方针管理教材.ppt

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方针管理之C&J观念课程）2001200166.10.2.10.233前题训练目的观念介绍各种型态的管理各种型态管理的比较方针管理的定义方针管理的逻辑方针管理的展开推动方式与概念方针管理体系C&J介绍特性及目的工作计划书结尾观念（R4-R6）4H课程大纲训练训练目目的的了解方针管理的意义及内容了解方针展开方式计划的基本技巧控管的内容及工具回顾反省的技巧标准化C&J的定位及具体做法各种型态的管理各种型态的管理专案管理特别性或短期性的工作管理新车开发日常管理达成日常业务目标的管理生产达成率目标管理着重目标达成的业务管理提案件数方针管理提升沟通性的工作管理各种型态的管理全方位管理方针管理与目标管理的比较方针管理与日常管理的比较方针管理项目日常管理项目l以打破现状来提高水平l改善的工作l缩小变异l维持的工作时间的经过水准好时间的经过水准好明示目标与方策，并追踪方策的实施状况。

以高阶主管所期待的适当水准作为维持管理的前提，包含改善活动。

二二十十一一世世纪纪是是强强调调创创新新、速速度度、团团队队的的世世纪纪，企企业业必必需需要要能能突突破破现现状状，并并持持续续不不断断观观念念革革新新，在在创创新新之之余余又又不不能能迷迷失失方方向向，才才能能生生存存，而而方方针针管管理理的的实实施施正正是是企企业业突突破破现现状状、观观念念革革新新又又不不会会迷迷失失方方向向的具体做法。

的具体做法。

为何要推行踪针管理根据公司宗旨、经营基本方针设定公司中长期方针。

根据公司中长期方针，决定该年度总经理、事业部处长及经理方针。

根据上级方针，设定目标、目标达成方策及方策实施状况的管理项目。

针对方针书、实施计划书的内容进行教育训练。

根据方针书、实施计划书进行改善及维持的活动。

解析问题点，掌握问题点的原因，采取异常处置。

整理问题点，列入下年度计划（P）中的方针。

查核目标达成度及方案实施状况。

掌握计划与实施结果的差异，并找出问题点。

PDAC方针管理基本架构方针管理的定义方针方针（Policy）（Policy）：

企业观念，：

企业观念，VISIONVISION，公司的，公司的经营策略，上级的信念指示经营策略，上级的信念指示方针管理（PolicyManagement）：

为为了了达达成成公公司司的的经经营营方方针针，将将必必要要的的课课题题（工工作作）配配合合组组织织架架构构展展开开，并并有有系系统统的的运运作作计计划划（P）（P）、实实施施（D）（D）、检查、检查（C）（C）及修正及修正（A）（A）等措施的一种管理方法。

等措施的一种管理方法。

方针管理的特征u强调沟通的管理强调沟通的管理u追根究底的管理追根究底的管理u强调持续改善的管理强调持续改善的管理u注重自我责任的管理注重自我责任的管理u过程与结果并重的管理过程与结果并重的管理好的过程（正确的方策）不好的过程（错误的方策）好的结果（目标达成）不好的结果（目标未达成）基本上好的结果是来自于好的过程基本上不好的结果是来自于不好的过程只看结果的类型因为外在环境的急速变化，原来预期可以达成的部份产生了变化方针的要素方针是进行某事之际，所规定的行动与处置的方向及原则，方针是进行某事之际，所规定的行动与处置的方向及原则，亦即作某事时之基本做法、目标方向，如指示方位之指针。

亦即作某事时之基本做法、目标方向，如指示方位之指针。

方针管理的优点：

方针管理的优点：

业绩的提高业绩的提高成本降低成本降低提高工作效率提高工作效率个人能力的提高个人能力的提高向心力的提高向心力的提高有效的管理工具有效的管理工具目标、方策展开目标、方策展开类型类型目标方策管理项目目标方策管理项目上级下级目标方策管理项目目标方策管理项目上级下级目标、方策系统图目标方策/目标方策/目标经理科长承办目标、方策展开矩阵目标、方策系统图目标方策目标方策目标方策目标方策目标方策

（2）

（2）显显示重要的示重要的课题课题（3）（3）具挑具挑战战性性（4）（4）有达成目标的有达成目标的期期间间

（1）

（1）精精确确而可衡量而可衡量目标四项基本特性目标四项基本特性管理项目定义：

用以反映或衡量工作执行程度的衡量指标。

结果系的管理项目确保工作成果的管理指标，即我要得到什么要因系的管理项目确保品质的手段，即我要做什么种类：

管理项目的种类管理目的管理目的管理特性管理特性（水水准与准与幅度幅度）管理的循管理的循环环行行动动基基准准管理管理图进度图进度管理表管理表管理的主管者管理的主管者（责责任者任者）管理项目应具备的事项管理项目应具备的事项方针管理之基本方针管理之基本1.1.目标管理项目最多不超过项，最好在目标管理项目最多不超过项，最好在1515项以内。

项以内。

2.2.下一层的目标值比上一层目标值加严下一层的目标值比上一层目标值加严15%-20%15%-20%，以，以确保目标必达。

确保目标必达。

3.3.目标必须加以定义，目标值必须列出计算公式及数目标必须加以定义，目标值必须列出计算公式及数据来源。

据来源。

4.4.目标、方策、管理项目愈往下位者须更具体化。

目标、方策、管理项目愈往下位者须更具体化。

5.5.上下之间之方针、目标、方策必须有一致性、连贯上下之间之方针、目标、方策必须有一致性、连贯性、紧密关连性，以确保长期经营目的的达成。

性、紧密关连性，以确保长期经营目的的达成。

（最终目标、愿景的实现及短期、中长期兼顾最终目标、愿景的实现及短期、中长期兼顾6.6.方针管理检讨，成果非常好及非常坏都要彻底反省方针管理检讨，成果非常好及非常坏都要彻底反省检讨检讨（胜者恒胜？

败者恒败胜者恒胜？

败者恒败方针管理的注意事项方针管理的注意事项（要点要点方针管理之基本方针管理之基本1.1.目标管理项目最多不超过目标管理项目最多不超过2020项，最好在项，最好在1515项以内项以内7.7.必须有衡量目标、方策实施绩效的指标，必须与人必须有衡量目标、方策实施绩效的指标，必须与人事事（续效续效）考核充分地结合。

考核充分地结合。

8.8.方针管理之检讨结果系及要因系方针管理之检讨结果系及要因系（结果与过程结果与过程）之未之未达及过达项目皆须底检讨。

达及过达项目皆须底检讨。

9.9.方针管理须取得上下及部门间的协调与调整方针管理须取得上下及部门间的协调与调整（水平、水平、垂直之垂直之Catchball）Catchball）。

结果的评价须包含目标达成的困难度与达成度。

结果的评价须包含目标达成的困难度与达成度。

（设定时及年终评价设定时及年终评价）。

11.11.目标、方策、目标值实际状况及内外部环境变化适目标、方策、目标值实际状况及内外部环境变化适时修正、调整。

时修正、调整。

（并非一成不变并非一成不变12.12.方针管理最重要的一环方针管理最重要的一环“诊断必须落实实施，以诊断必须落实实施，以确确认整体方向是否一致。

认整体方向是否一致。

方针管理的注意事项方针管理的注意事项（要点要点公司的推动方式愿景公司（经营）策略年度目标主要方策（重点策略）揭示方针方针展开执行（Do）检查（Check）反馈并行动中期目标u紧密联结紧密联结愿景愿景-策略策略-中期目中期目标标-年度目标年度目标的关系的关系u强化公司目标至个人目标的关强化公司目标至个人目标的关系系u强化重点目标的掌控强化重点目标的掌控u强化回顾反省的能力强化回顾反省的能力u有效累积经验并正确运用经验有效累积经验并正确运用经验部门策略中期方针年度方针变化的基础：

变化的基础：

国际化、技术革新、多样化、人力国际化、技术革新、多样化、人力不足、法律规制、不足、法律规制、E-BusinessE-Business1.1.产业之环境变化产业之环境变化国际化国际化技术革新技术革新多样化多样化人力不足人力不足法律规制法律规制WTOWTO2.2.技术母厂对本公司之期待技术母厂对本公司之期待由生产分担走向开发伙伴由生产分担走向开发伙伴集团外之扩大贩卖集团外之扩大贩卖往高收益企业体质之改革往高收益企业体质之改革对海外生产据点之支持对海外生产据点之支持3.3.竞争他厂的动向竞争他厂的动向对其他行业之参与对其他行业之参与（多角化、新规事业、高科技多角化、新规事业、高科技）对集团外之扩大贩卖之推进对集团外之扩大贩卖之推进商品开发力、技术力、海外进商品开发力、技术力、海外进出等的竞争激烈化出等的竞争激烈化经营环境的变化经营环境的变化本公司的问题本公司的问题对本公司之影响对本公司之影响本公司将来方向定位本公司将来方向定位本公司的经营实况本公司的经营实况应反映中期计划应反映中期计划之课题之课题年度活活动计划年度活活动计划中期经营计划中期经营计划经营计划策定程序经营计划策定程序（例例）过去现在AAPPLLAANN飞跃发展飞跃发展第1期第3期第2期中期经营计划业业绩绩获获利利占占有有率率市市场场的的满满意意度度现状维持水准现状维持水准现状未来像未来像想有的状态想有的状态经营环境（内外）市经营环境（内外）市场、商品的变化场、商品的变化本公司的实力本公司的实力本公司的定位、任务本公司的定位、任务现在过去未来（A-PLAN（A-PLAN第一第一STEP）STEP）中期经营计划的定位中期经营计划的定位方针管理之基本方针管理之基本总经理方针总经理方针目标、方策目标、方策总经理总经理（乘用车公（乘用车公司）司）部门经理方针部门经理方针目标、方策目标、方策部门经理部门经理（各事业部门长、工各事业部门长、工厂总经理厂总经理）科长方针科长方针目标、方策目标、方策科科长长实施计划实施计划C&JC&J实施事项实施事项日程计划日程计划StaffStaff及监督者及监督者（各负责人，含班各负责人，含班长长方针展开的过程方针展开的过程方针管理运营体系方针管理运营体系主流程catchball回馈前期活动之反省回顾中期经营方针中期经营计划年度目标提示企业理念部门经营方针部门中期经营计划厂长、部长方针的展开部门暂定目标之提示年度部长方針年度部门活动计划目标的方策检讨科前一年度的反省回顾年度科活动计划班长/领班/工程师StaffC&J部前一年度活动反省回顾方针制定（P）方针展开（P）Top-management部长（厂长）科长班长/领班/工程师方针管理运营体系方针管理运营体系主流程catchball回馈实施-以日、周、月单位之PDCA循环（管理）实施（D）评价、处置（C&A）Top-management部长（厂长）处长科长班长/领班/工程师定期会议（品质、成本、交期、安全等）工厂、部长经营会议Top诊断1次/半年（至少）部长（厂长）诊断副总（处长）诊断（1次/季）科长诊断科长C&J面谈依实际状况调整STEP1STEP1部门部门（工厂工厂）营运方针之设定与展开营运方针之设定与展开STEP2STEP2部门部门（工厂工厂）中期经营计划之设定与展开中期经营计划之设定与展开STEP3STEP3年度部门经理年度部门经理（厂长厂长）方针与活动计划书之设定与展开方针与活动计划书之设定与展开STEP4STEP4年度部门副理年度部门副理（处长处长）活动计划书之设定与展开活动计划书之设定与展开STEP5STEP5年度科活动计划书之设定与展开年度科活动计划书之设定与展开STEP6STEP6年度组、班计划及年度组、班计划及STAFF计划计划（C&J）之展开之展开STEP7STEP7活动计划之评价与处置活动计划之评价与处置方针展开的实施步骤方针展开的实施步骤过程中的控管过程中的控管在执行过程中，需对目标的达成状况确实掌握管理表管理图已使用之单位：

工厂、生管部、已使用之单位：

工厂、生管部、业务部、品保部、工程中心业务部、品保部、工程中心.已使用之单位：

工厂、生管部、已使用之单位：

工厂、生管部、品保部、工程中心、总经理室品保部、工程中心、总经理室.好检讨回顾反省对对于于目目标标未未达达成成的的部部份份要要检检讨讨出出原原因因，并并提出解决对策提出解决对策