报告刘平颇感无助，公交公司是C市为数不多没有改制的事业单位之一，员工主要有两种类型，一种是十几年工龄的老员工，另一种是前两年事业单位改制后从其他单位转来的员工，这些员工有一个共同点就是都适应了在“铁饭碗”的单位工作。

虽然他们身处服务型单位，但是都没有经历过系统的培训，并不知道如何去提供良好的服务；他们的工资由国家财政负责，每月按时定额发放，“旱涝保收”，因此没有努力工作的积极性；在工作过程中大家也是“一团和气”，互不得罪。

就拿车辆运营登记员张华来说，每天的工作就是画几个钩，签几个字，车辆运营真的一切正常了吗？

大家都心知肚明。

站在张华的立场上考虑：

正常不正常都是那点工资，犯不着得罪多年的同事。

知道问题刘平也无能为力，这都是体制问题造成的，只有大刀阔斧的改革才能解决这些问题。

2．转机出现，改革转型

两年前的那个春天在刘平的印象中来得特别早，因为他听到了一个令人振奋的消息——市政府决定对公交公司进行体制改革，薪酬从财政剥离，下放人事权、管理权，完全盈亏自负，领导岗位重新竞聘。

刘平觉得这是个大显身手的机会，虽然当时公司的问题颇多，亏损很大，工作作风散漫，但是刘平有信心改变这种状况。

于是在一个月后的竞聘中凭借多年的工作经验以及对未来公司改革的构想刘平如愿成为了公交公司的总经理，他将公司名改为欣龙公交公司，意在“兴隆”。

大权在握的刘平也倍感责任重大，脱离财政支持的公司如果继续亏损，公司上上下下几百人吃饭都成问题了。

事不宜迟，刘平开始了他的改革之路。

首先，改革现行管理体制。

公司从财政剥离后“大锅饭”的体制已然不适应，刘平决定重新定岗，所有行政管理人员全部重新选岗，以岗定人，按劳付酬，并制定严格的绩效考核和奖惩制度。

比如规定负责车辆运营登记的员工按实登记，不定期巡查。

考核奖惩方面将登记违规并进行罚款，经查实后将罚款收入的30%作为给登记人员的奖励；若出现隐瞒包庇的情况，出现一次登记人员当月奖金减半，两次则扣除当月全部奖金。

其次，改革经营模式。

刘平认为连年亏损的直接原因在于员工收入没有与运营成本挂钩；管理松懈的直接原因在于责任不明，制度不严，人情关系凌驾于制度之上。

为此刘平将公交车的经营权与管理权分离，变“公车公营”为“公车私营”。

具体措施是一次性买断公司的司机和售票员，将公交线路的运营权全部向社会公开招标承包，优先公司的老员工。

私人承包后公交车的日常经营权交由承包者，承包者在缴纳一定管理费以后可以获得该公交车运营收益的90%（另外10%归公司所有），同时承包者需承担车辆运营过程中的所有成本，真正做到盈亏自负。

公交公司仍然拥有对公交车的管理权，负责整体运营管理、线路、车次的增减调整等。

改革措施公布后，除少数老员工不理解以外，公司上下都非常支持。

特别是公开承包的那天上午，很多原来的员工及一些社会上的应招者都来到公司参与现场招标承包，竞争异常激烈。

公司经过综合考评筛选仅半天就将所有公交线路全部承包出去，仅管理费一项的收入就能保证公司一年的运营开支，刘平感到非常高兴。

管理权与经营权分离的新模式减少了公司日常管理的阻力，行政管理人员不必再碍于情面放松管理，极大程度上降低了违规现象的发生；而私人承包经营盈亏自负使得运营成本得到有效控制，司乘人员的服务态度也有了很大改善，形成了管理规范、高效运营的良好局面。

3．一波刚平，一波又起

时间来到两年后的今天，改革两年来欣龙公交公司一直经营得比较顺利，公司员工的月收入相比改革前增加了不少，普通管理人员的月工资达到了2500元以上，年底还有奖金分红。

在C市算一个比较不错的收入水平了。

公交车收益成本都有了大的改变，以19路车为例：

改革前后19路车单车月成本收益统计

从上表中可以看出，改革后公司管理费、利润提成增加的同时承包者收入大幅增加，真正做到了“双赢”。

但就在公司运营走上正轨，刘平为自己的改革成功感到高兴的时候，C市为创全国文明城市针对市容市貌、公共设施服务的一次问卷调查的反馈报告又让刘平如坐针毡。

原以为盈亏自负后会改善司乘人员的服务态度，进而提升市民满意度，但是令他始料不及的是这份反馈报告中显示仍然有近10%的市民对C市的公交服务非常不满意，还有40%的市民对之不满意。

而造成市民不满意的原因却发生了很大的变化，刘平对比了两年前的反馈报告：

改革前后公交服务调查反馈报告对比

从这两份报告的区别中刘平发现了问题所在，司乘人员的服务态度是好了，但是盈亏自负的经营方式让他们为了更多的收入而做出其他让乘客不满意的行为，比如说随意上下客，长时间等客等。

为此刘平在今天上午召集各线路负责人开了一个沟通讨论会。

会上刘平把情况作了一个详细的说明，并为公交运行制定了一个详细的规章制度。

其中包括每辆公交车按标准间隔时间发车（5~15分钟）；全程运行时间设定一个标准范围，公交车的单程运行时间不得超出该范围；严格执行到站上下客等等。

制度一宣布会场顿时炸开了锅：

“当时说好了经营权下放的，现在又要干预我们！

”“我们又没有无节制的等客，为了赚点生活费当然要多等等了。

”“调查都是夸大的！

”“如果这样子我们怎么赚钱，亏了的话有谁能补贴我们！

”……

沟通讨论会慢慢演变成了各负责人对新规章的声讨会。

但是刘平与公司其他领导的态度也很强硬，刘平当场表示：

“这个规章制度从下月起一定要严格执行，否则公司有权收回其承包资格。

”24路车的负责人也毫不示弱：

“24路本来客流量就少，如果按照这种规章制度我们根本不能赚到钱，不做就不做，反正我是不会改的！

”话音刚落他就离开了会议室。

其他线路的负责人情绪也很激动，最终讨论会不欢而散。

刘平把自己关进了办公室，烟头堆满了烟灰缸，中午一点钟还没有吃饭，“如果真的都不承包了，公司未来几个月就会失去收入，那公司这么多员工该怎么办？

更重要的是市民的出行肯定会受到影响，这种损失更是无法衡量的。

可是如果对市民的意见不理睬，那公司的社会压力会更大，公交公司本身就是为市民服务的，怎么能够为了盈利而降低服务质量呢？

到底该怎么办呢？

两年前那次改革难道不成功吗？

刘平又点燃了一根烟，陷入了沉思……

问题：

1．你对公司三年前的改革如何评价？

2．刘平应该如何解决提供良好的服务与盈利之间的矛盾？

（作者：

电大工商管理专业（本科）学生胡安平，指导教师：

湖南电大常德分校辛治杰）

案例三：

成荣的授权计划

成荣是成荣肥料公司的董事长兼总经理，他单枪匹马闯下了今天的事业，控制公司30年之久。

即使在公司日益扩大的今天，他仍然事必躬亲处理所有的事务，下属只是他可以随意支配的助手。

最近，成荣发现公司员工并不欣赏他的管理作风。

同时，61岁的他对自己严格要求的每周70小时的工作时间也有吃不消的感觉。

去年，他终于决定让下属分担一些责任。

他打算逐渐放弃自己的管理角色。

于是他邀请了一些顾问，为公司拟定了专门的管理制度。

顾问们建议他从内部提拔三位资深经理以使他卸下一部分重任，退居咨询和顾问的地位。

成荣还接受了顾问们的建议，从外部请来了袁平担任管理发展部经理。

此外，顾问们还告诉成荣，经理们对于如何经营自己的部门必须提出更多的创意，对于他们的管理能力也有必要加强。

整个授权计划进行得很顺利，经理们的责任日益加重。

袁平积极地开展了训练计划，教授一些员工沟通和作决策的技巧。

成荣批准他邀请国内知名专家们作专题演讲，收到了很好的效果。

三位得到提拔的新经理都已在成荣公司服务多年，他们起先对成荣是不是会百分之百支持授权政策心存怀疑，因为他们认为成荣独揽大权已成习惯。

然而，真正使他们信服的还是成荣的行动。

当经理们谈论道打算在自己的责任范围内实行某些改变时，成荣很高兴经理们能够迅速承担起责任。

成荣虽然还以主席的身份参加高层主管会议，但是他一再声明会在“几个月后”退出这类会议。

然而，在新经理们开始执行其变革后不久，成荣开始担心那些新经理的所作所为了。

顾问们告诉他，他们的行为并没有超出其职权范围，成荣才打消了干预的念头，直到他听说营销经理张浩计划把产品直接销给零售商。

事情发生在一次会议上，张浩还没有解释清楚他的计划，就被成荣厉声打断了：

“你不能这样做！

上一次我们的尝试几乎把公司弄垮了”。

张浩平静地回答说：

“那是几年前的事情。

我刚才说过，依现在的市场情况和我们的能力，如果要打算拓展产品的销路，不仅应该这么做，而且势在必行”。

成荣直截了当地制止张浩继续说下去，他不愿意听任何解释，迈开大步走出会议室，留下其他人面面相觑，不知如何是好……

问题：

1．你认为成荣面临的主要问题是什么？

2．你对成荣的授权计划有什么好的建议？